高管團隊生命周期研究

朱美娟，葛玉輝

（上海理工大學 管理學院，上海200093）

一、引言

全球經濟一體化與快速變化的環境，需要企業以一種更加高效的組織形式去應對，而“團隊正是高效組織應付環境變化的最好方法之一”。［1］高管團隊作為企業的戰略制定及執行層，更是備受企業和學者關注。自1984年，Hambrick與Mason提出“高層梯隊理論”［2］以來，學界涌現出大量相關研究。這些研究大多是關于高管團隊的傳記性特征和運作過程的，對于高管團隊的產生及其發展過程即團隊的生命周期幾乎沒有涉獵。高管團隊在其生命周期的各個階段，呈現出怎樣的階段性特征，這些特征對于企業績效產生怎樣的影響都有必要進行研究。

二、高管團隊生命周期模型

上世紀初期的塔克曼模式到目前為止仍是學術界廣泛應用的團隊生命周期模型。［3］目前對于團隊生命周期的研究主要針對的是普通團隊，如工作組、質量小組、及項目小組等，是建立在臨時基礎之上的。［4］高管團隊其任務具有長期性。由于任務的長期性，高管團隊生命周期較之一般團隊呈現出許多變化。首先，高管團隊在發展過程中，團隊結構不斷地優化的過程，這就意味著有的團隊成員成功地融入到團隊中，有的則離開了團隊。其次，相對于任務的長期性，高管團隊成員的任期都是有限固定的，任期結束，團隊成員就需要更替。最后，若組織經營環境發生劇烈變化，現有高管團隊已無力應對，企業將重組高管團隊以帶領組織走出困境。更甚者，組織經營狀況極度惡劣，面臨破產，高管團隊將直接面臨解散。因此，在建立高管團隊的生命周期模型時，對于團隊的最終結果需要重新定義。章義伍學者對塔克曼模式的解散期做出了補充。［5］本文在借鑒章義伍學者關于團隊最后命運結論的基礎上，將團隊的最后階段定義為以下三種：自然更替、非自然更替及解散。自然更替是指可預期的、有準備的、主動選擇的高管團隊人員變動，如團隊成員由于任期結束或到了退休年齡等原因離開團隊。盡管高管團隊作為一個整體進行組織的戰略決策及戰略執行任務，但是CEO仍然是這個整體的核心。CEO對高管團隊的影響體現在許多方面，尤其在團隊建立的早期，CEO傾向于選擇他了解并信任的人進入團隊。［6］CEO的領導行為對于團隊內聚力、績效有非常重要的影響。［7］因此CEO的更替可以作為原有團隊解散，新團隊成立的標志。自然更替指的是非CEO的高管團隊成員的更替。非自然更替則是難以預期的、沒有準備的、被動選擇的高管團隊人員變動，如由于無法融入團隊、團隊變革等原因導致被迫離開團隊。解散是指由于CEO的更替或組織經營失敗導致的團隊內部的一系列變化。

在實踐中，高管團隊有可能面臨自然更替及非自然更替等變化。值得一提的是，解散并不一定意味著團隊完全的解散，它蘊含了團隊生命發展過程中的不可避免的變化，也可將之視為團隊生命周期的新的起點。

三、高管團隊生命周期階段特征

對于團隊生命周期的階段特征，部分學者對其已有一定的研究和探討。然而高管團隊作為企業的最高決策者，其成員都是在他們各自專業領域的專家，擁有豐富的經驗。因此，在高管團隊生命周期的各階段所表現出的特征與一般團隊不盡相同。他們在團隊工作、溝通、沖突及建設的方式和內容都具有不同的特征。

1、組建期

高管團隊成員經驗豐富，在進入團隊之前，或許處于其他團隊的相同職位或是從事相關工作，也正因如此，他們在開展新工作時難免會帶有原有企業或團隊的視角。因此在高管團隊的組建期，容易出現各自為政的情況。在組建期，高管團隊成員的首要任務是對組織運營狀況、團隊環境等形成明確的認識。在組建之初，高管團隊成員進入到新的工作環境，成員們往往都懷著大顯身手或在團隊中站穩腳跟的念頭。因此，高管團隊的士氣高漲，成員們都懷著極大的熱情投入到新工作當中，但成員之間彼此不了解，溝通較少，難以形成信任感。這一階段的團隊運作，需要CEO極大的領導和支持。由于以上種種問題，組建期的高管團隊效率是比較低的。

2、震蕩期

震蕩期是高管團隊內部激烈沖突的時期。一方面，高管團隊成員對于企業的基本情況有一定的了解，逐步地從原團隊的視角轉變過來，并且開始適應企業的文化和戰略，或是參與到建設新的企業文化和制定新的戰略工作中。然而，高管團隊成員在這一階段對于企業的整體戰略與經營理念并沒有達成共識。他們傾向于站在自己所負責部門的立場去考慮問題，成員之間產生了深刻的理念沖突。高管團隊成員為了尋求團隊合作，在沖突過程中，不斷地溝通交流彼此不同的觀念，不斷地妥協或折中自己原有的觀念，最后形成較為統一的觀念。在認知沖突的過程中，高管團隊成員之間也會產生許多情感沖突。因此，盡管在這一時期高管團隊成員之間的溝通很多，也在逐步地了解彼此，但是由于成員之間的異質性，在溝通過程中，矛盾與沖突也增加了，高管團隊成員彼此不信任，不滿，從而人際關系非常緊張。隨著團隊工作的逐步進行，高管團隊面臨企業不斷涌現出的新問題、新任務，他們所承擔的責任在不斷地加重，因而這一時期團隊的士氣有所下降。另一方面，高管團隊成員在震蕩期逐漸地進入到了團隊角色當中，并開始有效地解決問題，因此團隊績效乃至于企業績效都有一定地提高。

3、規范期

規范期是高管團隊高速發展的時期。高管團隊成員對企業的情況充分了解，對于企業的整體戰略與經營理念達成共識，并且積極地為了共同的目標協同工作。同時，他們完全適應了企業文化，并在團隊內部形成了強有力的團隊文化和共同價值觀，團隊內聚力得到了很大的提升。那些高管團隊成員共同認可的團隊行為以及價值觀內化為高管團隊的團隊規范，并在高管團隊的行為中以外顯的團隊規章及內隱的行為規章等形式表露出來。

4、執行期

在這一時期，團隊作用得到充分的發揮。高管團隊成員對于企業狀況非常熟稔，處理問題時也得心應手。團隊成員對于自己在團隊中的角色有非常深刻的認識，每個人都充分地發揮著團隊角色的作用，團隊高效運轉。高管團隊成員的忠誠度和內聚力達到最高。盡管如此，團隊成員之間仍然存在認識沖突，但是團隊成員在這一時期能夠通過有效溝通友好地解決。在解決沖突的過程中高管團隊成員之間也較少產生情緒沖突。在這一階段，團隊工作有序有效地進行，團隊績效達到最高。

5、解散期及變化

高管團隊面臨的三種不同變化對高管團隊的影響有非常大的區別。面對自然更替，高管團隊受到的影響最小，高管團隊成員只需稍加調整就能夠適應這種變化。非自然更替則會給高管團隊帶來較大影響，這種突發狀況會使高層管理團隊成員感到恐慌，進而影響整個團隊的士氣。全新的成員進入團隊或許還會使團隊重新進入震蕩期及規范期，對團隊的影響是無法預料的。并且，由于可能出現人員變動，高管團隊成員之間沖突增加，彼此之間出現猜忌、不信任，人際關系變得糟糕。如果由于CEO的更替引起的高管團隊的解散，對高管團隊的影響取決于新任CEO的選拔方式。如果從團隊內部選拔并培養新任CEO，因為新任CEO已是團隊成員，其他團隊成員對其比較熟悉，那么CEO的更替給團隊帶來的影響較小，負面影響也會少很多。如果從外部選拔新任CEO，則會給團隊帶來很大的沖擊。這種更替方式一般是由于組織經營環境發生巨變引起的。由于團隊成員不了解新任CEO的管理方式及行事風格，也不知道自己是否還能在新的領導班子里立足，CEO的更替會引起整個團隊較大的恐慌，團隊士氣下降。由公司破產引起的高管團隊的解散，無疑是最糟糕的命運。無論是團隊士氣還是績效都會有更大地下滑。

四、結束語

本文旨在對高管團隊的生命周期進行初步的探討，建立生命周期模型以及分析生命周期各階段特征及其對企業績效的影響。然而對高管團隊的生命周期研究，仍有許多工作要做。如何界定高管團隊生命周期的各個階段以及各階段特征對企業績效的作用機制是未來研究的重點。因為只有了解了這些內容，才能真正對高管團隊實踐提出可行的意見。

［1］Katzenbach，J.&Smith，D.The Wisdom of Teams—creating the high-performance organization［M］.Boston：Harvard Business School Press.1993.

［2］Hambrick D C，Msaon P A.Upper echelons：The organization as reflection of its top manages［J］.Academy of Management Review，1984，9：193—206.

［3］塔克曼，詹森.小團隊發展階段研究［J］.群體和組織研究，1977，（2）：419—442.

［4］金輝，錢焱.團隊生命周期的模型修正［J］.科學學與科技技術管理，2006,（3）:119—122.

［5］章義伍.如何打造高績效團隊［M］.北京:北京大學出版社，2004.

［6］Pecosolido A T.Informal leaders and the development of group eficacy［J］.Smal Group Research，2001，32：74—93.

［7］Zaccaro S J，Klimoski R.The interface of leadership and tern process［J］.Group＆Organization Management，2002，27：4 一 l4.