從經營角度論零售網點人力資源配置

劉穎LIU Ying

（中國建設銀行北京市分行，北京 100062）

（Beijing Branch of China Construction Bank，Beijing 100062，China）

1 社會財富結構的改變推動了網點經營理念的轉變

在我國銀行網點轉型早期，原有的慣性運營思維還在銀行管理者的管理理念和管理手段上存在，導致基層的網點大部分時間處于被動式的工作狀態：業務種類集中于結算業務、日常等客上門、缺乏競爭手段等問題造成了網點工作效率低下，單點產出能力有限，大量人力資源消耗于低收益的業務上。隨著近年來經濟的發展和產業結構的變化，社會財富完成新一輪的再分配，中產階層的崛起使社會財富從原先的分散狀態開始逐步集中起來，大量財富需要銀行提供專業的管理和服務，主要體現在三個方面：一是個人資金理財化趨勢日趨顯現；二是消費金融正在社會財富比重中飛速提升；三是國民對于銀行功能、流程創新的需求不斷提高。

這些需求推進了市場化的深入，伴隨著股份制銀行參與市場競爭，國有銀行管理的理念在競爭壓力的沖擊下發生了變化，近年來，總、分行領導已經多次強調把基層網點的管理理念從“營業”轉變為“經營”的重要性。從管理學角度看，“營業”是在產品供不應求且競爭不充分的前提下，以滿足社會簡單需要而開展的商業行為，就銀行而言，其本質是被動的滿足客戶對于銀行服務的需要；而“經營”是根據企業的資源狀況和所處的市場競爭環境對企業長期發展進行戰略性規劃和部署、制定企業的遠景目標和方針，其本質是強調通過創造取得發展，解決企業發展方向的問題，相對于“營業”，它具有全局性和長遠性。在北京分行商業化初期，由于產品和服務供不應求，經營的重要性并不顯著；唯有進入買方市場，由于市場對資源的配置發揮著更大的基礎性作用，銀行經營的作用顯得愈發重要。“經營”要求銀行從外部獲取有效資源，通過自身運作而獲取利潤，并通過對內部資源的整合建立起良好的循環秩序。當前經濟結構下，這里所指的資源就是占有大量可支配社會財富的中、高端客戶。因而我們需要從上至下的對網點管理理念上進行調整，以獲取外部資源能力為核心，使網點整體步入“經營”時代。

2 網點轉型為我行發展中、高段客戶服務提供了執行基礎

國有銀行網點自2007年開始進行轉型，努力向經營型網點轉變，通過一系列有效措施，經營效率有了比較明顯的改善，主要體現在：

2.1 電子渠道的發展使網點的結算功能不斷弱化 隨著技術條件和研發能力的進步，服務方式趨向多元化、智能化，分流網點業務、實施差別化服務成為近年來業務發展的總潮流。北京地區銀行業目前電子銀行渠道的賬務性交易量是柜面交易量的8 倍，近90%的賬務性交易通過電子渠道完成，電子銀行提供了相當于3000 多個網點的人工結算量。巨大的交易覆蓋率，使網點的結算功能不斷弱化，為網點開展主動性經營提供了必要條件。

2.2 自助渠道的實時分流解放了網點大量人力資源截止2013年，北京地區自助設備已經超過了12000 臺，通過ATM、CDM、CRS 等設備把大量現金存取及繳費等交易量大、收益低的結算類業務實時分流出去，使柜面人員勞動力得到了解放。而且是全天候服務，既節約了大量成本，又為打造經營性網點提供了充足的人力保證。

2.3 崗位分工的明確使網點的客戶挖掘能力有效提升 近幾年，銀行業對網點的人員設置及崗位安排不斷進行優化，把網點對客戶資源的挖掘通過制度化確立，把網點的銷售力量加以集中，突出大堂經理與客戶經理的協作，鼓勵網點主動出擊，變被動為主動的開展營銷。大堂經理的分流作用得到大幅強化，有效的客戶挖掘為客戶經理提供了充足的“彈藥”，網點對于客戶挖掘的能力顯著提高。上述三項轉變使網點初步具備了集中力量挖掘中、高端客戶資源，并為這一群體提供服務的能力。

3 建立有效的中高端客戶挖掘管理能力，搶占高端客戶市場

3.1 轉變經營理念，把網點經營核心從“量”轉為“質”傳統概念上，銀行業發展個人業務側重于網點客流量，即人氣。因此大規模建設網點，擴展地盤，并根據網點客流量配備工作人員并進行考核，這已成為網點管理的傳統策略。隨著近幾年中小銀行的崛起，客流量與銀行的點均盈利能力已經逐步脫節，集中資源為少部分中高端客服務已經變得刻不容緩。股份制銀行對于中高端客戶的重視程度相對更高，從中高端客戶入手，有效地奪走了大銀行的資源。因此，轉變經營理念，把網點經營核心從“量”轉為“質”著力發展中高端客戶發掘、服務能力已經成為銀行間最核心的課題。

3.2 完善人員配置，確保面向營銷分流崗位的服務能力充足 北京地區銀行面臨的問題是：相比于北京地區經濟人口的發展，網點配備的人力資源永遠都是有限的，這就要求我們在人力的配備上，必須要有所側重：一是避免大量人力資源消耗在低收益業務上；二是避免由于中高端客戶的服務能力不足導致的客戶流失發生。

由于中高端客戶資源畢竟有限，且隨著城市發展建設，其分布也不均勻，如何彌補在客戶資源不足的情況下提升網點點均收益能力呢？答案是加強營銷隊伍建設。以某大型銀行2013年的數據為例，在人均中收前50%的網點中，有74 家營業機構的客戶資源一般且客流量低，其中50～1000 萬的客戶數不足分行的平均線，但是由于這些網點的客戶經理隊配備充足，因此通過加強客戶挖掘和產品營銷彌補了資源的不足，依舊實現了較高的人均中收水平。總體來看，完善人員配置，確保面向營銷崗位的服務能力充足是我們當前的首要任務，在此基礎上，做好分流和服務，網點的盈利能力必將得到有效提升。

4 對策與建議

①設定網點人員最低配置數量。最低配置是指維持營業網點開業、柜面服務運轉所需要的最低人員配置標準。營業網點根據實際客流量確定最低開業窗口，并根據開業窗口數確定最低配置人員，其中柜員與產品銷售經理根據最低開業窗口數進行配置。②設定網點各崗位配置標準。在最低配置基礎上，各崗位人員數量要依托于崗位業務量及服務客戶數量來增加。例如，根據網點實際客流量每100 筆業務配置一名柜員，超過100 筆配置2 名，以此類推。③建立崗位互補規則。要建立崗位互補原則。如網點經理與網點客戶經理互為AB 角；當網點高端客戶數量較多時，網點負責人可以協助客戶經理一同維護網點客戶。同時，柜員在業務相對較少的時候也可以走出柜臺與大堂經理一起營銷客戶，實現無人員閑置。

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