證券行業商業模式的改革與發展探索

范逸男 武海東

（深圳大學經濟學院，深圳 518060）

證券行業商業模式的改革與發展探索

范逸男 武海東

（深圳大學經濟學院，深圳 518060）

證券行業的發展面臨新的挑戰和機遇，尤其是證券行業的商業模式，有待提高和強化。一方面，中國證券行業的發展要積極借鑒國際投行商業模式的發展，在經營模式、服務模式、盈利模式上需要積極借鑒；另一方面，中國的證券行業需要根據現有的發展矛盾和困境，在盈利模式、管理模式、經營模式、服務模式以及人力資源配置模式上需要進行進一步的探索和改革，以進一步促進我國證券行業的發展。

證券行業；證券公司；商業模式；改革

一、國際投行商業模式的變化和借鑒的可能性

（一）經營模式上的借鑒意義

發達國家大投行向綜合型發展，中小投行向專業型發展，借鑒國外投行經營模式這樣的變化，可積極鼓勵有條件的證券公司積極向綜合性證券公司發展，小證券公司和地方性證券公司往專業型發展。一般而言，發達國家的證券市場發展較為成熟，形成了大型綜合投行和中小型投行并存的局面。其中，大型投行一般向綜合性發展，而中小投行向專業型發展。比如說美國的投資銀行業，高盛和摩根斯坦利以其“金融超市”的規模效應和范圍經濟吸引著客戶，并且憑借著其強大的綜合實力，在美國投資銀行業有著舉足輕重的地位。而美國的中小型投行的綜合實力不能和高盛和摩根斯坦利這樣的綜合性投行相比，它們一般向專業型和精品型路線發展。它們通常潛心于一個專門領域，在相對狹小的市場范圍內專注于一項或幾項高度專業化的金融服務，從而成為投行領域的“精品店”。比如以“并購重組專家”著稱的美國中小投行拉扎德，其只有財務顧問和資產管理兩項核心業務，但是在過去的幾年里，其股東回報率成功趕超了高盛這樣的綜合性大投行。

（二）服務模式上的借鑒意義

國外大投行堅持以“客戶”為中心，根據客戶要求設計產品，借鑒國外投行這樣的服務模式，證券公司要切實貫徹以“客戶”為中心服務理念，做好投資者服務工作，進一步細分客戶，提供多樣化、多層次的產品，把最合適的產品賣給最合適的人。國外大投行，比如高盛和摩根斯坦利，它們從二十世紀八、九十年代起就逐漸促使服務模式從以“產品”為中心向以“客戶”為中心，堅持滿足市場和客戶需要的理念，不斷開發適合投資者需求的多樣化、多層次產品，使得這些大投行在這一時期實現爆發式的發展。從國外投行現在的發展趨勢來看，它們毫無疑問將繼續堅持以“客戶”為中心的服務理念，這就要求國內證券公司積極搭建從客戶需求出發，以“客戶”為中心的服務模式。

（三）盈利模式上的借鑒意義

1.業務發展要呈現特色，并形成經營優勢和側重點

發達國家投行業務發展各呈特色，形成各自的經營優勢，大投行在業務上也有側重點。如高盛、摩根斯坦利、嘉信理財等美國投行，它們在發展經營過程中形成自己的特色和側重點，高盛以二級市場自營業務和收購兼并中介業務為主，偏好高風險與高收益業務；摩根士丹利講求明星文化，標榜藍籌投資銀行，專為大企業、大客戶服務；嘉信理財專注經紀業務，走低成本擴張戰略。這些投行正是憑借這些特色業務和側重業務而享譽全球。未來國內證券公司要想立足以及領先國內證券行業，必須堅持在業務綜合性發展的同時形成自身的側重點和經營特色。

2.收入來源應向多元化發展，促進各業務板塊之間協調、均衡發展

從美國投資銀行的收入結構來看，傭金收入已下降至總收入的15%以下，且有不斷下降的趨勢。承銷收入、自營收入、咨詢及資管收入、投資咨詢收入、融資融券收入、股權投資收入、大宗商品等其他收入都能協調發展，各版塊中并沒有明顯的短板現象。而目前國內證券公司的收入主要依賴于經紀業務收入等通道業務收入，尤其是經紀業務收入的比重，和美國優秀投行相比，比重顯得尤為高。因此，國內證券公司在未來的發展過程中，要堅持收入來源向多元化發展，改變目前過于依賴通道業務的局面，促進各業務板塊之間協調、均衡發展。

3.資產管理業務要著重發展

截止2011年底，美國證券公司管理的資產就達到約4.9萬億美元（占美國GDP的33%)，其中高盛為8000億美元，摩根斯坦利為2870億美元，摩根大通(包含商業銀行和投資銀行部門）為1萬8千億美元。而截止2012年底，我國證券行業受托資產為1.89萬億元 （約合3048億美元），僅占我國GDP的3.64%。目前而言，資產管理業務收入占美國投資銀行總收入比重約30%左右，已成為投資銀行的主要收入來源。國外大投行，比如高盛和摩根斯坦利的資產管理規模都占相當大的比重，而國內證券行業的資產管理收入僅占行業收入的極小一部分。未來國內券商應繼續積極促進資產管理業務的發展，打造特色鮮明的資產管理業務平臺，擴大資產管理業務規模，從而提高資產管理業務的收入比重。

4.適當提高杠桿，促進創新業務和創新產品的發展

金融危機爆發后，美國主要投行財務杠桿率大幅下降，但水平仍然維持在13倍左右，相比之下，我國券商行業杠桿率只有1.3倍，財務彈性很小。高盛、摩根大通等國際一流投行，通過資產管理業務發行各種產品，吸納了大量的國際資本。在開展并購重組、直接投資等業務過程中，不僅在項目承攬中可以打出資金實力雄厚的招牌，且為全球客戶實現了較高的收益率。而由于經紀業務系統內的資金被委托給銀行托管，我國券商在承攬國際和國內項目時僅能運用自有資金，負債經營的業務發展較為緩慢，在服務項目企業和投資者方面均存在明顯障礙。但根據我國目前凈資本規則，目前證券公司的杠桿率可達12.5倍，但實際利用率僅為10%左右，未來我國證券公司的杠桿提升空間很大。另外，美國投行的創新產品層出不窮，資產證券化和金融衍生品的發展十分迅速。未來證券公司的發展應適當提高杠桿，擴大杠桿化經營規模，主要是促進資產管理、交易類、投資等非通道類負債業務的發展，尤其要促進直投基金、融資融券、債券質押式回購業務以及固定收益杠桿化經營的發展。同時，應積極提高自身研發新產品的能力，尤其是提高研發金融衍生品的能力。另外要積極促進資產證券化業務的發展。

（四）次貸危機后最新發展趨勢的借鑒意義

華爾街投行從獨立投行向全能銀行模式轉變，借鑒華爾街投行這樣的變化，國內證券行業應積極支持建設金融控股公司，同時要進一步平衡創新和風險控制的關系。次貸危機爆發后，華爾街投行貝爾斯登被賤賣、雷曼兄弟倒閉、美林被收購，五大投資銀行只剩下高盛和摩根士丹利。而高盛和摩根士丹利轉型為銀行控股公司。華爾街五大投資銀行的破產、轉型或被收購，標志著盛極一時的美國獨立投資銀行模式的淡去，也意味著自1933年開始構建的美國“分業經營”體系的徹底瓦解。雖然短期內還存在著一些中小型的獨立投資銀行，但短期內傳統的獨立投資銀行模式不再主導資本市場，取而代之的是大型綜合經營的全能金融機構，尤以金融控股公司為代表。另外，高盛和摩根士丹利在創新發展的過程中，不斷降低杠桿，促進風險控制能力的提升。

根據國內證券行業發展的狀況，可鼓勵相關證券公司在一定的框架內建設金融控股集團，在集團建設金融控股公司的過程中不斷促進證券公司和兄弟公司的合作向縱深發展，加強內部資源的整合和利用。另外，證券公司在配合建設金融控股公司和促進創新產品發展的同時要積極促進風險控制能力的提高。

二、現有發展模式存在的矛盾和問題

證券公司在近些年的發展過程中，取得了不少成績。但是證券行業的發展仍然存在不少矛盾和問題，這些矛盾和問題在一定程度上制約了行業的發展。

（一）盈利模式的問題：業務收入來源過于單一，周期性過強，波動性較大，同質化競爭嚴重

從證券行業近幾年業務收入的構成來看，收入比較依賴于通道業務，尤其是經紀業務。依賴通道業務的一個大弊端就是周期性過強，受行情的影響較大。當市場行情不好時，經紀業務收入就會受到影響，進而證券公司的業務收入就會受到影響，導致證券公司的收入波動大。另外，證券行業中，各證券公司的經營特色并不鮮明，在競爭的形式上，基本上處于同質化。

（二）管理、經營模式和服務模式的矛盾與問題

1.管理模式的問題：目前證券公司“垂直領導管理系統”存在不足

目前證券公司的管理模式主要是“垂直領導管理系統”，即下一級部門對上一級部門負責，部門職員對部門領導直接負責。這帶來的明顯缺陷就是職能部門之間缺少橫向溝通，尤其是在交叉業務日益發展的今天，這種“垂直領導管理系統”明顯會給證券公司交叉業務的發展帶來發展障礙，不利于證券公司內部資源的整合，影響業務開展效率，從而不利于證券行業發展的整體利益。

2.經營模式的問題

（1）各個業務條線之間缺乏必要的聯系和互動，割裂的業務條線降低了整體的運營效率

目前證券公司的經營模式中，各業務板塊缺乏必要的聯動業務以及相應的協同效應。這主要表現在各業務鏈條之間的割裂不適應證券公司交叉業務的發展；另一方面證券公司的業務牌照僅在單一業務部門內部實現共享，而在公司層面，業務牌照不能實現整體公司業務部門的共享。

（2）交叉經營和部門專業化經營的可能性矛盾

在未來證券公司的商業模式發展中有可能會出現業務交叉經營與部門專業化經營的矛盾。未來交叉業務的發展是一個趨勢，而保持專業化經營需要又是證券公司經營和管理所必須的。因此，如果未來證券公司不能處理好交叉經營和部門專業化經營的關系，將會造成證券公司部門相關業務經營的紊亂，定價的不統一，造成資源的浪費以及經營效率的低下等問題。

（3）分公司的功能單薄，不利于業務的開拓和發展

在分公司的業務經營方面，分公司的功能顯得過于單薄。按照證監會2013年3月15日發布的《證券公司分支機構監管規定》第四條顯示“分支機構經營的業務，不得超出證券公司的業務范圍”，也就是說證監會已經允許分公司經營證券公司所有的業務。而原先的規定是，分公司的經營范圍僅局限在管理區域內證券營業部、承銷與保薦業務、自營業務、經營證券資產管理業務和中國證監會批準的證券公司其他業務等五個方面。目前證券公司的分公司的主要功能在于對證券營業所的管理功能方面，經營能力顯得不足。分公司在取得業務資源的時候，必須得向總部的業務線報告，這就降低了業務的開展效率，不利于業務的開拓與發展。

3.服務模式的問題：現有服務模式基本還是以“產品”為中心，客戶的需求處于被動的地位

目前國內證券公司的服務模式和西方國家大投行，比如和美國高盛之間還有很大的差別。主要原因在于公司目前的服務模式主要還是以“產品”為導向和中心，這樣的服務模式很難與西方國家大投行的以“客戶”為中心的服務模式作競爭。目前國內證券公司以“產品”為導向和中心的服務模式主要存在的問題有：客戶群體沒有得到進一步細分，客戶專業化投資服務能力較弱；產品管理體系不成熟，產品重“銷售”輕“管理”；客戶服務業務流程的效率較為低下等。這些缺點會導致客戶群的流失，影響證券公司公司品牌形象，長期會影響證券公司盈利能力的提升。

（三）人力資源配置模式的問題：現有人力資源配置不適應未來發展的整體需要

目前國內證券公司的人力資源配置模式不太適應證券公司整體發展，尤其是不適應證券公司交叉業務的發展。隨著證券公司內部資源的不斷整合以及創新業務的不斷發展，交叉業務將會越來越普遍，這就需要證券公司的人力資源配置上要適應這樣的發展需要。而目前國內證券公司的人力資源配置制度主要還是以“為適應‘業務部門’”發展來進行人員配置為主，而不是以“為適應‘業務’發展”來進行人員配置為主，這樣的模式趕不上業務發展的步伐和速度。

三、商業模式改革與發展的方向

針對國內證券公司現有商業模式存在的問題，證券行業應在未來的發展過程中積極采取措施不斷促進行業商業模式的深化改革和發展，以形成一個較為成熟的商業模式，從而促進證券行業整體盈利能力的提升。

（一）盈利模式的改革與發展：改變過度依賴通道業務的狀況，促進通道中介、資本中介和資本投資三項業務的協調和有重點的發展

未來幾年，證券行業的競爭更加激烈。行業的盈利模式也將呈現分散化，依賴通道業務收入將不再適應激烈競爭的需要。證券公司應積極改變依賴通道業務的狀況，促進通道中介、資本中介和資本投資三項業務的均衡發展。同時，證券公司應積極促進公司各業務板塊創新業務的發展，不斷探索各業務板塊新的利潤增長點。另外，證券公司應重視資產管理業務的發展。

（二）管理、經營和服務模式等模式的改革與發展

1.管理模式的改革與發展：促進目前“垂直”式管理模式向“矩陣”式管理模式的轉變

“矩陣式”管理模式有助于摒棄“垂直”式管理模式諸多難以解決的問題和矛盾。“矩陣式”管理模式是指在目前證券公司“直線”和“垂直”形態的管理模式基礎上，再增加一種橫向的領導系統，它由職能部門系列和完成某一臨時任務而組建的項目小組系列組成，從而同時實現了“事業部式”與“職能式”組織管理結構的有效結合。這一方面有利于控制風險，另一方面也利于交叉業務的開展。在建立“矩陣”式管理模式的同時，加強“扁平化”管理能力。“扁平化”管理是指通過減少證券公司管理層次，使證券公司的決策層和操作層之間的中間管理層級盡可能減少，以便使證券公司快速地將決策傳遞至業務部門“最前線”，從而提高證券公司業務經營效率，使證券公司的經營更加富有彈性。

2.經營模式的改革與發展

（1）實現客戶信息和資源的共享，增加各個業務條線的協同

一方面打造全新的客戶管理平臺，從而促進證券公司客戶信息和資源的共享；另一方面，積極加強各個業務板塊的合作，逐步實現經營牌照在整個證券公司范圍內的共享，對相關交叉業務成立專門的業務小組。

（2）確保交叉經營與專業化分工的平衡

一方面，促進證券公司內部各部門間交叉業務的發展；另一方面保證各業務部門專業化經營的獨立性，防止出現“管理混亂”和“交叉干涉”現象。同時，積極建立相關的協調解決機制，保證內部定價的統一，在相關經營出現矛盾時，協調解決機制要發揮作用；另外積極建立部門間的風險控制和風險隔離制度，防止相關交叉業務的經營風險的擴散化。

（3）加強分公司的業務功能，實現分公司“管理功能”和“經營功能”的并舉

在證監會放開分公司經營業務的契機下，證券公司應積極放開分公司的經營業務限制，使分公司逐步具備相關業務權限，從而促進分公司盈利能力的提高；改革目前分公司經營業務時復雜的報告、決策程序，使分公司的業務向區域主管報告，提高決策和業務開展效率。

3.服務模式的改革與發展：積極促進現有服務模式向“以客戶為中心”服務模式的轉變

采取切實措施促進以“產品”為中心向以“客戶”為中心的服務理念轉變。證券公司應進一步細分客戶，根據客戶的風險承受能力、操作風格、產品偏好、性格屬性、家庭財富、盈虧情況等信息搭建客戶管理平臺；加強證券公司的產品研發能力，根據不同客戶提供多樣化、多層次和有針對性的產品，針對高凈值人群適當提供定制類服務產品；做好投資者服務工作，加強對產品的管理能力，搭建產品開發和管理的雙平臺，加強產品的售后服務能力，同時完善客戶服務流程體系。

（三）人力資源配置模式的改革與發展：優化人力資源配置、完善薪酬和激勵機制

積極改革和完善目前證券公司的人力資源配置模式，打造適應證券公司各業務發展和創新需要的人才資源模式。在促進公司管理向“矩陣式”管理轉變的同時，促進人才配置的“矩陣化”，即當有交叉業務發生以及創新業務發生時，有關職能部門申請在全證券公司范圍內“抽調”相關專業人員成立專門的業務小組，小組成員服從業務組長領導，業務組長對相關職能部門和公司董事會負責，從而促進人力資源在業務經營上的合理分配。另外，要實行戰略人力資源管理策略，將人力資源管理從傳統的“成本中心”轉變為“利潤中心”，促進人力資源部門從傳統的“權利中心”轉變為“服務中心”；建立科學合理的薪酬制度，科學確定不同崗位的“價值序列”，堅持以崗定薪，并堅持報酬與考核結果掛鉤；對員工的激勵采取長期激勵和短期激勵相結合的形式。

Analysis on the Reform of Business Model of the Securities Industry

FAN Yinan WU Haidong

The development of the securities industry is facing new challenges and opportunities, especially the development of the business model of the securities industry. On the one hand, the development of China's securities industry should actively learn from the development of the business model of the international investment banking, including profit business mode, service business mode, operation business mode. On the other hand, to boost the development of China's securities industry favourably, China's securities industry needs, according to the existing contradictions and dilemmas, promote further exploration and reform to change the business model of profit, administration, operation, service and human resource confi guration mode.

Securities Industry; Securities Company; Business Model; Reform

F830

A

1009 - 3109（2014）08-0005-05

（責任編輯：何昆燁）

范逸男，女，漢族，深圳大學經濟學院金融碩士研究生。武海東，男，漢族，深圳大學經濟學院國際商務碩士研究生。