波特戰略管理思想的演進及啟示

張雪平 吳應宇

波特戰略管理思想的演進及啟示

張雪平 吳應宇

本文以波特的三部經典著作《競爭戰略》、《競爭優勢》、《國家競爭優勢》為主線，分析其戰略管理思想的形成、演進與發展成熟的過程，并從中挖掘對我國企業戰略管理與產業轉型的啟示，以更好地指導企業實踐與經濟發展。

波特戰略思想 競爭戰略 競爭優勢 國家競爭優勢

邁克爾·波特（Michael E.Porter，1947-）是哈佛大學的著名教授，是當今全球第一戰略權威，也是當今世界上最有影響的管理學家之一。波特教授成果頗豐，尤以《競爭戰略》、《競爭優勢》、《國家競爭優勢》為代表，這三部經典著作被稱為戰略三部曲，也使得波特教授成為商界公認的“競爭戰略之父”。波特教授豐富的戰略管理思想好比一個挖不盡的寶藏，為企業的經營提供著不竭的養分，對指導企業的戰略管理具有不可替代的作用。

國家的競爭優勢源于產業，產業的競爭力源于企業，企業的競爭優勢源于戰略。可見，戰略管理是企業競爭力的重要甚至是主要來源，它還構成國家競爭優勢的重要基礎。本文以波特的三部經典著作為主線，分析其戰略管理思想的形成、演進與發展成熟的過程，并從中挖掘對我國企業戰略管理與產業轉型的啟示，以更好地指導企業實踐與經濟發展。

一、戰略三部曲的主要內容

《競爭戰略》著于1980年，主要提出了著名的“五力模型”與三種基本的競爭戰略。“五力模型”是幫助企業分析所在行業結構與競爭激烈程度的一個工具，五力指潛在進入威脅、替代品威脅、買方侃價能力、賣方侃價能力、現有競爭對手競爭力等五種競爭作用力，這五種作用力共同決定產業的競爭強度以及利潤率。三種基本的競爭戰略指總成本領先戰略、差異化戰略、目標集聚戰略，這是在分析行業競爭格局的基礎上用來應對五種競爭作用力基本戰略形式。

《競爭優勢》著于1985年，主要提出了“價值鏈”框架。波特認為，競爭戰略的選擇與實施由兩個中心問題組成：一是由產業長期盈利能力及其影響因素所決定的產業的吸引力；二是決定產業內相對競爭地位的因素[1]邁克爾·波特：《競爭戰略》，陳小悅譯，〔北京〕華夏出版社1997年版，第1頁，第2頁。。《競爭戰略》僅僅解決了前一個問題，第二個問題沒有深入考慮，即大多數產業中，不論其盈利水平如何，總有一些企業比其它企業獲利多。而且，一個行業內企業之間盈利水平的差距一般遠高于行業之間盈利水平的差距，這顯然是企業選擇與實施競爭戰略的差異所造成的。那么，這種差異是如何形成的呢？“價值鏈”模型將企業的活動進行了分解，從企業在設計、生產、營銷、交貨等及輔助過程中所進行的許多相互分離的活動來認識競爭優勢的來源，從而較好地解決了第二個問題。

《國家競爭優勢》著于1990年，主要提出了著名的“鉆石模型”。這本著作實際上是前兩本著作從企業與行業向更大范圍——國家的拓展。波特在該書中嘗試著回答為什么不同國家會在不同特定產業形成競爭優勢，他將“五力模型”和“價值鏈”框架中的幾個重要概念融合到“鉆石模型”，提出了打造一個國家競爭優勢的四個關鍵要素：生產要素，需求條件，相關產業與支持性產業，企業戰略、企業結構和同業競爭。

二、波特戰略管理思想的形成與飛躍

波特戰略管理思想的形成與其他學者一樣，也有一個產生與不斷發展、演變和成熟的過程，以三本著作的出版為標志，分別標志著其戰略管理思想的產生和二次大的突破與飛躍，從而逐步形成完善的理論與思想體系。

1．《競爭戰略》：波特戰略管理思想的形成

《競爭戰略》的出版是戰略管理思想發展史上的一個標志性事件，它標志著波特戰略管理思想的形成。波特一直致力于為企業戰略管理建立一套可操作的分析技巧與方法，他在產業經濟學和企業戰略兩方面進行教學和研究經歷為其提供了支撐，開創性地將產業經濟學的研究思路與方法引入到企業戰略分析之中。《競爭戰略》在企業戰略和產業經濟學兩個領域間架起了“橋梁”，為思想性與實踐性都極強的企業戰略領域提供了一個實用的分析框架，使得戰略管理者之間有了通用的“語言”，方便了戰略管理者之間的交流與溝通，促進了戰略管理的評價客觀化，也使得企業戰略管理真正成為一門科學。《經濟學人》雜志曾這樣評論邁克爾·波特“波特的使命是帶來了一場知識革命：將管理與嚴密的經濟學分析融為一爐，用真實案例詳盡地說明經濟學理論，從而創立了一門新的學科，它能同時激發學者和商業實踐者。”如今，盡管存在一定爭議，但“五力模型”仍是深受學界與企業界的深度認可的工具，已成為行業分析的經典范式，在實踐中被廣泛使用；三種基本的競爭戰略仍是企業在戰略思考中遵循的基本思路。

2．《競爭優勢》：波特戰略管理思想的第一次飛躍

縱觀《競爭戰略》全書，雖然提出了成本領先、差異化、目標集聚等三種應對五種作用力的競爭戰略，但總體上看，《競爭戰略》過于將注意力集中在對企業外部環境的分析上，強調環境的激烈程度對行業利潤的影響，它不僅為行業內現有企業提供了一個分析競爭狀況的工具，而且為行業外的企業決定是否進入某一產業提供了分析工具。俗話說，“男怕入錯行，女怕嫁錯郎”，從某種程度上說，《競爭戰略》是也一部防止“入錯行”的著作，他為廣大企業提供了一個是否進軍新產業的分析模型。

在波特看來，一個產業內部的競爭狀態取決于五種基本作用力，這些作用力匯集起來決定著該產業的最終盈利能力[2]邁克爾·波特：《競爭戰略》，陳小悅譯，〔北京〕華夏出版社1997年版，第1頁，第2頁。。他認為在輪胎、造紙、鋼鐵等作用力大領域，沒有一個公司能賺取超常收益，這個觀點今天來看是站不住腳的。實踐證明，任何行業只有經過激勵的競爭和洗牌才能真正成熟起來。激烈的競爭從短期來看確實給所有企業帶來了沖擊，但從長期來看，只有經過激烈的競爭才能成長起真正強大的企業，任一個經過充分洗牌的行業都會崛起盈利能力大大超過該行業的品牌企業。激烈的競爭可以讓企業通過創新，讓無形要素賦予產品的附加值越來越大，如輪胎行業經過激烈的競爭，崛起了如米其林、錦湖等品牌。沃爾瑪的供應商沒有在其苛刻的供貨條件下壓垮，反而使他們有了精于在這種條件下生存與發展的能力，結果和沃爾瑪一起共同贏得競爭。沃爾瑪的苛刻非但不是擠壓供應商的手段，反而是大家共同發展的途徑。可見，從長期看，一個行業內五種作用力強非但不會阻礙行業發展，反而是行業走向成熟與強大的前提條件。苛刻的市場條件是企業創新的動力來源，并不是企業走向衰敗的原因。

所以，由于波特過于強調五種作用力對于產業盈利能力的作用，《競爭戰略》自出版以來，不斷受到學者們的質疑和實踐的挑戰。實際上，企業內部“黑箱”對盈利的影響要大于行業環境對盈利的影響，可是波特的理論卻將注意力放在了對行業環境的研究上，忽視了從企業自身因素思考競爭優勢的構建問題，有“本末倒置”的“嫌疑”。

雖然波特從來沒有公開承認過《競爭戰略》理論的不足，但筆者認為他還是意識到了這個問題，并通過《競爭優勢》的出版“悄悄”彌補了這個不足，將關注的焦點從企業的外部轉移到企業的內部，實現了其戰略管理思想的一次飛躍。這次飛躍具有重大的實踐意義，受《競爭戰略》思想的影響，有的企業變得比較“浮躁”，將注意力過于集中在對環境的分析與機會的尋找上，希望能找到一個低競爭、高利潤的“好”行業，但結果卻挑“花”了眼，使企業不能專注于所在的行業，反而浪費了很多資源。俗話說“三百六十行，行行出狀元”，無論一個行業的競爭激烈程度如何，這個行業都會崛起偉大的企業。如飲料行業的可口可樂、百事可樂、娃哈哈，餐飲行業的肯德基、麥當勞，保健品行業的安利，日化品行業的保潔、聯合利華等等。這些行業的競爭都到了白熱化的程度，行業整體利潤率水平很低，但并沒有影響崛起一流企業。《競爭優勢》中的“價值鏈”框架從企業內部將活動進行了分解，從企業在設計、生產、營銷、交貨等過程及輔助過程中所進行的許多相互分離的活動來創建競爭優勢，從更本質的層面上挖掘了企業競爭優勢的來源。事實上，在任何一個行業都有成功與不成功的企業，傳統產業有許多令人尊敬的公司，在新興產業有更多失敗的企業，行業特征僅是企業成敗的外因，是重要的影響因素，但不是決定因素。《競爭優勢》的出版標志著波特戰略管理思想上逐步走向成熟，他在思想上的轉變有利于引導企業將資源與能力用到正確的地方，在思想上、理論上為企業建立競爭優勢提供了有效支撐。

3．《國家競爭優勢》：波特戰略管理思想的第二次飛躍

波特在理論上的創新沒有“小富即安”，他在企業戰略管理思想日趨成熟之際，又以高度的責任感將企業戰略管理理論拓展到整個宏觀經濟層面，從微觀基礎層面來分析宏觀的競爭力與經濟發展問題，來思考整個國家的競爭優勢的構建問題，并以《國家競爭優勢》出版為標志實現了其戰略管理思想上的第二次飛躍。波特立足于解決國家層面的競爭優勢問題，但卻放棄一般理論主要著眼于經濟增長與繁榮的宏觀視角，將落腳點放在微觀企業上。21世紀國家與國家的競爭關鍵在于產業與產業之間的競爭，本質上是企業之間的競爭。強大的企業構成了強大的產業，強大的產業構成了國家的競爭優勢。可見，國家競爭優勢的形式在于國家擁有強大的產業，但根源卻在于企業。波特的研究視角看上去很“另類”和不專業，但卻抓住了問題的最關鍵環節，他這種敢于打破常規與挑戰權威的開拓創新精神造不僅成就了偉大的著作，也為學者們進行理論創新與企業進行大膽實踐提供了寶貴的精神財富。

波特指出一個國家的某個產業具有競爭優勢，不是因為這個國家天生擁有這個產業，而是這個國家具備了在這個產業造就一流企業的條件，他開創性地提出了“鉆石模型”用以分析打造一個國家競爭優勢的四個關鍵要素，并將“五力模型”和“價值鏈”框架中的幾個重要概念融合到該模型中。波特通過這個模型強調了一個國家要塑造競爭力應將注意力放到創造這些條件而不是直接對產業的扶持上。環視各國，凡是政府強力介入的產業，絕大多數無法在國際競爭中立足。日本的傳真機、復印機、機器人等產業政府的影響力很弱但卻有很強的競爭力；而政府主導與強力推動的鋼鐵、造船、航空、軟件工業等，要么已經過時老去，要么始終未能躍居國際領導地位[1]邁克爾·波特：《國家競爭優勢》，李明軒、邱如美譯，〔北京〕中信出版社2007年版，第4頁，第73頁。。《國家競爭優勢》的核心理念對傳統的要素稟賦理論構成挑戰，也為國家打破傳統要素束縛構建競爭優勢提供了新的視角。一個國家某種自然要素的不足，往往會強烈激勵該國通過創新彌補這種要素的不足，結果反而可能會形成某種競爭優勢。如日本能源十分匱乏，卻造就了其成為擁有一流節能技術的國家；相反，能源豐富的國家，這方面卻很難有競爭力。一個國家完全可以通過知識的學習、技術的創新生成新的要素來彌補自然要素的不足。對國家而言，能創造出生產要素的機制遠比擁有生產要素重要[2]邁克爾·波特：《國家競爭優勢》，李明軒、邱如美譯，〔北京〕中信出版社2007年版，第4頁，第73頁。。

《國家競爭優勢》的出版標志著波特戰略管理思想體系的形成。至此，波特的戰略管理思想與理論涵蓋了企業、行業與國家三個層面，并很好融合了這三者之間的關系，從根本上分析了一個國家優勢產業形成的原因，并指出形成優勢產業的科學途徑，為國家層面的競爭優勢建立提供了思想源泉和理論依據。

三、波特戰略管理思想的啟示

1．對企業戰略轉型的啟示

近年來，無論是企業的競爭環境，還是企業對環境的認識，都發生著越來越深刻的變化，企業必須通過戰略轉型跟上時代的步伐，維持與提升競爭者力，實現可持續發展。然而，雖然我國企業比較重視戰略轉型，但總體上并不成功，多數企業未能擺脫原來的發展模式。甚至一些知名企業因轉型不當而衰敗，如長虹、春蘭、小天鵝等。近年來，不少企業又“一窩蜂”地進入戰略性新興產業。這些企業實際上是以發展一般產業的擴張方式大規模投資高端產業或新興產業，并沒有真正進入產業高端，不過是進入了“統計上的新興產業”，實際上只是在產業的低層面上鋪新攤子（金碚，2012）[3]金碚：《“十二五”開局之年的中國工業》，〔北京〕《中國工業經濟》2012年第7期。，這些企業的投資不僅沒有實質性改善產業結構，還增加了產業結構進一步調整的難度。

我國企業總體上戰略轉型不成功的重要原因在于把主要精力用于尋求外部發展的機會上，缺乏對企業長遠競爭能力提升的關注。企業這么做有外部環境的因素，我國經濟轉軌客觀上為企業的發展提供了大量的機遇。回顧我國企業發展歷程就可以看出，在一定的競爭范圍和時限內，外部環境帶來的競爭優勢是可靠的（趙杰，2013）[4]趙杰、丁云龍、許鑫：《制造業中小企業內生優勢生成路徑分析——一個典型案例透視》，〔北京〕《管理世界》2013年第4期。，這種發展的經歷使得企業在思維上也形成了注重機會尋找的慣性，至今我國企業仍有多元化的偏好。但是，在更長的時間段和更大范圍內，競爭優勢難以為繼，因為組織外部環境時刻在變，很多時候是動蕩的（趙杰，2013）[5]趙杰、丁云龍、許鑫：《制造業中小企業內生優勢生成路徑分析——一個典型案例透視》，〔北京〕《管理世界》2013年第4期。。隨著外部環境正發生著深刻的變化，轉軌經濟帶來的發展機會正逐步消失，企業必須將發展的注意力轉移到企業的內部，注重核心能力的提高。企業在進入一個行業當然需要通過“五力模型”進行認真的分析，對行業需要做出慎重的選擇，但一旦進入到一個行業，就要避免“這山望著那山高”，堅持“三百六十行，行行出狀元”和“十年磨一劍”的理念，專注于自己的行業，建立別人難以模仿的競爭優勢。

在環境發生重大變化的情況下，企業需要進行戰略的重大調整，實現戰略邏輯的轉變，但戰略邏輯的轉變并不意味著行業的轉變。新經濟條件下的戰略邏輯轉變意味著從較多依賴物質資本的投入轉向依賴技術、營銷、智力、品牌、創意等無形資本的投入，加強“價值鏈”管理，讓企業的競爭力提升更多依賴這些無形資源。企業要實現這種戰略邏輯的轉變需要消除一個大的誤區，就是不要盲目追求進入新的產業，尤其是所謂的戰略性新興產業，企業進入這些產業并不一定意味著高附加值、高競爭力、高利潤；相反在傳統產業也不一定意味著低附加值、低競爭力、低利潤。

以洋河為例，在20世紀90年代，在魯酒南下、川酒東進、皖酒崛起的背景下，使得洋河的市場占有率越來越小，洋河人經過認真討論與思考，實施了藍色戰略轉型，取得了巨大成功。2012年，洋河入選胡潤中國企業品牌排行榜，品牌價值320億，并以總市值超過1500億而被英國《金融時報》列為全球上市公司500強，洋河超過五糧液，直逼茅臺，排名白酒行業第二。洋河的成功沒有通過多元化來拓展所謂的發展空間，也沒有趕時髦進入所謂的高科技行業，而是充分運用洋河鎮1300多年釀酒歷史的深厚積淀和八大老名牌酒的發展基礎，把洋河發展過程中的各種積淀視為寶貴的財富。白酒新定義的提出是洋河成功的重要原因，而這方面成功就是“價值鏈”中營銷活動的成功。

可見，只要企業實現了思維上的轉變，潛心經營好自己的核心業務，做好“價值鏈”文章，無論在什么產業，都可以建立自己的競爭優勢。我國大多數企業都在傳統產業，傳統產業是我國經濟的基礎，如果傳統產業的企業實現了成功的戰略轉型，照樣可以為整個經濟的競爭力帶來強大支撐。反之，如果企業“不務正業”，盲目進入所謂的新興產業，不僅不能帶來競爭力的提升，資源的分散還可能使原有的優勢業務失去優勢地位。曾經在空調行業占絕對領先地位的春蘭集團，因試圖轉型進入高能電池、摩托車、電動車、中型卡車等產業，結果不僅新的競爭優勢沒有形成，原有的優勢也一點點失去，連在空調行業的市場地位都被邊緣化。

2．對我國產業結構轉型升級的啟示

我國經濟在總量上已居世界的第二位，但產業結構不合理的矛盾制約了未來的可持續發展。因此，進行產業結構升級已成為重要的戰略任務，我國“十二五”發展規劃中明確提出要以加快轉變經濟發展方式為主線。實際上，推動產業結構升級、轉變經濟發展方式并非新話題，相關推進發展方式轉變的一系列政策措施也早就推出，各級政府也很重視發展方式轉變，但實際效果并不理想。現行的很多做法與《國家競爭優勢》的思想是想悖的，雖然波特的理論提供的未必是標準答案，但至少應引起我們的反思。

第一，應著眼于企業的轉型升級，注重市場環境的建設。企業是經濟的細胞，經濟結構轉型的基礎在于微觀企業，在于持續提升企業的競爭力，從微觀層面解決好企業的轉型升級問題是推動產業結構成功轉型的根本途徑，如果企業具備了較強的轉型升級能力，產業層面的轉型升級則會“水到渠成”。因此，政府應著眼于微觀企業的轉型升級，構建促進公平競爭的市場環境，這是培育優秀企業最重要的條件和土壤。企業是“經濟人”，也是“有限理性人”，企業的戰略與行為在很大程度上受到市場環境、體制機制的影響，企業很多短期利益導向的行為實際是政府不當政策與不健全市場環境下的“理性”選擇。但企業普遍存在的短期利益取向卻嚴重損害了企業的長遠競爭力，也使得產業的轉型升級失去了扎實的基礎。我國地方政府不僅是一個管理與服務市場主體，更是投資的主體，地方政府的投資沖動嚴重干擾了市場的公平與秩序，降低了資源配置的效率。表面上看地方政府的行為是造成產業轉型升級難的根本原因，實際上地方政府看似沖動的投資行為實際上是現行體制下的理性選擇，僅批評地方政府的行為不能從根本上解決問題。要從根本上解決產業升級動力問題，應進行體制改革，應從高層加強制度的頂層設計。清除轉變經濟發展方式的制度性障礙的阻力不是來自基層，也不是來自地方，而是來自于中央清除各種阻力障礙的決心和令行禁止的執行力（伍世安，2012）[1]伍世安：《轉變經濟發展方式的制度性障礙分析》，〔南昌〕《企業經濟》2012年第2期。。現有經濟體制造成了分配的不公平，發展的不平衡，也孕育了大量的利益集團，這些既得利益者成為了改革的重要阻力。因此，單純進行經濟體制改革已很難取得成功，它需要政治體制改革的支撐，需要最高層的政治氣魄和決心。在決心之外還要講究科學，決心不代表草率，更不是要追求“立竿見影”，改革是要建立起有利于經濟健康穩定發展的經濟生態，這是一個系統工程，要立足于長遠有計劃、分步驟地建立起能廣泛調動各方面積極性的體制機制。

第二，應弱化對具體產業的扶持。波特指出一個國家要發展一個產業應創造發展這個產業的環境，而不是直接扶持一個產業的發展。政府直接扶持具體產業發展一般都事與愿違，實踐證明，政府大力扶持的產業一般都沒有強的競爭力。政府直接扶持一個產業，實際上是給了這個產業一個缺少競爭的環境，它可能會給該行業帶來短期發展的動力，但卻不利于長遠競爭力的提升。政府根本不用擔心企業間的競爭對產業發展的限制，相反，良性的競爭是對一個行業發展的最好促進；甚至政府不用擔心某些生產要素或條件不足對產業競爭力的限制，不虞匱乏的生產要素可能會反向地抑制競爭優勢，而不能提供正向的激勵作用。因為當企業面對不良的生產環境時，才能激勵出應變的戰略和創新，進而持續競爭成功[1]邁克爾·波特：《國家競爭優勢》，李明軒、邱如美譯，〔北京〕中信出版社2007年版，第67頁，第128頁，第27頁。。若一國能形成外部經濟，最核心的力量就是競爭[2]]邁克爾·波特：《國家競爭優勢》，李明軒、邱如美譯，〔北京〕中信出版社2007年版，第67頁，第128頁，第27頁。，政府最適當的角色是推動并挑戰產業升級，而非提供使產業逃避進步的“扶持”[3]邁克爾·波特：《國家競爭優勢》，李明軒、邱如美譯，〔北京〕中信出版社2007年版，第67頁，第128頁，第27頁。。我國在這個方面的教訓是深刻的，由于扶持某些產業，不僅沒有取得好的發展效果，反而失去了好的發展機遇。如汽車產業，一直處于政府的保護與扶持之下，但扶持下的企業卻基本“不思進取”，未能實現政府的初衷。我國作為一個大國，肯定應在某些領域占領未來產業制高點，但到底選擇哪些產業？通過什么途徑占據制高點？則是需要認真重新審視的。近兩年，我國出臺了一系列振興相關產業的規劃，在執行中應認真遵守波特的原則，去除“扶持”的動機，堅持市場振興的理念，堅決守住波特設定的理念“紅線”。

第三，應逐步用競爭優勢替代比較優勢的觀念。比較優勢理論是在國際競爭分析中長期處于主流和控制地位的一種理論，它為發展中國家如何與發達國家貿易與競爭提供了指導，在一定范圍內發揮了巨大的作用。我國正是利用勞動力、土地、優惠政策、要素價格等因素獲取了比較優勢，也是我國長期以來的傳統優勢，取得了經濟建設的重大成就。但傳統競爭優勢是一種適應性優勢，是企業對價格機制、市場結構、產業政策等變量的合理運用后而取得的競爭優勢（趙杰，2013）[4]趙杰、丁云龍、許鑫：《制造業中小企業內生優勢生成路徑分析——一個典型案例透視》，〔北京〕《管理世界》2013年第4期。，隨著時代的發展，這種優勢很容易失去，必須轉變發展理念，依靠企業的競爭力建立不可模仿、難以替代的競爭優勢。今天以廉價勞動力看好的國家，明天可能被新的廉價勞動力國家取代。由于科技的發展，以往被認為是不可能的、不經濟的資源異軍突起，同樣以傳統資源見長的國家，一夜之間失去了競爭力。誰能想象黃沙遍地的以色列竟然能成為高效農業的生產者[5]邁克爾·波特：《國家競爭優勢》，李明軒、邱如美譯，〔北京〕中信出版社2007年版，第13頁。。因此，應逐步樹立競爭優勢的理念，逐步創造一個良好的經營環境和支持性制度，確保投入的要素能夠得到高效利用和升級換代。

第四，應重視傳統產業的轉型升級。我國作為一個產業大國，必須思考在未來占據一些世界的產業制高點，發展一些戰略性新興產業。但要發展這些產業，切不可在政府的推動下“一哄而上”，要放棄“急功近利”的思維，要創造產業發展條件，尤其要重視傳統產業的轉型升級。傳統產業是我國的主體產業，也是發展先進制造業、高新技術產業、戰略性新興產業的基礎，不應將它們割裂開來看，決不可以放棄傳統產業，相反還要加強傳統產業。傳統產業并不一定就是“夕陽產業”，更不一定就是低附加值產業，傳統產業同樣可以成為具有良好發展前景、較強競爭力和較高附加值的產業。金碚（2011）指出中國工業轉型升級的意義決不在于“放棄”，而在于“強化”工業[6]金碚：《中國工業的轉型升級》，〔北京〕《中國工業經濟》2011年第7期。。但強化工業并不意味著要繼續擴大產能，我國的主要工業品的產能都已過剩，許多企業靠為外資品牌“代工”維持開工率，因此工業需要向價值鏈的中高端轉移，需要通過創新提高競爭力，需要塑造自己的品牌。

3．對波特思想正確認識的啟示

波特的戰略管理思想是寶貴的精神財富，他的相關理論被大量寫進各類教科書中，在全世界范圍內廣泛傳播。隨著時代的發展，波特的思想與理論一方面得到越來越多的認可，認為它的價值越來越珍貴；另一方面也顯示出越來越多的不足，得到越來越多的爭議，認為很多方面值得商榷。我們應該如何對待這兩類觀點呢？

第一，應客觀認識其局限性。任何一個管理思想與理論的產生都有特定的時代背景，都會存在一定的局限性，波特的戰略管理思想也不例外。從波特思想的演進也可以看出，波特的思想并不是一成不變的，即使波特本人也在根據環境的變化調整、發展自己的理論。這就啟示我們應客觀分析因時代局限而導致的思想與理論不足，避免對其盲目崇拜和教條套用；但分析不足的目的決不是為了否定、貶低，恰恰是為了從動態的角度認識其思想與理論在那個特定背景下的智慧與貢獻，為了在新的環境下創造性地使用其思想的“魂”，目的是為了更好地繼承和發展戰略管理思想與理論，讓其更持久地發揮應有的價值。

第二，應傳承其思想的精髓，在傳承的基礎上創新。我們要繼承和發揚波特思想與理論，但并不是要教條地套用其“一招一式”，而是為了吸取其思想的精髓，并在此基礎上根據實際情況進行必要的發展與創新，以讓其思想保持活力。今天的商業環境已比波特著三部曲的年代發生了根本性的變化，信息技術的應用、電子商務與物流的發展使得新的商務模式不斷出現，波特在著作中無法精確預見具體情況，但其分析問題的框架、核心的競爭理念、對問題分析與把握的思路等卻幾乎是永遠不會過時的。我們應吸取并傳承這些精髓，在思想的框架內整合進環境的新要素，不斷發展、豐富、創新其理論體系，不斷為企業乃至國家的實踐提供強大的理論支撐。以成本領先與差異化戰略為例，它本來是在“五力模型”分析的基礎上提出的應對五種競爭力的思路與方法，而且傳統上一般認為成本領先與差異化戰略之間存在一定矛盾，很難同時采用。但隨著電子商務、現代物流、網絡合作的發展，使得這兩者之間不再對立，成本領先與差異化之間甚至可以融合。這些情況的出現，不僅沒有影響波特思想的科學性，相反正是堅持波特的分析思路和方法才在新環境下得到的結論。

〔責任編輯：天則〕

The Evolution of and Inspiration from M ichael Porter's Strategic M anagement Thought

Zhang Xueping Wu Yingyu

The present paper,using M ichael Porter's three classics,namely,Competitive Strategy, Competitive Advantage,Competitive Advantage of Nations,as a main thread,analyzes the production, evolution,and maturity of his strategic management thought,from which the authors draw inspiration for strategic management and industrial transformation of Chinese enterprises to guide more effectively business practice and econom ic development.

Porter's strategic management thought;competitive strategy;competitive advantage;competitive advantage of nations

張雪平，江蘇經貿職業技術學院副教授 211168

吳應宇，東南大學校長助理、教授 210096