淺析港口企業加強成本管理工作

□阮勇濤

淺析港口企業加強成本管理工作

□阮勇濤

港口企業；成本管理；經濟指標；責任主體；單船核算；人力資源；審查機制

隨著國家“一帶一路”的建設和江蘇省沿海大開發戰略的不斷深入，連云港港口的物流地位和重要性日益凸顯。近幾年來連云港港口股份有限公司東聯港務分公司（以下簡稱公司）通過挖潛創新和整合整治，企業管理水平和面貌發生了巨大的變化。特別是2014年有2個10萬噸級新泊位獲得外貿全面開放，開普型船成功靠泊，實現了企業多年的夢想。然而，公司多年來遺留問題較多，面臨的成本壓力較大，如何加強成本管理成為目前公司較為重要的工作。

一、背景分析

2014年年初，在集團的經濟分析會議上，集團領導提出，集團作為一個企業，要制定企業的發展戰略，要明確企業的贏利模式，要按照市場規律去適應競爭。企業經營的一個重要目標是以最小的投入獲得最大的收益，而實現這一目標的最好途徑是成本管理。隨著社會經濟的發展，企業管理要求的提高，成本的概念和內涵都在不斷的發展、變化，人們所能感受到的成本范圍也在逐漸擴大。

港口經營許可的全面開放和周邊港口競爭力的不斷增強，使港口企業在發展中必須降低營運風險，提高價格優勢和成本優勢。為此，對成本管理進行改革和推進是港口企業發展的一項重要和迫切的基礎工作。

二、東聯公司成本管理現狀

1.成本管理的目標和企業轉型的功能有所脫節

成本管理的總體目標是為企業的整體經營目標服務，在計劃經濟體系下，港口企業更多的是在考慮社會效益，企業的發展主要依靠國家計劃安排，成本管理僅限于國家頒布的財務法規中有關條例的遵守和執行上，側重于宏觀需要，其管理的目標不是追求企業效益最大化；而在市場經濟環境中，成本管理系統的總體目標主要依照競爭戰略，在市場經濟中具有價格優勢、成本優勢的企業才能發展和壯大，因而，成本管理的目標在實現企業整體價值最大化的同時也體現社會價值。作為上市股份制公司的主要分公司，公司已經成功轉型，擁有現代企業制度的一切特征，但是成本管理的理念陳舊，現有的成本管理目標和企業角色存在一定的脫節。

2.成本管理觀念和市場經濟要求有差距

市場經濟的成本觀念強調充分利用每一份資源，特別是現有資源。部分主管部門的觀念還存有勞務用工決策較少考慮人均貢獻率、工程投資決策較少考慮投資收益率、較少從投入與產出的效益角度看成本效用的問題，成本管理的范圍局限于企業裝卸作業過程，管理創新和工藝優化等方面的動力不足。如后勤服務的成本管理過于粗放，裝卸工藝要加強推進采用大裝卸硬件的投入以實現更大收益；成本管理缺乏市場觀念，導致成本信息在管理決策上出現誤區，事前管理意識薄弱，成本預測缺乏規范性、制度性和嚴肅性，造成事中、事后成本管理的盲目性和浪費；在成本核算中，只注重財務成本核算，缺少管理成本核算。

3.成本管理缺乏足夠的管理主體和約束審查機制

在成本的管理上，一方面，目前公司使用者和費用支出者缺乏溝通，容易出現漏洞。成本發生的責任單位不明確，造成一方只管用、一方只管付費的不合理局面，缺乏有效的約束機制。負責生產的認為，只要將裝卸效率提高，降低船舶停時就是很好的履行了職責，而成本管理只是計劃財務人員、勞資人員和高層領導的事情。經過近幾年的努力，生產者的成本意識有一定提高，但是在作業繁忙時仍然無暇顧及，以完成任務為最終目標，支付費用由勞資和財務部門負責，這導致生產和成本變成了關聯性不強的兩方面的工作。在后勤土建方面存在同樣的問題，各單位只管保修和申請，不管費用支出情況。另一方面，公司缺乏成本管理的內部約束制度，不嚴格執行成本管理制度，成本管理較好、經濟效益提高的部門缺乏對員工的激勵機制。員工對于哪些成本應該控制、怎樣控制等問題無意過問，成本意識淡漠。

4.成本管理缺乏詳細貨物細分成本依據

長期以來，上級下達的任務主要是吞吐量的生產指標，港口企業主要圍繞如何快卸、快裝和快提來開展生產，沒有分析不同貨物的裝卸成本差異，價格不具有彈性，使得成本高、作業難度大的貨源選擇在國有港口企業裝卸。港口經營市場開放后，其他進入港口行業的經營主體往往選擇經營收益好的貨源，這使得國有港口企業裝卸的貨類單位成本高、效益低。公司目前成本管理較為粗放，缺乏詳細的單貨種成本數據，價格反應機制較遲鈍，某些貨種的接卸決策缺乏具體的成本數據支持，存在一定的盲目性。

5.成本管理中的人力資源成本較大

目前，公司的用工制度還具有一些計劃經濟時期分工精細的特征，現代港口企業所需的高度協作管理往往導致協調整體成本過高。公司職工薪酬和外付勞務費總和占總成本的55%以上，人工成本壓力較大。分工過細往往造成企業管理復雜化和協調效率的降低，人力資源浪費，同時難以引進高素質人才。分工層次和協作環節的增加，造成信息反饋難度加大，決策遲緩或失誤的可能性增加，企業管理的失誤成本增加。

如上所述，公司傳統的成本管理已不能滿足港口行業市場競爭的需要，必須逐步改革、完善現有的成本管理系統。

三、加強東聯公司成本管理的對策

1.健全公司成本管理體系，增強投入產出意識

在港口競爭不斷加劇的過程中，企業要改變對成本管理的片面認識，將成本管理作為一項系統工程，積極吸收先進的成本管理方法和手段。

在裝卸作業成本方面，科學、合理配置生產資源，優化裝卸工藝，降低裝卸作業的無用功；在技術保障成本方面，嚴格控制外委，比較設備維修與更新投入的綜合成本，落實物資采購、報廢等管理制度，降低技術成本；在人力資源成本方面，加強外工的合理使用，充分利用自有職工，輔助崗位和可替代性較強的崗位慎重使用外工，通過內部挖潛，整合轉崗，內部完成；在后勤服務成本方面，技術改造和新工程實施前，按照指標額度，嚴格執行招投標和比價制度，當月完成的及時出成本，沒有計劃的不能實施。認真貫徹成本效益意識，各部門在分析時評價硬件投入與產出的效益，如工作量的完成和所消耗成本相結合、機械設備的投入和產出相結合、人力資源的充分利用和外工使用相結合、港內資源利用和外租資源相結合。

2.優化經濟指標管理，明確成本管理責任主體

根據股份公司下達的經營目標，通過成本核算，實行合理分解，確定考核指標，針對重點內容，定期進行成本分析，優化和細化成本考核指標。成本分解要做到每一份成本都有責任主體，基本原則是誰主管誰負責成本，誰使用誰負責成本。促進使用環節和費用支付環節的緊密結合，同時加強流程的完善，避免出現“只管用不算賬”的不利現象。將各部門的總成本和年終兌現相結合，節約成本獎勵，考核超支成本，加強自我約束，形成齊抓共管的良好局面。

按責任相關原則分解考核指標，各級領導負責、制定制度，層層落實成本管理責任和工作措施，職能部門對異常指標進行深入調研分析，開展成本控制小組活動，采取措施加以控制。2014年以來，公司領導高度重視成本管理中的難點，由部門牽頭開展了多項成本控制小組活動，包括《關于開展散礦作業成本控制活動的方案》、《關于開展外付費用成本控制活動的方案》等。公司領導擔任組長，計劃發展部和相關部門負責人或者主管參與，活動對象主要包括散貨船舶兌漏斗作業、內部轉貨備貨中間環節、外租機械費用、苫蓋費、外付人力灌包費、各項補貼的控制等。針對這些具體費用的運行情況，從派工入手到作業實施、填寫作業票，最后到支付環節，全過程參與管理和控制，每月召開小組會議，各責任部門就各自的數據情況進行分析，發現問題及時糾正和完善。活動自2014年4月開展以來，取得了較好的效果，散貨船舶兌漏斗作業率由先前的75%左右提高到現在的90以上，操作系數由年初的3.5降低到現在的3，外租機械、人力灌包費等外付費用同比減少近200萬元。

3.健全成本預算制度，加強成本宏觀約束力

預算管理是企業對未來整體經營規劃的總體安排，是一項重要的管理工作，能幫助管理者進行計劃、協調、控制和業績評價。建立健全成本預算制度，將港口企業的一切活動納入嚴格的預算控制體系，對保障港口企業總體戰略和政策的貫徹實施，提高決策管理的科學性和高效性都具有重大的戰略意義。其主要作用是通過責權利相結合，使全體員工明確責任，積極主動地為完成企業經營目標而工作。

預算一經確定，在企業內部即具有一定的約束效力。公司的執行機構按照預算的具體要求，根據“以月保季，以季保年”的原則，編制季、月滾動預算，并建立每周資金溝通會、每月預算執行情況分析會等例會制度。這些例會應密切關注年度預算的可執行狀況，如果發現因客觀環境變化或主觀工作努力等因素影響，年度總體預算安排和年度經營總體預測水平明顯出現較大偏差時，應按照此時的年度經營總體預測調整本年度剩余月度及季度的滾動預算安排。

4.完善單船核算工作，充實成本管理數據庫

單船、單貨種核算具有3方面的意義：一是為公司經營決策提供依據。通過數據統計分析，根據噸貨利潤高低為公司調整貨類結構提供依據。二是為公司貨源承攬部門提供準確的成本數據。三是為優化裝卸工藝提供依據，健全成本控制體系。通過對裝卸業務各操作環節的各項成本費用的核算，有針對性地對成本較高的操作環節的裝卸工藝進行優化，結合效率、安全、質量等因素，不斷改進裝卸工藝，科學組織生產，達到降低成本的目的。為此，要做好各貨類、船舶裝卸成本調研分析測算，列出高效益貨源、保本貨源和虧本貨源，分析各貨源人工成本、能源成本等比重，為港口業務經營和加強成本管理提供準確數據。

在經營方面，推行模塊化管理，適應市場變化和提升決策效率，降低決策成本；在商務方面，轉變價格完全執行費率的做法，采取競爭價格策略，通過價格杠桿調劑到港貨源，優先選擇高效益貨源，降低無效成本。

公司針對單船、單貨種核算制定了相關活動方案，自2013年8月份活動開展以來，通過各部門的配合，目前取得了一些進展，3萬噸以上船舶作業成本數據庫基本形成。通過對數據進行初步的分析，獲得一些規律性的成本基數，今后將根據以上思路，進一步深入分析，利用統計和分析工具，使單船核算工作取得更大的進展。

5.整合工作流程，提高人力資源利用效益

港口企業原有部分工作職能不屬于現代企業職能，原有的工作流程也有部分不適合新的環境，公司必須對此進行認真的研究分析，清楚自身的競爭優勢，確定企業的核心任務，撤銷與此不相關的環節，減少不必要的層級和行政限制，打造復合性崗位能手。在一些難度高、消耗大的服務功能方面，在公司內部運行難度較大的情況下，應充分利用社會專業分工，對非核心業務通過外委等方式降低成本。加強信息化建設，充分發揮計算機、自動化等技術在港口企業成本管理中的作用，以降低人工成本，比如汽車作業“一卡通”的實施，電腦派工的優化，各類成本數據的快速生成等。在功能整合方面，目前公司的技術工種和熟練工種中二線人員均超出一線人員40%左右，同時各單位還表示二線人員不夠用，主要體現在修理人員上。建議公司盡快建立維修中心，打破層次限制，整合修理資源，打造綜合性維修中心，提高維修效率和人力資源的利用。在其他輔助崗位上，由于公司老齡化比較嚴重，建議采取計件工資等激勵政策，在一些可替代性較強、勞動作業強度較輕的崗位上堅持任用公司內部員工，減少外工的使用量，降低外付勞務費成本。

東聯公司由于新泊位生產能力的注入，一躍成為最具年輕活力的公司，實現了蛻變。在新的機遇面前，公司同樣要站穩腳跟，凝心聚力，強基增效，在成本管理方面不斷創新創優，銳意進取，從而更有能力為職工謀福利，為實現公司的長足發展提供堅實的基礎。

（作者單位：連云港港口股份有限公司東聯港務分公司）

10.3963/j.issn.1006-8864.2014.10.016