淺析國際管道工程PMC模式下的采購進度控制

□時艦 王華榮 魏靜

淺析國際管道工程PMC模式下的采購進度控制

□時艦 王華榮 魏靜

國際管道工程；PMC模式；項目采購；生產周期；采購進度控制

國際管道工程項目PMC管理模式，是在傳統的EPC模式下的一次項目管理能力的提升。國際管道工程PMC模式的運用，使采購進度控制環節增加了PMC管理和審批環節，在一定程度上延長了采購時間，加大了采購進度控制的難度，同時使過程控制中的不可控因素增加。筆者在此對PMC模式下的采購進度控制流程進行分析，提出該模式下控制采購進度的措施。

一、國際管道工程PMC管理模式的內涵

管道工程PMC（projectmanagementcontractor）管理模式，即業主聘請具有管道建設專業知識、豐富實踐經驗和國際化的項目管理能力的項目管理承包公司來行使業主的部分項目管理職能，進行管道工程從項目前期策劃、可行性評估、項目融資、初步設計、工程項目招標和承包商的選擇，以及項目實施過程中的設計、采購、施工和項目后期的試運行、安裝調試、竣工結算及決算等一系列過程進行全方位、全過程的管理。

PMC模式下對EPC項目采辦的各個環節審核更加嚴格，如從設計文件的審批、供應商資質的審核和供應商技術文件的審批等，一方面提高了采購的嚴謹性，有效降低了采購風險，提高了采購物資的質量；另一方面也使采購各個環節受限于審批環節，采購時間延長，采購進度控制難度增大。

二、PMC模式下采購進度的主要流程

1.項目采購前期

（1）供應商資源尋找和推薦。國際管道工程業主一般都會有長期合作的供應商短名單，要求承包商從供應商短名單中進行采購詢價，只有在已有短名單供應商不足的情況下才允許進行供應商推薦。承包商應優先從已合作過的資信和實力優良的供應商中推薦，如特殊物資采購，以往沒有合作過的供應商，則需要進行供應商的尋源，將相關推薦的供應商資質文件報PMC審批，PMC會進行資格預審，合格的供應商由PMC報業主審批通過。

（2）設計文件跟蹤與督促。采購物資的相關設計文件是采購詢價的基礎，采購前期必須根據物資的緊要程度列出設計文件的需求時間，并跟蹤和督促設計文件的及時提交。

2.項目采購實施階段

（1）采購詢價環節。向業主批準的供應商發出詢價，并規定供應商技術和商務文件提交的截標日期。

（2）技術評議及審批。將供應商提交的相關技術文件轉發設計部進行評審；將設計部出具的A版TBE文件報PMC進行審批，由供應商對設計文件進行澄清；設計部根據澄清進行技術TBE的升版，再次提交PMC進行審批。以上環節需要重復至相關供應商的技術文件通過，方可進行商務開標截止。

（3）商務評議及發出授標函。向技術評議通過的供應商發出商務開標函，進行商務開標評議，根據供應商的商務報價排名出具商務開標結果；報PMC批準通過后，向中標供應商發出授標函。

（4）簽訂技術協議。以物資最終版的設計文件為基礎，與中標供應商簽訂技術協議。

3.供應商生產及督辦環節

（1）供應商技術文件審批。中標供應商開始準備相關技術文件，主要包括原材料材質、生產工藝、圖紙、排產計劃和ITP（inspectiontestplan）等；將供應商相關文件報PMC審批，PMC提出相關意見，供應商進行文件修改并重復提交，直至文件批準通過。

（2）供應商生產環節督辦。供應商根據已批準的相關技術文件開始按照既定排產計劃進行生產，重要物資和長周期物資都應進行生產環節的督辦。

4.清關發運環節

供應商將已生產完的貨物交由第三方貨運代理進行清關發運，物資到岸后由承包商負責清關發運至倉庫或施工現場。

三、PMC模式下采購進度控制的主要措施

1.根據項目進度計劃制定項目采購進度計劃

物資采購進度計劃的編制是進行采購進度控制的首要環節，也是指導項目材料和設備采購具體工作的實施時間表。

以項目里程碑計劃的時間節點為標準，編制項目設計進度計劃、采購進度計劃、施工進度計劃和試開車計劃，其中采購進度計劃是設計和施工的中間環節，以設計文件的完成時間為起點，以施工需求時間為終點進行編制。采購進度計劃主要包括以下幾個采購關鍵時間節點，如收到設計文件時間、發出詢價時間和收到供應商報價的時間、進行技術評議的時間、發出訂單的時間、供應商生產時間、清關和運輸時間、施工現場需求時間等。為了保證項目整體進度和施工需求，采購進度計劃一般采取逆向回推的方式，即以施工現場需求時間為節點，預計每個節點所需消耗的時間，以此估計出以上每個節點應開始和完成的時間。

管道工程采購根據物資所屬專業類別，分別填入采購進度計劃表中，同時根據物資到貨時間、生產周期和緊急需求程度，劃分出關鍵路徑物資、長周期物資和施工緊急需求物資，以此作為進度控制的重點物資。

關鍵路徑物資是以時間和現場需求時間的浮動時間點為基礎進行劃分，如浮動時間小于14天，甚至到貨時間晚于現場需求時間，則為需要重點關注的關鍵路徑物資，應采取有效措施加快采購進度或督促供應商提高生產效率，保證到貨時間能滿足施工需求。根據物資生產周期劃分出長周期物資，一般采購周期超過6個月即為長周期物資，作為動態跟蹤的進度控制重點物資。同時，根據施工工序時間和施工需求緊急程度，劃分出施工3個月內緊急需求的物資，以此作為優先采購的物資，保證項目的開工需求。

2.物資采購狀態的動態管理

采購進度計劃每個節點的時間都要求填入計劃時間、預計時間和實際時間，計劃時間為根據項目總體計劃最初計劃采購節點完成時間，預計時間則采取每周滾動預計該采購工作完成時間，實際時間為該項采購工作實際完成時間。采購狀態表應定期更新，及時反映出每個物資采辦包的時間狀態，甄別出每個采購包是否有滯后或偏離計劃的情況，如有采辦包出現進度滯后應及時發出進度預警。

采購進度控制工程師應以日報、周報、月報的形式向項目領導反映具體采辦包的狀態及采購過程中的問題，并對關鍵路徑、長周期物資和施工緊急需求物資進行詳細說明，項目領導及時協調處理采購過程中的問題。

3.跟蹤設計文件動態

設計部門應根據設計進度計劃及時提供各項物資采辦所需的設計文件（Drawing/SP/DS/MTO和MR等），由于設計文件缺失、不完善和技術參數不夠明確等情況，將嚴重影響項目的采購進度。采購進度控制工程師應編制每個采辦包設計文件的狀態表，對于重點物資的設計文件，要督促設計部門盡快提交；同時對于滿足詢價采購條件的采辦包，應及時下達各業務員進行詢價采購。

原則上應該根據PMC最終批復的設計文件進行采購，但對于長周期物資、關鍵路徑物資和緊急采購物資，在設計文件已經初步具備的情況下可以先進行采購詢價。同時，采購進度控制工程應督促設計部門盡快更新相關設計文件，并且PMC應盡快批復該設計文件，避免由于設計文件升版、變更需要重新詢價或者設計文件還未出具最終版需進行風險采購等情況延誤采購時間。

4.加強重點物資、長周期物資的供應商生產督辦

根據物資的重要程度、生產周期列出需進行采購督辦的級別為：一級物資為重點長周期物資，其生產周期長且處于進度表中的關鍵線路，直接影響到項目整體進度的物資，可采取駐場監造，要求每周報告其生產動態；二級物資為時間較長或關鍵路徑物資，采購工程師進行督辦，跟蹤采購進度；三級物資為一般物資，采取關鍵節點控制。

對于重點物資、長周期物資，供應商需提交生產文件，由PMC審批通過后，開始計算生產周期。如果由于PMC審批時間過長，延誤了生產和交貨，則不屬于供應商的責任。因此，采購訂單下達后應督促供應商及時提交相關技術文件，尤其是產品的材質、生產工藝、設計圖紙等，并催促PMC盡快批復以上技術文件。

根據供應商排產計劃和實際生產狀態的對比，如出現進度滯后，可通過合同條款、催促和罰款等形式督促供應商采取措施提高工作效率，加快生產進度。同時，長周期物資采購中還可利用網絡圖進行生產工序的優化，加強工序之間的銜接，不同工序可并行生產，以此縮短供應商的生產周期。

5.清關運輸環節

物資運輸分為由供應商負責發運和承包商委托第三方貨運代理進行清關發運。采購工程師應做好催交催運工作，及時了解供應商的發運狀態，確定裝船和發運期限，并取得相關單證，準備項目現場進行進口清關。

清關工程師應選擇當地有豐富經驗、熟悉當地清關政策和流程的代理公司負責進口貨物的清關發運。同時，應與采購工程師溝通，了解每個采辦包的發運狀態，及時準備相關單證，辦理各種清關手續，保證到貨物資能及時清關。

6.進度偏差的預警和調整

根據項目進度計劃和實際完成情況，及時識別采購進度過程中的負偏差，并找出影響采購進度的關鍵環節，采取有效措施提升采購進度。如進度偏差主要癥結為設計文件滯后，進一步分析則是由于PMC審批時間過長，因此，需要通過項目周例會、每周提交緊急設計文件狀態表等形式，催促PMC盡快審批；如進度偏差為供應商生產滯后，則督促供應商采取趕工措施，加快生產進度。另外，對于大宗物資，由于生產時間長，短期內難以全部到貨，而現場又緊急需求，可采取分批發運模式，供應商先保證施工現場需求第一批物資及時到貨。同時，如遇施工緊急需求情況，還可以通過改變運輸方式來節省物資發運時間，保證物資及時到貨，滿足現場施工需求。

（作者單位：中油管道物資裝備總公司）

10.3963/j.issn.1006-8864.2014.10.018