企業戰略聯盟的組織學習協同效應研究

容和平，譚 博

（山西大學 經濟與管理學院，山西 太原 030006）

一、戰略聯盟及其協同效應概念的界定

（一）戰略聯盟相關理論與研究概述

最先提出戰略聯盟（Strategic Alliance）的是美國DEC公司總裁簡·霍普蘭德和著名管理學家羅杰·奈格爾。[1]他們將戰略聯盟定義為兩個或兩個以上的經濟實體為了實現其特定的戰略目標而采取的任何以股權或非股權為形式的共擔風險、共享收益的長期合作協議。但是對于戰略聯盟的定義，在理論界尚未形成統一的結論。以下列舉了具有代表意義的學者及其主要觀點（見表1）。

從表1對于戰略聯盟的定義可知，學者對于戰略聯盟的定義雖然來自于不同的角度，但是其共同的核心理念將戰略聯盟看做是一種存在著競爭關系的合作組織，而合作的目的在于實現其戰略目標。所以本文從企業的角度對戰略聯盟的定義做出如下界定：戰略聯盟是一種由兩個或兩個以上的企業處于某些戰略目的而采取相互持股、合資、正式協議、非正式協議等手段相互協作的合作性組織。

戰略聯盟不同于幾個企業的完全合并或一個企業兼并另一企業，其成員企業在聯盟中具有各自的獨立性。所以對于企業聯盟的范圍應該界定為介于獨立實體企業于市場之間的一種“虛擬組織”。在這種“虛擬組織”中，企業通過與聯盟中的其他企業定立契約從而獲得其自身不具有或稀缺的資源。在聯盟成員企業的資源配置過程中，由于資源的互補作用，就會產生聯盟內部的協同效應。

（二）企業戰略聯盟的協同效應

“協同”（Synergy）的概念由德國斯圖加特大學教授哈肯首次提出，最初是為了解釋物理運動現象中無序向有序的轉變關系。[11]對于“協同”概念的區分，即有代表性的是科寧（2000）提出的觀點，他在分析復雜系統的演化進程時將“協同”定義為：“自然界中兩個或兩個以上的子系統或要素在相互依賴過程中形成的聯合效應。”安索夫（1965）在其著作《公司戰略》中首次將“協同”的概念引入企業戰略管理，它將企業范圍的協同定義為：“企業通過識別自身能力與環境的匹配程度來拓展其新的事業?！卑菜鞣颍?984）在其論文中給出了協同效應的表達式，其中ROI代表企業收益率；S代表收入；O為費用成本；I為投資。對于市場環境中獨立不相關的企業而言，其總體收入 St=S1+S2+…+St；整體費用成本 Ot=O1+O2+…+Ot；總投資It=I1+I2+…+It。從而得知n個獨立企業總收益率[12]由于聯盟企業的銷售及市場互補使聯盟整體收益大于單獨企業收益加總：Ss≥St（Ss即聯盟總體收益）。同時，由于聯盟成員企業的資源及技術互補使聯盟整體費用成本小于獨立企業費用成本之和：Os≤Ot（Os即聯盟整體費用成本）。所以在投資相同的前提下有：RIO s≥RIO t，即聯盟整體收益率大于獨立企業收益率。布澤爾和蓋爾（1987）從業務合作與行為成果共享方面對企業中的協同效應進行了闡述。[13]日本學者伊丹廣之（1990）在其著作《啟動隱形資產》中將企業的資源進行可更加細致的分類，認為企業資源由顯性資源和隱性資源組成，而由企業中的隱性資源互補產生的效應稱作“協同效應”，由企業中顯性資源流動利用產生的效應稱作“互補效應”。

表1

隨著研究的逐步深入，越來越多的企業開始重視協同效應在企業和市場中的應用。哈佛大學教授邁克爾·波特從價值鏈的角度對于多元化企業的協同效應提出了“以識別出其中相似的業務行為以及它們之間的相互關系以充分實現協同效應，從而提升企業競爭力”的價值鏈管理方法。對于企業的戰略聯盟的協同效應，本文認為是由于戰略聯盟中企業間顯性資源和隱性資源流動而產生的資源互補配置，從而增加了聯盟整體效應的作用。在企業聯盟這種競爭合作性的“虛擬組織”中，由于其協同效應產生的“1+1>2”的資源放大作用可以促使聯盟內部成員企業由原來的“零和博弈”變為“正和博弈”。以下利用運籌學中的線性規劃數學對企業戰略聯盟的協同效應做出推理和解釋。

模型1：

模型1中（1）式為戰略聯盟的目標函數，αi代表第i個企業所擁有的資源數量；xi為該資源的可利用程度；（2）式中c為聯盟總體可獲得的資源總量；（4）式代表第 i個企業的目標函數；（3）式和（6）式為非負約束條件；（5）式為第i個企業的資源約束。以上模型只是各企業獨立運行時的情況，未考慮到聯盟中企業合作的條件。當加入戰略聯盟的環境且假設兩家企業有合作意愿后，模型1會演化為以下情形（為簡化模型，我們只選擇由兩家企業組成企業戰略聯盟的情況）。

模型2：

模型2中（7）式代表企業組建戰略聯盟后的目標函數；是企業1和企業2都可接受的聯盟目標函數。（8）式為聯盟總體資源約束；（9）、（10）式為兩家企業各自非負約束條件。利用運籌學中線性規劃技術可以求得目標函數最優解為x1'和x2'，相 應 的 目 標 函 數 F'[f1（x1），f2（x2）]=f1'（x1）+f2'（x2）。比較后可知F'≥F。將其推廣至多個企業的戰略聯盟是即有即企業在組成戰略聯盟后的目標函數大于獨立經營時產生的效應之和。

二、組織學習及其相關研究

（一）組織學習理論及其相關研究概述

對于組織學習理論的研究始于20世紀60年代 ，Cangelosi和 Dill（1965）在“Administrative Science Quarterly”發表的論文中首次提出了組織學習的概念。[14]哈佛大學教授阿吉里斯和斯科在1976年出版的著作《組織學習》中對于組織學習理論作了進一步的闡述：“組織學習是一種有效地處理、解釋和反映組織內部信息，從而改進組織行為的過程?！逼渲饕^點認為組織學習是通過組織對信息的有效處理所達到的組織自我修正。[15]對于這種觀點，著名管理學家彼得·圣吉將其稱之為“類似應激反應的適應性學習”，進而提出了“學習型組織”的概念，將其改進為由組織主導的自覺學習從而不斷提高組織效率的過程。并且認為組織學習能力的提升應從自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、共同學習和共同思考五個方面加以修煉。野中郁次郎（1995）將組織學習過程劃分為合并、內在化、社會化、外在化四個階段組成的螺旋式循環過程，闡述了組織內部的隱性知識和顯性知識相互轉化的過程。[16]

綜合組織學習的理論研究可知，組織學習理論旨在以知識的獲取為手段，通過與外界的信息交流以及組織內部的知識創造而達到提升組織效率的目的。本文的研究就是探索企業戰略聯盟中由于知識的流動和共享引起的組織學習協同效應。

（二）組織學習模型研究

對于組織學習模型的構建，相關學者已做過大量研究。分析后可歸納為系統視角、學習技術視角、學習類型視角和社會過程視角四類。其中，從系統視角構建模型的代表性研究有彼得·圣吉提出的“五項修煉”模型和南希·迪科辛（1995）提出的“組織學習循環過程”模型等。[17]從學習技術視角構建的組織學習模型有美國科羅拉多州立大學教授斯拉托（1998）提出的“斯拉托模型”。[18]我國復旦大學芮明杰教授提出的“芮明杰模型”在總結前人研究成果后，結合現代企業業務流程的發展，將組織學習的邊界擴大到與組織外部環境有關的相關企業及顧客，對現代企業組織學習能力的提升有著重要的指導意義。組織學習創始人阿吉里斯創立的“阿吉里斯模型”從不同的學習類型角度對組織學習進行了單環學習、雙環學習和再學習的分類，構建了由發現、發明、執行到推廣四個步驟組成的學習模型。清華大學經濟管理學院教授陳國權對“阿里吉斯模型”進行了改進。在原有模型的四步驟上加入了“反饋”的環節，使組織學習成為一個閉環的循環體系，有利于組織在學習過程中總結經驗和創造新知識?；谏鐣^程的視角，賽耶特和馬奇在組織學習模型中加入了心理學研究以及決策論，他們提出了由個體信念到個體行為再到組織行為，最后到環境反應的組織學習模型。日本管理學家野中郁次郎提出了由組合化、內在化、外在化到社會化的螺旋模型，將組織學習中知識的顯性與隱性轉換體現出來。

在總結了前人研究成果后，本文認為組織學習模型的構建應該分為組織內部學習和組織間學習兩部分。兩部分并非獨立存在，而是作為一個整體相互促進從而影響組織效率。由于個人是組織的細胞，團隊又是組織的器官，所以在研究組織學習時有必要加入組織中個人學習與團隊學習。本文在組織學習框架內加入了個人、團隊以及環境的影響作用后，結合丹尼爾·金（1993）提出的個體學習與組織學習模型[19]后提出了“組織學習雙循環模型”。

圖1模型以個體學習、團隊學習和組織學習的相互協調關系為核心。在雙循環內層為企業經營過程中的運行方式，闡述了企業發現問題、評估問題、信息獲取、信息處理、方案制定、執行解決再到發現新問題的組織行動循環。在這種組織行動循環的六個步驟過程中會在組織中產生知識的流動以及促進個體、團隊和組織整體相互學習的效應。例如在發現問題到問題評估階段，會使組織產生學習的動機；在問題評估到信息獲取階段，需要組織對所解決問題的知識獲??；從信息獲取到信息的處理又是組織對獲取的知識的整合處理；信息處理后的方案制定，會促使組織對整合后的知識進行內化，以增加知識與組織的契合程度；制定方案后的執行解決過程是組織對內化后的知識的具體應用；組織在對方案執行和問題解決后會發現預期目標與執行效果的差距，從而使組織對其學習進行改進。所以模型外圈的循環是組織對于知識的利用整合以及組織對其學習的不斷改進過程循環。組織的學習循環并不是組織內部孤立的知識改造和創造，組織的學習與環境之間也會有知識的交流，由于環境的影響使組織發現問題從而產生學習的動機。這是環境中的信息與知識流向組織內部的“內在化”過程，而組織在完成一個學習循環后也會將其改進后的學習與知識流動到環境中，這就是組織內部知識流向環境中的“社會化”過程。

圖1

“組織學習雙循環模型”將組織中的個體、團隊與組織整體之間的相互學習聯系成為一個有機統一體。模型通過對企業解決問題活動的循環解釋了在組織中每一環節的知識流動、改造與組織學習能力改進的循環過程。同時，加入了環境與組織之間知識的“內在化”與“社會化”流動，擴展了企業的組織學習邊界，將其擴大到企業經營發展的市場與環境中。從而形成了由企業組織內部到企業運行環境的中觀組織學習效應與企業組織中由個人到團隊再到組織整體的微觀組織學習效應相互促進的組織學習模型。

三、企業戰略聯盟環境下組織學習的協同效應

通過對“組織學習雙循環模型”的分析可知，企業與環境之間有知識和信息的流動。當企業組建戰略聯盟后，在聯盟內部的各企業間可以產生類似于“1+1>2”的協同效應。并且由運籌學的線性規劃模型的戰略聯盟后的聯盟學習效應不小于企業獨立學習產生的效應之和。

企業戰略聯盟不同于幾個企業間的合并或兼并，也不是簡單地將幾個企業獨立地聚集在一起，而是一種介于單獨個體組織與市場之間的一種“虛擬組織”。所以在企業戰略聯盟之間同樣由知識和信息的流動。故建立以下模型以揭示企業戰略聯盟間知識流動（見圖2）。結論可知：企業在組建

圖2

圖2模型通過對企業戰略聯盟在市場環境中的知識流動機制闡述了在戰略聯盟情境下聯盟組織間的協同學習效應。如圖2所示，在戰略聯盟A中的三個企業間通過相互協作產生了協同學習效應，在其協同學習過程中，通過企業間的協作將各自的組織學習成果轉移到聯盟內部的知識共享平臺中，再通過聯盟整體的知識內化與加工產生聯盟知識。聯盟知識一方面會反饋與聯盟中的各成員企業；另一方面會通過聯盟整體的經營運作流動到市場環境中。在市場中的多個戰略聯盟以及獨立企業內部產生的新知識都會通過其運行過程轉移到市場中，從而在市場環境中形成聯盟間的知識共享平臺，這種知識投入的過程就是戰略聯盟或獨立企業內部知識的社會化過程。市場環境中的知識是開放性的，各聯盟組織或企業可以在其交易過程中有針對性地吸收和學習，這就形成了知識向各戰略聯盟以及企業轉移的內部化過程。

這種聯盟間的組織學習并不完全類似于聯盟內部成員企業間的組織學習。因為在戰略聯盟內部，企業是基于合作的競爭性關系，核心在于合作而非競爭。企業利用戰略聯盟的結構優勢提升自身的組織學習能力以應對市場中競爭對手的挑戰。因此可以說，戰略聯盟內部的組織學習協同效應是由主動性的知識投入和有目的性的知識獲取產生的。戰略聯盟之間的組織學習關系更多的是一種開放和隨機的知識獲取過程，因為在市場中各聯盟組織間更多的是競爭關系而非合作，只是聯盟組織在其市場活動中不可避免地將其部分學習成果（多為顯性知識）流入到市場中形成聯盟間的“知識庫”。所以，戰略聯盟之間的組織學習協同效應是由無意識的知識投入和有選擇性的知識攝取產生的。所以戰略聯盟間的協同學習效應會小于戰略聯盟內部成員間的協同學習效應。

四、結論

企業內部通過知識的流動會提升企業的組織學習能力，從而提升企業競爭力。在市場交易活動中企業為了實現其能力所不及的戰略目標而組建的戰略聯盟是一種非正式的組織。由于戰略聯盟組織的“合作”特性，會在其內部產生類似于“1+1>2”的協同效應。在企業戰略聯盟的環境下，成員企業之間的組織學習也存在著相互協作的協同效應。這種協同效應將企業的組織學習效應放大，通過聯盟內部的知識信息交流提升聯盟成員及聯盟整體的組織學習能力。而各戰略聯盟及獨立企業在市場交易過程中通過市場知識共享平臺將聯盟與其他聯盟或企業聯系起來，產生了聯盟間知識流動，從而增加了聯盟知識獲取的渠道，提升聯盟整體及成員企業的組織學習能力。因此，通過組織中個人、團體、企業、戰略聯盟之間的知識轉移及處理過程產生了組織學習的協同效應，最終將組織學習成果反饋到企業內部，從而對提升企業的組織學習能力產生了重要的作用。

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