淺談固定資產投資管理制度編制的關注點

文/喬麗坤

淺談固定資產投資管理制度編制的關注點

文/喬麗坤

投資是企業發展壯大的必要手段之一，是企業調整產業和產品結構、擴大規模，保持可持續發展能力的重要途徑。對企業來說，尤其實施幾級法人管理的集團性企業，由于管理層級較多，各層級管理側重點各有不同，在集團總部層面制定科學完善、適合企業管理實際、可操作性強的投資管理制度對于實現企業健康發展、防控投資風險是十分必要的，在此對企業集團總部層面固定資產投資管理制度編制的關注點進行探討。

固定資產管理范圍的界定

固定資產投資的范圍較廣，對于企業來說。在固定資產投資管理范圍的界定上，因經營性固定資產和非經營性固定資產投資的目的不同，一般進行區別規定和管理。其中經營性固定資產投資是為了直接增加企業經營效益，能夠產生直接投資收益的項目，比如新增產品類別、擴大生產規模、提高生產裝置效能而建設的項目，應結合行業內部基準收益率及企業實際發展情況對投資收益進行規定，論證決策系統相對復雜，關注因素較多，要關注市場和技術風險、產業政策、環保安全、經濟性等各個方面，這是生產型企業固定資產投資的重要組成部分，是我們通常所說的固定資產投資項目；非經營性固定資產投資是指不會產生直接收益，但對企業管理運營優化、未來可持續發展、改善職工福利等必要發生的投資，例如科研項目、信息化項目、樓堂館所建設和汽車購置等各個方面，其關注重點在于必要性的論證和投資的控制，而對短期投資收益一般沒有明確要求。對此，各個企業根據自身特點可以區別規定或明確某一類別，例如中國中化股份有限公司的主要投資管理制度中明確規定管理范圍為“與生產經營相關的固定資產投資”；寶山鋼鐵股份有限公司投資管理制度適用范圍除了一般固定資產投資外，包括非生產性改造和零星設備購制。

投資項目管理階段的界定

投資管理全過程一般包括投資前期管理（五年規劃、三年滾動規劃）、投資決策管理（立項、可研審批）、工程建設管理（初步設計、概算審批、施工準備、項目建設管理、驗收）、項目運營管理（后評價，正常運營階段的精益管理、績效考核、處置評估等）四個主要階段。

不同企業集團根據自身管控特點、人員和機構設置，總部層面對投資階段的管理范圍或者管理的側重點有所不同，其中規劃管理、投資決策管理、后評價管理是大部分中央企業集團總部都涉及的管理內容，工程建設過程管理情況則根據企業管控模式、機構設置情況等有所不同。

有的企業集團專門設立工程建設管理部門，與項目前期管理部門分立，例如中國石油化工集團公司、中國中化股份有限公司，對項目建設過程嚴格管控。其中中國中化股份有限公司的工程管理部不僅參與到可行性研究階段概算和工程建設內容的審核（選址、配套公用工程的落實、投資估算、建設周期的安排是否合理等），并對項目管理組織和人員的能力進行評估，核準項目的初步設計及概算、項目管理計劃書、跟蹤監督項目實施的全過程，開展稽查、竣工驗收、工程建設工作考核等工作。對工程建設階段管理比較細化的企業多有資金集中度較高，并由集團公司統一撥付使用的特點。

有的企業由于總部集團層面的管理架構和人員限制，其投資建設過程管理的重點承擔單位在二級公司（事業部）或三級企業。

投資決策程序

項目提出

項目決策過程多指立項開始，到可行性研究報告批復為止。根據項目大小和類型不同，可采取自上而下、自下而上兩種方式提出項目。對于企業原有產品的擴能改造、產品鏈的一般延伸等可由項目建設單位自行提出，按管理權限報上級單位審批同意；而對于大型產業基地建設或開創性新產品或新業務開展，例如大型煉化一體化項目，為使決策更加公正科學，則可由集團層面組織提出產品方案，確定工藝路線、與地方政府接洽落實建設條件，比選廠址，論證項目可行性等，決策后組織項目部開展實施或委托下一級單位實施建設。

自上而下提出項目自下而上提出項目提出主體項目實施企業適用類型集團總部或二級公司（事業部）大型產業基地建設或開創性新產品或新業務開展企業原有產品的擴能改造、產品鏈的一般延伸等優點調動和協調能力較強，同時可以脫離下屬企業關注自身利益的限制，客觀的確定技術和產品、比選廠址，避免為了投資而投資提出單位本身對行業、技術等比較熟悉，可以發揮自身的業務優勢，專業性較強缺點總部的技術力量相對較弱，需更多的借鑒外部專家或中介機構力量如考核機制不完善，企業容易為了擴大規模而盲目投資，過于樂觀的估計項目情況，可行性研究報告可能編為可批性報告

項目論證和批復

項目提出并報送投資決策機構后，即進入評估程序，在各企業集團內部，多由專門歸口管理部門負責評估（例如中石化發展計劃部、五礦集團投資管理部、中國化工規劃發展部等）。評估過程視項目復雜程度可采取內部評估、自行組織專家論證、委托專門中介機構進行全面評估出具評估報告等多種方式，根據評估意見報請決策機構審批。在決策審批前多數企業會對項目涉及專業職能管理的內容，例如資金平衡、融資方案、安全、環保、人力資源、法律等征求內部財務部、安全環保部、人力資源部、法律部等職能部門意見參與決策，方式上可以采取成立投資委員會或采取內部文件會簽的方式，通過后按規定報公司決策機構（董事會、總經理辦公會等）、相關領導（董事長、總經理等）決策審批，至此完成項目決策。

集團總部和所屬單位投資管理權限的確定

根據各企業不同情況，各企業集團對總部及所屬二級單位的投資決策管理權限設定也有所差別，其權限的設定與管控模式、二級單位的規模和管理能力等因素相關。合理的界定投資權限既可以保證投資管控的效果，避免投資失控，又可以充分發揮二級單位投資管理的積極性。例如中國中化股份對于對具有較強投資管理能力和完備投資管理制度的業務單位，且近年投資項目成效較好（例如完成預期可研目標）的單位按具體情況對投資額進行差異化授權，根據情況可自行審批1億元或5000萬元以下的投資項目，而對于投資管理能力一般或存在不良記錄的單位，則從嚴管理，所有投資項目都要報集團公司審批。另外一種比較通用的做法是按照按投資額度統一劃分權限，一定投資額度（例如2000萬）以上的項目由集團總部審批，額度以下的項目由專業事業部或二級單位自行審批，報集團總部備案即可。

考核機制

在項目管理中，考核機制是保證項目按規定實施及達到預期效果的重要手段。對于企業來講，在滿足安全、環保等社會責任要求的前提下，一個經營性項目的最終考核目標是經濟效益。因此在投資管理辦法中專門規定問責和考核章節或專門出臺項目管理的問責和考核制度是必不可少的。

可以考慮的做法是定性和定量考核相結合。在定量指標上將投資與利潤掛鉤，新增投資項目利潤納入到項目承擔企業年度利潤考核總額中；在定性管理上投資管理成效與業績考核掛鉤，通過項目全過程（包括決策程序執行、造價、合同、質量、安全、進度、招投標、審計、稽查、驗收等管理）的不同權重打分體系將各項投資管理制度的規范執行納入到各企業和企業主要領導、投資主管領導和項目主管領導等人員的業績考核中。通過定量和定性考核集合的方式，來保證投資管理程序執行的規范性和項目收益的可控性。

作者單位：（中國化工集團公司規劃發展部）