差異化視角下我國民辦高校的內涵發展新探

胡昌明

(寧波大紅鷹學院人事處，浙江寧波315175)

我國民辦高校在經歷了復興起步、規模壯大的外延式發展階段后，將進入內涵個性發展的第三階段［1］。但在內涵發展戰略規劃和路徑選擇上，民辦高校內部存在較為嚴重的思想分歧。一是執持跟隨式戰略，沿襲在以往發展歷程中曾經受益的模仿、照搬國內公辦高校已有范式的發展路徑;二是探尋差異化戰略，通過發展定位、發展模式、發展路徑、發展方式的“差異化”選擇，走特色與個性發展道路，而分歧的核心是不同的戰略規劃視角。

一、新同質化趨勢:民辦高校內涵發展的“后發陷阱”

后發優勢理論認為后發組織存在著模仿先發組織的技術容易而模仿制度難的問題，由于過度依賴于技術模仿，給長期發展留下很多隱患［2］。因為相對容易的技術模仿會成為一種思維慣性和路徑依賴，干擾后發組織的理性判斷和戰略定位，不自覺地落入“后發陷阱”。

民辦高校作為后發展高校，從復興起步到規模壯大，大都沿著先發展的公辦高校的發展方向和路徑，模仿與拷貝著先發展的公辦高校的辦學模式與理念，并在高等教育大眾化背景下，在當時高等教育資源相對緊缺的前提下，事業獲得了長足發展。但當前民辦高校發展所面臨外部發展環境正在發生變化，而其發展思路與目標卻沒有做出適應性調整。從關乎其發展根基的生源狀況看，專家預測的2013年的生源數量急劇下降的趨勢，已經在山東、河南等生源大省提前顯現，江蘇、安徽等部分高校尤其是民辦院校出現報到率嚴重不足問題，生源供給減少和社會對優質教育資源需求增強的現實矛盾進一步突出，給社會認可度有待提高的民辦高校帶來嚴峻的生存壓力。從關乎其發展水平的師資條件來看，民辦高校“啞鈴型”師資結構，即剛剛畢業的年輕教師多、退聘教師和外聘兼職教師多的狀況沒有根本性改變。國家教育部網站2012年高等教育統計數據顯示，民辦高校初級職稱及未定職稱的專任教師比例為30.37%，明顯高于全國普通高校平均水平的19.59%。年富力強的高層次人才引進難度大、穩定性差等已經成為民辦高校的共性問題。從關乎其發展成效的路徑選擇上看，我國民辦高校單純模仿公辦高校尤其是一些知名高校的發展模式，沒有結合自身發展歷史、文化和條件，進行發展之“道”的創新的慣性思維沒有根本改變，“千校一面”的同質化格局沒有被打破。在規模擴張階段，其危害性被短期的成效所掩蓋，但進入內涵發展階段后，一些民辦高校仍再堅守著數量擴張、粗放管理的發展方式，將面臨被淘汰出局的境地。在關乎其發展定位的戰略規劃上，一些民辦高校不切實際地求大求高，提出了“專升本”、“本升碩”、“單科升綜合”等競相求“大”的發展目標，在學科建設與專業設置上，出現求全、求高的勢頭，缺乏對自身優勢與劣勢的理性分析，實質上是在給“數量擴張”套上“內涵發展”的外衣，是一種新的同質化趨勢。以上問題若不得到認真對待與徹底改變，民辦高校內涵發展將成為空話，會在不知不覺中落入難以自拔的“后發陷阱”。

因此探求差異化視角下的內涵發展戰略定位、模式、路徑與方式是民辦高校的應然選擇。民辦高校自誕生之日起，就與公辦高校存在著諸多差異，這種差異不僅體現在投資主體、管理體制、辦學模式上，還體現在辦學基礎、辦學資源、發展條件上。這種差異從本質上將并不都是劣勢，只要善加利用和謀劃，都能夠轉化推進內涵發展的后發優勢，從而避開“后發陷阱”。

二、差異化視角:民辦高校內涵發展的后發優勢

(一)主觀后發優勢

1.辦學理念的創新優勢。辦學理念是大學發展遠景和方向的指導原則，也是凝聚特色的靈魂所在，需要傳承和創新。國外高等教育發展歷史證明，世界一流大學的形成和發展無一不是基于理念創新而發展起來的。我國民辦高校理念創新的后發優勢也在于其自身理念尚未形成，可以借鑒國內外一般大學的發展經驗，并根據中國社會文化特色，對已有的發展思想進行批判性反思和發展性創新，形成既符合高等教育發展規律和目前我國民辦高校發展現實和未來發展要求的，又具有獨特個性的發展理念，來指引學校未來的發展方向。

2.發展模式的借鑒優勢。盡管高等教育因不同國家的政治、經濟、文化的背景不同，選擇的發展模式也會不同，但其內在的一般規律性是可以學習和借鑒的。英國沃里克大學(University of Warwick)在充分借鑒其他高校發展模式的基礎上，將企業管理思想，嫁接到大學機體上，成為大學企業化發展模式的典范，說明了發展模式的可借鑒性。我國民辦高校的優勢在于其內生的不拘一格的發展文化和外在的更加開放的交流系統，為其發展模式借鑒提供了可能。只要民辦高校結合學校自身特點、條件和文化，學習借鑒國內外先進的發展模式，去粗取精，理性借鑒，就會找到一套適合自身發展條件的可行模式。

3.發展路徑的比較優勢。高校發展路徑的選擇，既是在質量提升與特色形成的框架下設計發展道路的過程，也是現實條件下全面分析比較后，合理地取舍發展資源的過程。對于民辦高校來講，路徑選擇優勢在于民辦高校可以對先發展高校經歷的路徑進行分析、比較與融通，確立非線性的非常規發展路線圖，采取“彎道超車”方式，直接進入較高層次的發展階段，獲得比先發高校速度更快、成本更低、更適合于民辦高校現實需要的發展道路。

(二)客觀后發優勢

1.內生的動力優勢。民辦高校從無到有、從小到大，始終在對外部發展環境及需求做著適應性調整。這種適應性調整雖多是迫于外部競爭壓力，但也強健了民辦高校的心智，使其具有更強的應變能力和機會把握意識。進入內涵發展階段后，其夾縫中生存、壓力下發展的格局不會根本改變，現實差距形成的劣勢只能相對減弱但不會根本消除。因此民辦高校要有所作為，就要抓住主要矛盾，理性分析與看待發展劣勢與優勢、發展機遇與生存危機的關系，選擇差異化內涵發展道路，有效形成民辦高校的后發優勢。這種內生動力不僅來源于外部社會環境的壓力，也產生于民辦高校追求生存發展的需要。這種內生動力不僅符合民辦高校的當前發展現實，也符合民辦高校的長遠發展利益，得到了舉辦者、管理者以及廣大教師的擁護與支持，必然會促進民辦高校的快速發展。

2.社會資源的獲取優勢。民辦高校由于在體制、機制等方面擁有自己的特色，在獲取外部社會資源上有一定優勢。從體制優勢看，民辦高校普遍實行董事會或理事會領導體制和決策機制，相比其他體制，其決策更高效和靈活，更容易對發展機遇、重大事項做出快速判斷和選擇，有利于優質資源的集中整合。從管理效能看，因沒有固化的思維定勢和成規束縛，民辦高校長于靈活變通，改革阻力較小，創新空間更大，有利于將發展戰略決策做實、做好。從校企關系看，民辦高校培養的應用型、技能型人才更適合中小企業的產業升級需要，有共同合作發展的利益契合點，企業也愿意將更多的發展資源拿來與民辦高校合作。

3.政策支持的環境優勢。隨著《國家中長期教育改革與發展規劃綱要(2010～2020)》出臺以及國家高等教育綜合改革試點工作的深入推進，民辦高等教育發展的外部環境得到了明顯改善。地方政府開始對民辦高校的作用、地位進行重新定位，并著手清理對民辦高校以及教師、學生的歧視性政策，緊隨浙江、上海之后，一些地方也開始民辦高校公共財政支持和事業單位身份認定等方面的工作。重點學科專業評建、重點科研項目立項、學科專業帶頭人培養、高層次人才引進優惠政策等已向民辦高校開放。同時社會對民辦高校及其教師發展的認識正趨向全面、客觀。再加上地方經濟轉型升級以及新興產業發展的現實需求牽引，使民辦高校內涵發展具有堅實的政策保障和社會支持。

三、差異化發展:民辦高校內涵發展的戰略規劃

民辦高校內涵發展的根本點在于提升質量和特色發展上，差異化戰略是當前民辦高校形成內涵發展優勢的客觀選擇。民辦高校要充分利用后發優勢，通過細分化定位、差別化模式、多樣化路徑和多元化合作，有效形成統領內涵發展目標、集聚內涵發展資源、鎖定內涵發展優勢，最終形成民辦高校內涵發展的特色品牌。

(一)細分化定位:統領內涵發展戰略目標

高校發展定位包括辦學定位、服務面向定位以及人才培養定位等，是高校發展的方向和目標。20世紀60年代卡內基·梅隆大學在規模小、資源少、資金緊張的情況下，通過市場細分，預見了信息技術在未來科學發展中的決定性作用，確立了主攻計算機科學與工程學科的發展定位，形成了知名大學“小而精”的發展特色，證明了細分化定位在統領高校發展特色中的重要作用。民辦高校首先要高瞻遠矚，站在時代大背景下，置身高等教育大系統之中，從國家利益和社會發展需要出發，審視自身的發展地位和目標，確立符合未來發展的辦學定位。其次，要從地方產業布局與企業發展需要著眼，正視學校優勢與劣勢，通過對區域內高校的服務面向細分，找準特色生成的切入點，形成指向明確、重點突出的服務面向。再次，要秉持應用能力培養的人才定位，通過崗位細分，確立符合學校辦學層次、生源特點、個性特征的人才培養方針。令人可喜的是目前我國一些民辦高校已經開始著手細分化定位，形成了如“創業型大學”、“教學服務型大學”以及“中小企業首選大學”等許多具有自身特色的發展定位。

(二)差別化模式:集聚內涵發展戰略資源

菲利普·阿特巴赫(Philip Altbach)指出，發展中國家高等教育須在觀念上打破對“中心國家”的崇拜與迷信，敢于懷疑來自西方“中心國家”所倡導的高等教育發展模式，走內源性發展道路［3］。這為民辦高校確立差別化發展模式提供了可行思路。民辦高校差別化發展模式，主要體現在管理體制、運行模式和發展機制差別化上。在管理體制上，要在完善董事會(或理事會)領導下的校長負責制基礎上，盡快建立現代大學制度，實行民主決策、分權管理，著重淡化個人化、家族化色彩，厘清決策權與管理權界限，平衡學術權力與行政權力。在運行模式上，要全力推行兩級管理體制，賦予二級分院人財物和專業設置、人才培養等必要的管理權責，落實其辦學主體地位，在穩定規模基礎上，集聚學科、專業、學生培養以及社會服務特色。在發展機制上要減少管理層次，降低管理成本，創新管理流程，提高管理效能。通過有效的制度安排，理順學校內部管理關系，建立科學的、互聯的分層管理機制。

(三)多樣化路徑:鎖定內涵發展戰略優勢

多樣化發展路徑既是高等教育多樣化發展要求，也是民辦高校內涵發展的質量與特色要求。發展路徑選擇上要符合地方經濟社會發展的現實和未來需要，符合學校的發展要求，結合學校現實條件。在學科專業發展平臺建設的路徑選擇上，要選準主攻目標和方向，突出優勢專業特色，注重學科群和專業群建設，注重學科交叉和專業方向創新。在師資隊伍發展決定要素的路徑選擇上，積極建設校本導向的教師發展中心，推動全員發展，建立多層次、多方向的教師合作發展格局，探索教師聯合培養、合作研究的多元化發展路徑。在人才培養發展支撐要素的路徑選擇上，把重點放在學生實踐應用能力的提升和通識教育上，實施合作式學習、合作式研究、合作式教學等“以學習者為中心”的多樣化培養模式，構建書院制通識教育、公司化創業教育和工廠化技能培養等多樣化路徑。在辦學資金資源要素集聚的路徑選擇上，發揮體制靈活優勢，把學校發展資金籌措提升到戰略高度，建立專業化融資團隊和機制，積極探索社會捐贈、社會基金投入、項目研究等多元融資渠道，為學校質量與特色發展奠定堅實的物質基礎。

(四)多元化合作:形成內涵發展戰略特色

民辦高校的質量與特色形成有賴于對社會資源的積極接納與吸取。第一，民辦高校一方面要根據自身的學科、專業和人才特點與優勢，對服務領域、服務對象做出客觀區分，另一方面要充分運用區位優勢，發揮地方政策與服務平臺的支持作用，在合作研究、聯合培養上做好文章。第二，民辦高校要把握好政府把發展民辦教育作為重要工作職責［4］的大好機遇，與地方政府、行業企業以及其他院校結成緊密型發展聯盟，開展學科共建、專業聯辦等深度合作，要建立以項目為依托，以成果評價為導向，以資金、技術、人才等多元投入為紐帶的有效合作機制和運作規則，形成利益共享、發展共贏的協同發展態勢，逐步成為地方社會發展的軸心，形成具有社會影響和示范價值的特色品牌。如某民辦本科高校以“政校企聯動模式”創辦大宗商品商學院以及與創投企業共建創業學院等就是較好的例證，隨著合作的深化與社會認可，進一步促進學科專業、教師發展、人才培養質量等方面的提高，推動學校各項事業的全面發展。總之，民辦高校通過發展定位、發展模式、發展路徑、社會合作等方面的差異化選擇，形成校園特色文化，增強發展優勢，塑造內涵發展的自有品牌，為建設中國特色的現代一流民辦大學服務。

［1］孫惠敏.我國民辦高等教育發展及轉型三階段［J］.教育發展研究，2012，(11):8 －41.

［2］楊小凱.后發劣勢［J］.新財經.2004，(8):120.

［3］菲利普·阿特巴赫.作為國際商品的知識與教育:國家共同利益的消解［J］.肖地生，譯.江蘇高教，2003，(4):120.

［4］阮成武.教育現代化的中國之路:路向、路徑、路基［J］.徐州工程學院學報(社會科學版)，2012，(1).