員工建言行為相關(guān)研究

文/王紅勤 韓 飛

一、建言行為的研究背景

隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，組織經(jīng)營(yíng)所面臨的環(huán)境越來(lái)越具有動(dòng)態(tài)性、復(fù)雜性和激烈的競(jìng)爭(zhēng)性。組織為適應(yīng)當(dāng)前的經(jīng)濟(jì)環(huán)境，需要不斷進(jìn)行變革與創(chuàng)新，這時(shí)僅僅依靠管理層的力量已經(jīng)無(wú)法應(yīng)對(duì)組織中所面臨的所有問(wèn)題。組織中的員工若能為組織的發(fā)展提供一些合理的建言，對(duì)于組織及時(shí)解決運(yùn)營(yíng)當(dāng)中存在的問(wèn)題、改善工作流程、提升管理層決策的有效性具有重要意義。員工已不僅僅是勞力的供給者，而是作為能為企業(yè)的發(fā)展獻(xiàn)計(jì)的一種寶貴資源，其合理的建言有益于組織預(yù)防危機(jī)、提高組織效能及進(jìn)行創(chuàng)新性的發(fā)展，因此，員工的建言行為越來(lái)越受到關(guān)注。

二、員工建言行為的發(fā)生機(jī)制

近年來(lái)，關(guān)于建言行為的發(fā)生機(jī)制研究較多，總結(jié)以往研究，我們認(rèn)為員工建言行為的發(fā)生機(jī)制大致分為兩大方面，一是從員工自身出發(fā)，主要包括員工建言的個(gè)體因素、心理因素、情緒因素；二是從組織的角度出發(fā)，主要包括組織因素、團(tuán)隊(duì)因素和領(lǐng)導(dǎo)因素。

（一）員工自身因素

1.個(gè)體因素。

（1）人口學(xué)變量。員工的性別、受教育程度、工作年限、職位等因素都會(huì)對(duì)建言行為產(chǎn)生影響。有相關(guān)研究表明，在工作中，男性更傾向于針對(duì)工作中存在的問(wèn)題提出建議和意見(jiàn)，而在這一方面，女性很少去發(fā)表自己的意見(jiàn)；不同層次教育水平的員工對(duì)建言行為也會(huì)有不同的見(jiàn)解，受教育層次高的員工更有可能發(fā)生建言行為；在組織公正的環(huán)境下，低職位的員工較高職位的員工表現(xiàn)出較多的建言行為。

（2）個(gè)體特征。不同個(gè)體特征的員工在工作中也會(huì)表現(xiàn)出不同的建言行為，大多學(xué)者對(duì)個(gè)體的研究主要從人格、認(rèn)知風(fēng)格、自我效能感、自尊和個(gè)人控制5個(gè)方面入手。LePine等（2007）研究發(fā)現(xiàn)，那些性格外向和責(zé)任心強(qiáng)的員工在工作中表現(xiàn)出更多的責(zé)任感，會(huì)針對(duì)工作和組織中的問(wèn)題提出自己的看法。而那些比較內(nèi)向的員工則對(duì)風(fēng)險(xiǎn)表現(xiàn)出回避心態(tài)，不愿在工作中提出自己的看法，尤其是對(duì)組織中存在的一些問(wèn)題；此外，有些自尊心比較強(qiáng)的員工，害怕在建言的過(guò)程中提出的問(wèn)題不被組織和領(lǐng)導(dǎo)接受而有損自尊，所以他們很少表現(xiàn)出建言行為。因此，在建言的過(guò)程中，不同的員工會(huì)表現(xiàn)出不同的傾向，組織應(yīng)針不同員工的個(gè)體特征實(shí)施不同的策略，引導(dǎo)他們進(jìn)行建言行為。

（3）個(gè)體動(dòng)機(jī)。員工基于什么樣的動(dòng)機(jī)去采取建言行為，也引發(fā)了不少學(xué)者的研究。Rioux和Penner（2001）的研究表明，員工在工作中，為了實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值會(huì)進(jìn)行建言行為，即員工建言是基于一種自我實(shí)現(xiàn)的需求。而Chen（2008）認(rèn)為，有些員工在建言時(shí)是為了在領(lǐng)導(dǎo)面前樹立一個(gè)良好的形象。有些員工不愿意建言是怕受到組織中其他人的排擠。

（4）個(gè)體態(tài)度。個(gè)體態(tài)度同樣對(duì)建言行為具有重要影響。在Hirschman的員工行為選擇模型中，把態(tài)度當(dāng)作員工向組織建言的主要決定因素。這里提到的態(tài)度主要指員工的工作滿意度，員工在工作中表現(xiàn)出不滿時(shí)就會(huì)產(chǎn)生選擇建言。Janssen(1998)等研究發(fā)現(xiàn)，員工在工作中滿意或不滿意都會(huì)選擇建言，只不過(guò)建言的類型不同，在工作中滿意的員工會(huì)對(duì)有關(guān)工作提出一些創(chuàng)新建議，而不滿意的員工則提出一些常規(guī)性建議。此外，組織的氛圍也會(huì)影響員工的態(tài)度，進(jìn)而影響員工的建言行為。

2.情緒因素。

（1）積極情緒。Fredrickson在2001年提出了與積極情緒有關(guān)的擴(kuò)展與建構(gòu)理論，該理論認(rèn)為人的認(rèn)知思維和社會(huì)交往等很多方面都受到情緒的影響，尤其是積極情緒。具體表現(xiàn)在長(zhǎng)期和短期兩個(gè)方面，就短期來(lái)說(shuō)，積極情緒使人們?cè)诠ぷ鳟?dāng)中的思維及認(rèn)知范圍得到擴(kuò)展，能更多地注意到工作中存在的問(wèn)題，在思考問(wèn)題時(shí)會(huì)考慮多方面，并會(huì)針對(duì)問(wèn)題想出很多的解決方法；從長(zhǎng)期的角度來(lái)說(shuō)，積極情緒對(duì)于員工之間保持良好的人際關(guān)系有著重要的作用，使得彼此之間有著更多的互動(dòng)和資源的分享，會(huì)更積極主動(dòng)地參加活動(dòng)，增加了社會(huì)聯(lián)結(jié)與社會(huì)支持，從而獲得更好的發(fā)展。員工針對(duì)工作中的問(wèn)題提出建言時(shí)會(huì)意識(shí)到存在風(fēng)險(xiǎn)，積極情緒的員工在針對(duì)建言權(quán)衡利弊時(shí)更加理性和靈活，能快速地做出建言決策并實(shí)施到具體的工作當(dāng)中，因此，積極情緒更有助于員工提出建言。

（2）消極情緒。消極情緒在風(fēng)險(xiǎn)方面的表現(xiàn)更多的是規(guī)避，不愿意去做有風(fēng)險(xiǎn)的決策，這類員工多認(rèn)為對(duì)于建言產(chǎn)生的后果是負(fù)面的。當(dāng)組織中存在問(wèn)題時(shí)，消極情緒的員工在考慮是否建言時(shí)會(huì)消耗很長(zhǎng)的時(shí)間，進(jìn)而會(huì)抑制其去建言。因此可以說(shuō)，消極情緒不利于員工發(fā)生建言行為。

（二）組織情景因素

1.組織因素。很多學(xué)者都從組織的角度分析了組織對(duì)建言行為的影響。比如Farh等人（2007）研究了組織支持感對(duì)員工建言行為的發(fā)生機(jī)制產(chǎn)生的影響，研究發(fā)現(xiàn)，組織支持感有助于員工建言。此外，還有學(xué)者研究了組織公平感、組織內(nèi)氛圍對(duì)建言產(chǎn)生的影響。建言行為作為一種角色外行為，組織對(duì)建言的發(fā)生有著重要的影響。

2.團(tuán)隊(duì)因素。團(tuán)隊(duì)的規(guī)模同建言行為次數(shù)成負(fù)相關(guān)，規(guī)模小和自我管理型的團(tuán)隊(duì)中出現(xiàn)建言行為的次數(shù)較多，因?yàn)檫@些團(tuán)隊(duì)中的成員在工作時(shí)具有更強(qiáng)的投入度和責(zé)任感，更愿意向上級(jí)提出建議（Jeffrey，1998）。此外，當(dāng)團(tuán)隊(duì)成員之間能夠相互支持、彼此認(rèn)同時(shí)，出現(xiàn)建言行為的可能性越大（王璐，2011）。

3.領(lǐng)導(dǎo)因素。有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)建言行為影響的研究較多，因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)作為員工的建言對(duì)象，其態(tài)度行為和人格特征直接決定著員工建言的積極性。在現(xiàn)有文獻(xiàn)中，主要從領(lǐng)導(dǎo)成員交換、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、管理方式方面對(duì)建言行為的研究進(jìn)行了闡述。研究表明，領(lǐng)導(dǎo)成員交換的質(zhì)量同建言行為正相關(guān)；變革型領(lǐng)導(dǎo)會(huì)激勵(lì)下屬針對(duì)組織和工作中的問(wèn)題提出自己的創(chuàng)新型建議，因此這種領(lǐng)導(dǎo)方式會(huì)更多地引導(dǎo)員工建言行為，提升員工建言的積極性；管理方式對(duì)建言行為的態(tài)度影響也較為明顯，員工提出建言時(shí)，若領(lǐng)導(dǎo)的態(tài)度是不理不睬或進(jìn)行辱虐管理，會(huì)嚴(yán)重抑制員工建言行為的發(fā)生。在這些情形中，下屬發(fā)表意見(jiàn)，特別是指出組織中存在的問(wèn)題等行為，會(huì)被視為冒犯上級(jí)，很可能激起上級(jí)的敵意，這無(wú)疑會(huì)影響員工建言的積極性。同時(shí)，上司的地位越高，越容易導(dǎo)致下屬減少抑制性建言的次數(shù)。

三、建言行為的事后效果

在建言行為的正面效果方面，現(xiàn)有研究主要考察了員工建言行為對(duì)組織績(jī)效、員工績(jī)效評(píng)價(jià)、員工組織公正感及員工心理健康等的正向影響。員工建言對(duì)于員工績(jī)效的改善有著重要作用，建言行為對(duì)組織的效能也有著顯著影響。相關(guān)研究發(fā)現(xiàn)，如果員工在建言前花費(fèi)大量的時(shí)間及努力來(lái)考慮向組織建言時(shí)自己所提建議的誠(chéng)信度和專業(yè)性，并選擇合適的建言時(shí)機(jī)，員工向組織建言時(shí)所提建議的可信度就更高，也更具有建設(shè)性。而具有建設(shè)性的建言有助于員工所感知到的組織問(wèn)題得到解決，并能提升組織及主管對(duì)員工績(jī)效的評(píng)價(jià)。

建言的另一個(gè)重要效果體現(xiàn)在其對(duì)員工組織公正感及心理健康的影響方面。建言不僅受組織公正的影響，同時(shí)也能夠在某些方面影響個(gè)體的組織公正感，給員工提供建言機(jī)會(huì)能使他們感知到組織的公正。Avery和Quinones（2002）的研究表明，僅僅給員工提供建言機(jī)會(huì)對(duì)員工的程序公正感影響很小，因?yàn)橛袝r(shí)員工可能認(rèn)為建言機(jī)會(huì)不屬于自己，他們只有感知到屬于自己的建言機(jī)會(huì)才能產(chǎn)生程序公正感。建言效度（即建言被采納的數(shù)量或程度）也是重要的影響因素。當(dāng)建言效度較低時(shí)，建言對(duì)程序公正感具有負(fù)向影響，即如果員工建言很多，而管理者卻不予理睬，則員工會(huì)產(chǎn)生不公正感。

此外，建言的效果還影響著員工的離職率。Spencer J.Robert和 Reichard Danie（1986）的研究發(fā)現(xiàn)，員工建言機(jī)制較好的組織，他們的員工離職率較低，員工保持率較高，這說(shuō)明如果組織的建言渠道較為順暢，員工的離職率將會(huì)得到一定程度的控制（嚴(yán)曉輝，2012）。Gino和Schweitzer（2008）通過(guò)兩項(xiàng)實(shí)驗(yàn)研究發(fā)現(xiàn)，那些對(duì)建言表露出感激之情者（即更依賴于建議）比那些對(duì)建言感到憤怒者（即較少依賴于建議）的管理判斷的準(zhǔn)確性更高。

四、未來(lái)研究趨勢(shì)

（一）加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)層面研究

目前的建言行為研究主要從個(gè)體層面的角度出發(fā)，對(duì)團(tuán)隊(duì)層面及組織層面的建言氛圍較少涉及，群體建言的行為是有別于個(gè)體的另一主體。通過(guò)對(duì)團(tuán)隊(duì)建言行為的研究，有利于我們擴(kuò)展對(duì)建言行為的認(rèn)識(shí)并加以利用，有利于組織從宏觀層面提高決策的準(zhǔn)確性，從而更有利于組織的順利發(fā)展。

（二）加強(qiáng)建言行為的結(jié)構(gòu)維度與測(cè)量方法研究

目前，對(duì)建言行為結(jié)構(gòu)維度的劃分主要有二維（促進(jìn)型建言、抑制型建言）和三維（親社會(huì)型建言、防御型建言、默認(rèn)型建言）兩種方法，未來(lái)的研究可以進(jìn)一步驗(yàn)證這兩種劃分方法的合理性，并探索新的劃分方法。

（三）跨文化研究

建言行為的研究是由美國(guó)學(xué)者提出，我們?cè)谘芯拷ㄑ孕袨闀r(shí)，要更多地從中國(guó)的背景出發(fā)，強(qiáng)調(diào)對(duì)員工需求的滿足及員工個(gè)體間的差異性，而中國(guó)文化的背景下人們的面子意識(shí)比較強(qiáng)，組織內(nèi)上下級(jí)之間權(quán)利距離比較大，中國(guó)員工產(chǎn)生建言的成本可能就比西方個(gè)體高。因此，未來(lái)學(xué)者們有必要對(duì)員工建言行為進(jìn)行跨文化研究，以提高研究結(jié)論的普適性。

[1]吳隆增,曹昆鵬,陳宛儀,唐貴瑤.變革型領(lǐng)導(dǎo)行為對(duì)員工諫言行為的影響研究[J].管理學(xué)報(bào),2011,(1).

[2]段錦云,鐘建安.組織中的進(jìn)諫行為[J].心理科學(xué),2005,28(1).

[3]李銳,凌文輇,方俐洛.上司支持感知對(duì)下屬建言行為的影響及其作用機(jī)制[J].中國(guó)軟科學(xué),2010,(4).

[4]段錦云.中國(guó)背景下建言行為研究:結(jié)構(gòu)、形成機(jī)制及影響[J].心理科學(xué)進(jìn)展,2011,19(2).

[5]段錦云,魏秋江.建言效能感結(jié)構(gòu)及其在員工建言行為發(fā)生中的作用[J].心理學(xué)報(bào),2012,44(7).

[6]于靜靜,趙曙明.員工建言為行研究前沿探析與未來(lái)展望[J].外國(guó)經(jīng)濟(jì)與管理,2013,35(05).

[7]鄧今朝.團(tuán)隊(duì)成員目標(biāo)取向與建言行為的關(guān)系:一個(gè)跨層分析[J].南開管理評(píng)論,2010,(5).

[8]寶貢敏,錢源源.多層次視角下的角色外行為對(duì)團(tuán)隊(duì)績(jī)效影響的研究[J].浙江大學(xué)學(xué)報(bào),2009,(5).

[9]寶貢敏,錢源源.多視角研究框架下的員工建言[J].軟科學(xué),2009,(8).

[10]魏昕,張志學(xué).組織中為什么缺乏抑制性進(jìn)言[J].管理世界,2010,(10).

[11]Liang,J.,Farh,J.L.Promotive and Prohitive Voice Behavior in organizations:A Two-Wave Longitudinal Examination[R].The Third Conference of the International Association for Chinese Management Research,2008.

[12]Detert JR,Burris E R.Leadership Behavior and Employee Voice:Is the Door Really Open[J].Academy of Management Journal,2007,50(4).

[13]Hirschman,A.O.Exit,voice and loyalty:Responses to decline in firms,organizationsand states[M].Cambridge,MA:Harvard University Press,1970.

[14]Withey,M.J.,&Cooper,W.H.Predicting exit,voice,loyalty,and neglect[J].Admin is trative Science Quarterly,1987,(34).

[15]Avery,D.R.,McKay,P.F.,Wilson,D.C.,Volpone,S.D.,&Killham,E.A.Does voice go flat How tenure diminishes the impact of voice[J].Human Resource Management,2011,50(1).