淺析三大管理在煤礦企業的應用

張軍ZHANG Jun；孟桃蘭MENG Tao-lan

（蘭花集團公司伯方煤礦企業管理辦公室，高平 046700）

（Enterprise Management Office of Shanxi Lanhua Coal Industry Group Co.，Ltd.Bofang Mine Branch，Gaoping 046700，China）

1 推行“三大管理”的背景

所謂三大管理，是指“全面預算為目標、內部市場化為手段、信息化為支撐和載體”的三位一體化現代管理模式。實施的目的是進一步強化企業管理創新，提高整體綜合管理能力，確保各項經營目標的圓滿完成，推進管理水平再上新臺階。2002年，為進一步夯實管理基礎，提升管理水平，提高企業效益，在蘭花總公司的引導下，伯方煤礦精心組織、統一部署，積極推行“三大管理”，決心走出一條管理創新的新路子。

2 “三大管理”運行情況

幾年來，在伯方煤礦全體干部職工的共同努力下，“三大管理”工作扎實開展，穩步運行，效果良好。

2.1 制度體系方面“三大管理”推行以來，為確保推行的效果，該礦完善了相關的規章制度。先后編制完成了《內部市場化管理制度與考核》、《內部市場化管理實施辦法》、《全面預算管理制度》、《伯方煤礦信息化管理制度》，為確保各項管理制度的有效實施組織修訂了《伯方煤礦管理制度匯編》，有效的支撐了“三大管理”的有效運行，確保了各市場主體之間的有效運作，同時，為進一步規范流程、細化標準，組織編制了《伯方煤礦流程匯編》、《伯方煤礦一體化考核辦法》。通過一系列制度的完善，從制度上確保了各項工作的有效進行。

2.2 組織機構及資源配置方面 為進一步強化企業管理創新，推進管理水平再上新臺階，該礦把改變觀念、挖潛增效、創新管理作為首要任務來抓，成立以礦長為組長的三大管理推進領導組。下設內部市場化、全面預算管理、信息化管理三個辦公室及價格管理委員會和仲裁委員會，明確了各部門的工作職責，同時，按各單位職能劃分不同市場，確立全礦員工為市場的主體，目前各市場運行情況良好。

2.3 全面預算管理運行情況 伯方煤礦全面預算管理采用預算編制、預算執行、預算執行結果檢查和分析、以及預算改進四個階段構成的循環閉合管理體系。每月定期召開預算分析會議，對預算的執行、完成情況進行分析落實。以月度預算為基礎，對生產經營活動進行協調控制和考核，實行月度預算考核、季度兌現、年度清算的辦法，落實獎罰條例。

2.4 內部市場化管理 其實質是將各生產系統、各單位、各班組、各道工序用市場用戶的關系加以鏈接，使各系統、各單位、各道工序所提供的產品或服務轉化用內部價格所衡量價格和為下道工序所認可的商品，實行有償往來結算，以達到激勵員工，控制成本，提高經濟效益的目的。

伯方煤礦在推行內部市場化的過程中，搭建起八大市場體系，形成了三級市場結算關系，建立起了一套運行有效的價格體系（材料和工資勞務價格）、推行日清日結管理辦法、成立了內部結算中心，輔之以三個中心考核辦法。

為規范內部各市場之間的結算往來關系，成立了專門的結算機構，為市場內各部門、各獨立核算單位設置帳戶、帳號、設計結算憑證、轉賬憑證，以《內部結算價格體系》為紐帶，規范交易行為，理順工作流程，實現一級市場月清月結，二級市場日清日結，三級市場班清班結。

在逐步完善三級結算的同時，逐步推行工作量、材料消耗、費用支出以及工資等項目的日清日結。通過實行日清日結能及時發現問題，堵塞漏洞，能使個人的工作業績與成本、收入有效地結合起來。實行日清日結工作以來效果明顯，特別是材料、費用的日清日結，工資的日清日結已逐步形成，目前各市場運作正常。

通過推行內部市場化，使各級各部門、各單位之間的協作關系和管理關系變為等價交換、價值結轉的經濟往來關系，最大限度地挖掘人、才、物、資源的增值潛力，有效的推進了企業預算管理工作。

2.5 信息化管理方面 伯方煤礦自2003年實施信息化建設以來，先后完成了機房、網絡綜合布線、設備安裝、系統整體規劃等工作，建起了一套適合該礦管理的信息化系統。

①網絡工程及硬件投入方面。自主規劃、設計、施工完成以光纜為主干，百兆到終端的寬帶網絡，接入辦公電腦300 余臺。并通過設置VLAN，實現了網絡按部門、功能、權限的邏輯分隔，保證各種原有獨立系統數據的安全性，同時又實現了各部門對公用數據的共享訪問。

②網站及內部辦公平臺方面。自主設計了企業網站及簡便實用的內部網絡辦公系統，并在此基礎上逐步形成了現在集生產安全管理、經營管理、企業宣傳、OA 辦公為一體的綜合性平臺，并正在由形式上的一體化向數據、綜合應用一體化方向邁進。

③安全生產管理及監測監控方面。安裝了瓦斯巡檢系統、機電設備管理系統、頂板離層分析系統、人員定位系統、安全生產視頻監控等系統，為了加強井上下的信息溝通，完成了井下工業以太環網的建設；為了完善安全生產的應急救援與預案管理，安裝了安全生產應救援管理系統與煤礦安全生產綜合風險評價與實時監控系統。

通過信息化管理實現了物流、人流、信息流、資金流的系統化管理，實現了信息資源的高度共享和數據管理網絡化，加快了企業的應變速度，為企業各項管理深入開展搭建了一個廣闊的平臺。目前各種信息網絡系統運行正常。

3 “三大管理”運行效果評價

通過扎實推行“三大管理”，伯方煤礦的企業基礎管理能力和管理水平明顯增強，經營運行質量和效益穩步提高，企業管理步入制度化、規范化的良性運作軌道。

3.1 通過實施全面預算管理，帶動企業完善建立了內部規章制度，強化全員的成本責任意識，達到了事事有流程，事事有計劃、有控制、有考核的工作要求，提高了企業資金使用效果和經濟效益。

3.2 通過實施內部市場化，激發了生產人員的工作熱情，做到了事事有人管，事事有落實，達到了降本增效的目的。舉例如下：

如在煤炭生產市場，以原煤、進尺為商品，噸煤成本為單價，按照生產工藝流程，形成若干買賣關系，使生產中的每一個環節、工序都與單位和個人的經濟利益直接掛鉤，實現有償服務，按勞取酬，充分體現市場機制。基層隊沒有實行市場化以前，職工工作效率低，工作積極性不高，推行市場化管理后局面大為好轉，成本呈下降趨勢，原來是干了算，現在是算著干，搶著干，職工的收入隨時顯現。

3.3 通過實施信息化，不僅使每個市場行為達到控制，各部門、個人的經營成果、工作業績每天都可以看見，每一條決策都可迅速到達各工作崗位的每個環節，減少了管理環節，提高了工作效率，節約了管理成本，而且，無論是網絡辦公還是安全、生產、經營管理都帶來極大的方便，為礦的管理精細化起到了良好的支撐作用，也使礦的職工得到了實惠。

4 對于煤炭企業借鑒實施“三大管理”的建議

蘭花集團伯方煤礦分公司實施“三大管理”是個成功的實例。實施三大管理，建立完善的管理體系，細化業務流程和工作標準，構筑“全面預算為目標、內部市場化為手段、信息化為支撐和載體”的三位一體化現代管理模式，最終達到提高綜合管控能力，是管理者在新形勢下的必然選擇。

[1]朱海峰,王朋軍.淺談煤礦企業在開展精細化管理過程中存在的問題及解決途徑[J].科技信息,2009(29).

[2]譚素紅.試論煤礦企業精細化管理[J].價值工程,2013(36).

[3]劉銳.論新創企業的三大管理風險及應對策略[J].前沿,2013(15).