論中資企業“走出去”與跨文化管理

范一捷

在當今全球化時代，一個國家、地區的經濟發展離不開全球資源要素的支持。而我國屬于資源短缺型國家，中資企業選擇“走出去”，實現全球化經營，參與全球化競爭顯得尤為重要和緊迫。2012年6月1日，國務院轉發的八大部委出臺的《關于加快培育國際合作和競爭新優勢的指導意見》提出，要增強走出去主體實力。鼓勵國內企業在全球范圍內開展價值鏈整合，在研發、生產、銷售等方面開展國際化經營，提高企業跨國經營管理水平，逐步形成若干具有國際知名度和影響力的跨國公司。可見，我國政府已將中資企業“走出去”開展全球化經營提升為國家戰略。今后在這一戰略的指引下，必將有越來越多的中資企業走向世界。

在管理學中，全球化經營是指企業為了實現其整體目標而集中組織資源，選擇、開發國內與國外銷售機會的過程。美國通用電氣前首席執行官杰克·韋爾奇（JackWelch）對之曾做過這樣的表述：“全球化已經成為不容忽視的現實。衡量企業成功與否的標準只有一個：國際市場占有率。成功的企業通常依靠在全球各地找到市場而獲勝。”隨著世界經濟全球化進程的不斷加快，市場已不再是某一個國家內部的市場，客戶也不再是某一個國家內部的消費者，企業所面對的外部經營環境已經變成了世界的、超越國界的。企業只有在世界市場上取得成功，才能稱得上是真正的成功。企業“走出去”，開展全球化經營已成為一個必然的發展趨勢。

然而，實行全球化經營，“走出去”的中資企業面臨的將是一個個與我國有著諸多差異的生產經營環境，包括經濟環境、政治環境、法律環境、社會環境、文化環境，等等。但其中，文化環境對于“走出去”的中資企業的經營來說，其影響是全方位、全系統、全過程的。這是因為文化是社會生活的總和，它包括諸如一般行為、信仰、價值觀、語言和社會成員的生活方式等要素，它也是某區域內人們的價值觀、特性或行為的特征表現。在一個由不同文化背景人員組成的企業中，如何化解跨文化差異將是“走出去”的中資企業首先要遇到的一大難題。因此，跨文化管理是“走出去”的中資企業進行全球化經營管理的核心。

跨文化管理又稱為“交叉文化管理”，即在全球化經營中，“走出去”的中資企業對不同種族、不同文化類型、不同文化發展階段的分、子公司所在國（地區）的文化采取包容的管理方法，在跨文化條件下克服任何異質文化的沖突，并據以創造出新的、獨特的文化，從而形成卓有成效的管理過程。其目的在于在不同形態的文化氛圍中設計出切實可行的組織結構和管理機制，在管理過程中尋找超越文化沖突的企業目標，以維系具有不同文化背景的員工共同的行為準則，從而最大限度地利用和發揮企業的潛力與價值。“走出去”的中資企業只有進行了成功的跨文化管理，才能使企業的經營得以順利運轉，競爭力得以增強，市場占有率得以擴大。

一、跨文化管理要樹立正確的觀念

首先“走出去”的中資企業必須承認并理解各國之間文化差異的客觀存在，要重視對他國語言、文化等的學習和了解。這是增強跨文化管理能力的必要條件。理解文化差異有兩層含義：一是理解分、子公司所在國（地區）文化如何影響當地員工的行為；二是理解我國文化如何影響派往所在國（地區）的管理人員的行為。對于不同類型的文化差異需要采用不同的措施去克服。如：因管理風格、方法或技能的不同而產生的沖突可以通過互相傳授和學習來克服；因生活習慣和方式不同而產生的沖突可以通過文化交流來解決……只有把握不同類型的文化差異才能有針對性地找出解決文化沖突的合宜辦法。

其次，要辯證地對待文化差異，在看到其不利一面的同時還應看到其有利的一面，并恰當、充分地利用不同文化所表現出的差異，為企業的經營發展創造新的契機。正如廣州本田汽車公司總經理所說的：“我們企業內部的矛盾頗多，但這也有好的一面。我們在中國選擇合作伙伴時，總是喜歡挑選一些與我們想法不同的合作者，這使我們經常發生意見的碰撞，這樣不同思想的碰撞就會產生新的想法，從而創造出本田新的企業文化。”根據他的體會，只要能正確對待不同文化的矛盾和沖突，不僅不會使其成為企業經營的障礙，反而會使之成為企業發展的動力和創新的源泉。

再者，要充分認識到跨文化管理的關鍵是對人的管理，要實行全員的跨文化管理。因為：1、跨文化管理的客體是人，即企業的所有員工。跨文化管理的目的就是要對不同的文化進行融合，形成一種新型的文化，而這種新型的文化只有根植于企業所有成員之中，通過企業成員的思想、價值觀、行為才能體現出來，才能真正實現跨文化管理的目的，否則跨文化管理將會流于形式。2、實施跨文化管理的主體也是人，即企業的經營管理人員。在“走出去”的中資企業中，我國的企業文化除了通過產品、經營模式等轉移到國外分、子公司之外，更多的是通過熟悉企業文化的經營管理人員轉移到國外分、子公司，在跨國公司的資源轉移中，除了資本以外就屬經營管理人員的流動性為最強。由于跨文化管理的主體和客體都涉及到人，因此“走出去”的中資企業在跨文化管理中必須要強調對人的管理，要選擇具有文化整合能力的經營管理人員到海外分、子公司擔任跨文化管理的重要職責，加強對分、子公司所有員工的文化管理，讓新型文化真正在管理中發揮其重要作用，從而使“走出去”的中資企業在與國外企業的競爭中處于優勢地位。

二、跨文化管理的策略選擇

1.本土化策略：即根據“思維全球化和行動當地化”的原則來進行跨文化的管理。“走出去”的中資企業在國外的分、子公司需要雇用相當一部分所在國（地區）的員工，因為所在國（地區）的員工熟悉當地的風俗習慣、市場動態以及其政府的各項法規、法律，并且與當地的消費者容易達成共識。雇用所在國（地區）員工不僅可節省部分開支并且還有利于其在當地拓展市場、站穩腳跟。為避免由于個體之間存在的巨大的文化差異而造成的“文化沖突”，分、子公司可考慮盡量聘用擁有所在國（地區）國籍的中國人和具有中國國籍的外國人，以及曾在我國留學、工作過的當地人和外國人，或是在當地留學、工作的中國人等。endprint

2.文化相容策略：這一策略根據不同文化相容的程度又可分為以下兩種。一是文化的平行相容策略。這是文化相容的最高形式，習慣上稱之為“文化互補”。即“走出去”的中資企業不以我國的文化作為主體文化。這樣我國文化和所在國（地區）文化之間雖然存在著巨大的文化差異，但卻并不互相排斥，反而互為補充，同時運行于分、子公司的經營管理中，可以充分發揮跨文化的優勢。二是隱去兩者主體文化的和平相容策略。即“走出去”的中資企業管理者在經營活動中刻意模糊文化差異，隱去兩者文化中最容易導致沖突的主體文化，保存兩者文化中比較平淡和微不足道的部分。使得不同文化背景的人均可在同一企業中和睦共處，即使發生意見分歧，也容易通過雙方的努力得到緩解和協調。

3.文化創新策略：即將“走出去”的中資企業的文化與所在國（地區）的文化進行有效的整合，通過各種渠道促進不同的文化相互了解、適應和融合，從而在“走出去”的中資企業的文化和所在國（地區）文化的基礎之上構建一種新型的企業文化，并以這種新型文化作為“走出去”的中資企業的管理基礎。這種新型的企業文化既保留著“走出去”的中資企業的文化特點，又與所在國（地區）的文化環境相適應，既不同于“走出去”的中資企業的企業文化，又不同于所在國（地區）的文化，而是兩種文化的有機結合。這樣不僅使“走出去”的中資企業能適應不同國家的文化環境，而且還能大大增強競爭優勢。

4.文化規避策略：當中資企業的文化與所在國（地區）的文化之間存在著巨大的差異，中資企業的文化雖然在分、子公司的經營管理中占有主體地位，但卻無法忽視所在國（地區）文化的存在之時，“走出去”的中資企業派往分、子公司的經營管理人員，應特別注意對雙方文化的重大不同之處進行規避，以免在這些“敏感地帶”形成文化沖突。這一策略在宗教勢力強大的國家或地區尤為重要。

5.文化滲透策略：文化滲透是個需要長時間觀察和培育的過程。“走出去”的中資企業派往分、子公司的管理人員，基于我國文化與所在國（地區）文化的巨大差異，并不試圖在短時間內使所在國（地區）員工服從我國的文化。而是憑借我國強大的經濟實力所形成的文化優勢，對所在國（地區）員工進行逐步的文化滲透，使我國文化在不知不覺中深入人心，使所在國（地區）員工逐漸適應我國文化并慢慢地成為我國文化的執行者和維護者。

6.借助第三方文化策略：當“走出去”的中資企業在國外進行全球化經營時，由于我國文化和所在國（地區）文化之間存在著巨大差異，而卻無法在短時間內完全適應由這種巨大的“文化差異”而形成的完全不同于我國的經營環境。這時可采用這一策略，即借助比較中性的、與我國的文化己達成一定程度共識的第三方文化對企業進行管理。用這種策略可以避免我國文化與所在國（地區）文化發生直接的沖突。如我國的“走出去”企業想要在加拿大等北美地區設立分、子公司，可先將分、子公司的海外總部設在思想和管理比較國際化的美國，然后通過在美國的總部對在北美洲的所有分、子公司實行統一的管理。如我國的“走出去”企業想在南美洲設立分、子公司，就可以先把分、子公司的海外總部設在與國際思想和經濟模式較為接近的巴西，然后通過巴西的分、子公司總部對南美洲其他的分、子公司實行統一的管理。這種借助第三國文化對分、子公司進行經營管理的策略可以避免資金和時間的無謂浪費，使“走出去”的中資企業在當地的經營活動可以迅速有效地取得成果。

三、跨文化管理的有效手段——跨文化培訓

“走出去”的中資企業預先對其派往國外分、子公司的人員，特別是經營管理人員進行跨文化培訓是解決文化差異，搞好跨文化管理最基本、最有效的手段。

跨文化培訓可采用多種方式。主要有：

1.文化教育：即請專家以授課方式介紹所在國（地區）文化的內涵與特征，指導他們（員工）閱讀有關所在國（地區）文化的書籍和資料，為他們在新的文化環境中工作和生活提供思想準備。

2.環境模擬：即通過各種手段從不同側面模擬所在國（地區）的文化環境。將在不同文化環境中工作和生活時可能遇到的情況和困難展現在他們面前，讓他們學會處理這些情況和困難的方法，并有意識地按所在國（地區）文化的特點思考和行動，提高自己的適應能力。

3.跨文化研究：即通過學術研究和文化交流的形式，組織他們探討所在國（地區）文化的精髓及其對管理人員的思維過程、管理風格和決策方式的影響。這種培訓方式可以促使他們積極探討所在國（地區）文化，提高他們診斷和處理不同文化交融中疑難問題的能力。

4.語言培訓：語言是文化的一個非常重要的組成部分，語言交流與溝通是提高對不同文化適應能力的一條最有效的途徑。語言培訓不僅可使他們掌握語言知識，還能使他們熟悉所在國（地區）文化中特有的表達和交流方式，如手勢、符號、禮節和習俗等。

綜上所述，中資企業“走出去”、開展全球化經營是歷史發展的必然，也是當今的世界潮流和趨勢。對于“走出去”的中資企業而言，必須充分認識到，由于其分、子公司員工來自不同的國家（地區），有著不同的企業文化背景，因而文化沖突必然會存在。因此，如何盡快消除文化差異、文化沖突和文化障礙是其首先必須解決的難題，而成功的跨文化管理則可對不同文化背景下的人、物、事交互中出現的文化差異進行合理整合，有效地解決文化沖突和文化障礙，從而幫助企業更高效地實現其開展全球化經營的戰略目標。由此可見，跨文化管理的成功與否是關系到“走出去”的中資企業全球化經營成敗的關鍵所在。“走出去”的中資企業要在對各種文化差異進行充分調查研究的基礎上，選擇適宜的跨文化管理模式并在實踐中不斷加以調整和創新，不斷提升跨文化管理能力，以使自己在全球化經營中處于不敗之地。endprint