TCL通訊：中國區翻身之戰

趙艷秋

翻看王激揚的履歷，現任TCL集團副總裁、TCL通訊COO的他經歷過比一般企業少帥更多的跌宕起伏。2001年王激揚加入TCL之時，正趕上國產手機的“臺風口”。當時，TCL推出了“鑲著鉆石的手機”，引發市場狂熱，再加上金喜善的代言、渠道商的政策，那幾年TCL手機業務一路狂飆——1999年銷售額才3000萬元，2000年變成了3億元，2001年到30億元，2002年82億元，盈利超過10億元。

加入TCL不久，王激揚被派往丹麥第四大城市奧爾堡（Aalborg），開始了手機自主研發之路。奧爾堡當時聚集了一批全球著名通信和半導體企業，有點像“歐洲硅谷”。在所住的酒店，王經常碰到中興、聯想的手機開發同行?！按蠹叶急镏还蓜?，看誰先做出來”。最終，王激揚他們幸運地在2002年4月推出了第一批自主研發主板的手機，而競爭對手幾乎晚了一年多。這款手機就是TCL早期的經典機型2188和3188的升級版。“產品一推出來，全賣瘋了，一家門店一個小姑娘一天就能賣出500部，每部毛利近1000元，跟今天的蘋果差不多?！蓖趺枋霎敃r的情景仍覺有點不可思議。

但好景不長，2004年風云突變。海外品牌摩托羅拉、諾基亞在中國打響了反擊戰，山寨手機風生水起，在雙面夾擊下，當時國產第一陣營的TCL、波導、夏新經營急轉直下。恰在此時，TCL正在對法國阿爾卡特手機業務展開并購，這是國產手機業企業對國際品牌的第一個并購案，其間充滿各種未知和艱辛。阿爾卡特手機業務后來虧損比預計要嚴重得多；700多名歐洲員工的薪酬僅8個月就耗盡了TCL為歐洲業務運營準備的5400萬歐元。2004年下半年，TCL通訊虧損超過3億元，2005年又虧損19億元。

2005年1月1日，已升任TCL通訊副總裁的王激揚來到上海阿爾卡特研發中心，負責此次并購中的技術轉移。研發中心中彌漫著迷茫不安、不信任和觀望的氣氛。經歷了不卑不亢的斗爭和坦誠溝通，王最終與研發中心的法國主管和團隊建立起信任與合作，技術逐步轉移到中國。阿爾卡特GSM核心技術專利也成為日后TCL在歐美市場的立足之本。

在這次并購后的幾年，全球手機產業大洗牌，不僅一批國產手機企業波導、夏新退出市場，飛利浦、西門子等國際企業也先后退出手機舞臺。而通過整合和努力，TCL產品最終達到了海外運營商的等級要求，打開了歐美市場，活了下來。

“這個行業真是坐看云卷云舒。行業機會是一波一波的，但如果你對行業和商業變化的洞察和前瞻不夠，企業戰略跟不上，轉型的執行力跟不上，這個行業會告訴你，保持領先不容易，但是掉下來的卻很快！HTC、摩托羅拉和諾基亞都是這樣！”坐在TCL大廈7層的辦公室里，王激揚深有感觸地說。

劍指中國區

中國區是王激揚最新的挑戰。

去年，王與聯發科的同仁打賭，看哪家國產手機企業最先做到智能手機年銷量6000萬部。6000萬是一個神奇的數字。國產手機第一陣營的“中華酷聯”幾乎都把這個數字作為目標，但一直都還沒有實現。“實際上，手機企業僅靠單一地區、單一國家是很難做到的?！蓖跫P說。這需要國際化戰略，這也是如今“中華酷聯”包括小米正在做的。今年初聯想斥資29億美元大手筆收購摩托羅拉移動業務，主要目的之一就是獲得專利、海外渠道來開展國際化；一直緊隨國內運營商的酷派去年啟動了歐美印尼等海外業務；小米已將觸角伸至新加坡等地，中興、華為正在設法拉升海外銷售比例。

而在海外打拼了七八年的TCL通訊則在2012年8月做出了回歸中國的戰略。 “在此之前，我們已連續兩年在海外總銷量超過4000萬部，但在中國我們幾乎被人們遺忘了。”王說，“全球手機市場，中國和亞太占總容量的48%，要打破上升瓶頸，中國區是一定要突破的?！?/p>

其實，王激揚對TCL通訊在中國的現狀心有不甘?！癟CL通訊研發有3000人以上。我們能和三星、LG、華為、中興等在海外競爭，為什么不能在國內抗衡呢？中國區前面的不理想有戰略決策的原因，之前公司的發展重心在海外；而現在是要站在整個公司的立場上去做”。于是，一直主管研發和后臺運營的王激揚主動站了出來，來承擔中國區的職責?！拔蚁胛夷軌蛘{動后臺研發和運營資源，又有足夠的學習能力，希望把集團后臺與前端資源有效整合起來”。

剛上任幾個月后，2013年元旦和春節，王激揚帶領TCL通訊發動了“5小虎”一役，推出了5款中高端手機。但這一役下來，王發現很多事情與自己原來設想的差距很大?！拔覀冊瓉碇皇煜ずＭ馐袌龅母鞣N打法。但我們對中國市場的認識不夠，對合作伙伴和自身能力認識不足，需要沉下心來打造隊伍”。

對于海內外市場的差異，這是目前正在國際化的中國企業需要借鑒和切磋的。王激揚總結說，歐美市場對產品質量要求很高，服務要很到位，做事非常有計劃性，而且說到一定要做到。而在國內市場，入門相對較低，做的人多，市場類似一個高壓鍋，更注重成本競爭。“這些認識說起來簡單，但要弄清楚做到什么程度，還是要花蠻長時間的?！蓖跽f。

從渠道路徑選擇來看，一開始TCL以開放渠道作為渠道和品牌建設的主陣地。王激揚后來認識到，如果采用電商渠道，可以推出性價比更為“出奇”的產品，例如當時TCL那款全球最薄手機S850可以賣到1999元而不是2699元，全球第一款聯發科四核手機Y910可以賣到1499元，“整個市場反應肯定就不一樣了”。在國內，運營商掌控著80%甚至更多的市場，對于企業勢能的積累必不可少。“當時任何產品我只要做成TD，機會就很大。但那時我們還沒有TD隊伍”。

開年第一役之后，TCL通訊開始了產品布局、渠道策略、品牌建設路徑策略的調整。

兩年

“人生如蓮。成功是淺淺地浮在水面上的那朵看得見的花，這朵花能否開放得美麗燦爛，取決于水面下看不見的那些根系和養分。我們太在乎成功，往往心思都專注于水面上的花朵，卻疏于關心那些看不見的根和本。”不久前王激揚在微信朋友圈中寫下了這些話。

王激揚非常贊同OPPO和步步高。他認為這兩家企業是在認認真真地做事，它們做好產品的韌勁和建市場、建品牌的堅持，使它們獲得了今天好的發展態勢。他也經常拿標桿三星來分析?！?997年，三星手機全球市場份額是2.7%，到2002年達到10%，大家都是這樣一點點走過來的。TCL現在份額是2.5%，我們盡量把基礎打好，扎扎實實地把東西做對，就能穩步走好”。

王激揚所說的基礎，指的是團隊。2012年他剛接手中國區業務時，TCL通訊在國內的渠道很弱，連省公司都沒有，區域人員都分散辦公，很多人互不認識。在過去一年，他調整了11個省分公司經理，找來了有運營商業務背景的管理者，也建立起聯通、電信的業務線隊伍。與此同時，從后臺來到前臺，王感受到銷售隊伍和研發隊伍在秉性上的差異?！罢J識到這些東西后，在培訓上也做了調整，要接地氣”。

經過這一年，王激揚現在感到隊伍正在慢慢成型，逐步凝聚在一起。“我感覺開始能戰斗了，這個戰斗力不僅是大家想做事的激情，而是隊伍能力真的能夠系統地配合作戰”。

在年初巴塞羅那電信展期間，國內運營商們紛紛造訪TCL展臺，這還是近些年來的頭一次?！半m然我們現在的成績還不高，也不是那種要一飛沖天的架式，但是運營商確實感受到我們后面的力量”。

“今年我們仍然是打基礎的一年。今年的基礎打下來，無論我們與運營商、電商、渠道商的合作，還是我們自己隊伍之間的配合能力上來了，我們犯大錯誤的機率就不大了。”王激揚說，“這些積累到了臨界點，該爆發也就爆發了?！?/p>

在去年6月，王激揚在全體員工大會上開始提到了“慢就是快”這個理念。當初，王激揚也是花了將近兩年時間才達到了海外運營商的產品要求，逐步打開歐美市場的?！爸袊鴧^隊伍建設，再怎么樣也需要兩年時間，這是個實際的速度。要在中國區長遠發展下去，就要打好這個基礎”。

一些同事對這個觀點也提出了疑問。“感覺太沉穩了，在中國做生意，這樣沉穩你怎么能抓得住機會？”王說，“我也和大家討論，在‘出奇這塊到底怎么做。目前我們看到的機會是電商，和部分特色產品的運營商合作。但是我們不會設計說我們要怎么樣，我們還是要把產品做到極致，這樣機會來的時候就能抓住。”

在中國市場，競爭非常激烈。王觀察，無論三星采取什么策略，它在中國一直都沒突破過19%?！八?，我們也會非常現實地把未來3到5年的中國市場增長目標定在8%～10%。其實，我們如果能做到這個也就能進入國內第一陣營，甚至我們做到5%，就差不多進入第一陣營了。”王說，“我們之所以這么定目標是并不想繃得很緊，為了高增長而增長，各種東西都降下來，這樣做其實是不夠健康的，我們追求的還是有利潤的量?！痹谕醯睦砟钪?，做精品是他追求的目標。“我做低端，更多的還是為了所謂的勢能。等度過這個階段，我們會堅定地往上走，我們不想做搬運工，要把品牌溢價做上去”。

2013年第四季度，TCL中國手機銷量同比翻番，今年一季度表現也將不錯?！罢麄€趨勢現在看起來是對了?！蓖跫P說。

互聯網思維

年初，王激揚在微信中轉發了兩篇文章，一篇是海爾張瑞敏關于互聯網戰略的《三個是什么？》。王點評說：“關于傳統企業轉型，海爾想得最清楚，也走得最堅決?！绷硪黄恰兑环鶊D看懂蘇寧互聯網轉型》。王也點評說：“傳統企業轉型，蘇寧是堅決的，也是早的，2014年，應該可以逐步看到結果?！?/p>

“張瑞敏能那么快把互聯網講得這么透徹，雖然有些話他其實說得比較過，他卻用這種方式讓大家都記住，這給我的印象很深很深?！蓖躅H有感觸。

王激揚之所以關注海爾和蘇寧的轉型，與TCL集團自身正在進行的轉型相關。就在2月底，TCL發布了“雙+”戰略，即“智能+互聯網、產品+服務”，這是TCL第一次對外闡述自己的互聯網戰略。

在“雙+”戰略中，一些項目是由TCL通訊來牽頭的，其中一個是“云”。TCL計劃從“個人云”發展到“家庭云”再到“中小企業云”。現在，如果在TCL大廈的各層走走，你會經常看到宣傳“家庭云”的易拉寶。

“個人云已經建完了，這主要是幫助手機用戶把資料存儲、備份到云端的系統。接下來更重要的是走入家庭。”王說。4月，TCL將要展出家庭云的產品和服務。在“雙+”戰略中，TCL計劃5年內服務1億戶家庭。家庭云推出后，TCL與思科合作探索中小企業領域，之后再走向社區、智慧型城市的各種行業應用?！斑@條路是逐步走下去的，這些規劃基本上也是兩三年前我們開始做時的想法”。

TCL通訊牽頭的另一個項目是支付。TCL是銀聯第一家核心戰略合作伙伴。起初，TCL通訊的10多名工程師開發了支付插件，把手機就變成了一個移動POS機，這給小商戶和個人帶來了便利。這個產品去年5月上線后，已經發展了300多家商戶，其中包括騰訊彩票、珍愛網?，F在這個項目被升級到TCL集團，這樣可以從產品研發、客戶拓展、后臺運營等為TCL集團準備申請第三方支付牌照奠定基礎。

關于業界對互聯網思維過度放大的做法，王激揚講了一個在朋友圈中流傳的笑話——在互聯網時代，化緣的改叫眾籌了，統計改叫大數據分析了，忽悠改叫互聯網思維了，做耳機的改叫可穿戴設備了，IDC的都自稱云計算了，差別改叫創新，創新改叫顛覆……“我自己判斷，離泡沫破滅不遠了，現在的估值，再怎么說都是太離譜了。”他說。

對于董明珠和雷軍兩個“代表”傳統和互聯網人物間的對賭，王坦言每家企業都需要在產品能力、生產能力和銷售能力上形成最有效的組合。在他看來，美國企業可以繼續建品牌，展開科技創新，它們在生產上做外包是對的。但對于競爭激烈的中國企業，除非你的產品能力很領先，否則，把生產能力甚至產品能力都外包出去，只擅長銷售，從長遠看趨勢并不好。

在王看來，企業競爭分為三個層次——運營層次、制度層次和文化層次。運營層次是大家有效果地拼效率，王激揚認為無論聯想、華為還是TCL都做得不錯。但到了文化層次，王激揚非常佩服華為?！叭A為文化最統一，是一棵參天大樹”。為此，他認為，企業的主將最應該干的事情之一就是建設文化這事情。“企業各個部分能否配合好，其實是文化這塊在起作用”。而對于正在重新建立的TCL中國區隊伍，則更需要企業文化來凝結。

在今年新年，王激揚在給TCL通訊員工的新年賀詞《誓打翻身仗》中，特別強調了文化。他最看重團結?！捌鋵?，我們海外在這一塊也是經過很長時間訓練，才慢慢建立起來的?！蓖趸貞浾f，“例如，一般來說，各研發中心之間是有競爭的，相互之間可以保守，但我當時每年都帶著四個研發中心的老大和關鍵研發人員在一起活動。然后，大家也有一些專門的跨中心KPI，有一些跨中心的委員會，像軟件委員會管整個軟件的，資源可以跨中心調動。慢慢的，大家就一起往前走?！?