學步法——如何尋求改制后的新路

文/劉鵬凱

學步法——如何尋求改制后的新路

文/劉鵬凱

20世紀70年代，社會上流行演出現代京劇（所謂樣板戲），工廠、農村、軍營、學校等都在組織單位人員排演。有的單位排演的現代京劇，唱沒有個唱像，念沒有個念像，打也沒有個打像，演員上臺后，連走步都不會了，雖然自娛自樂了，藝術卻沒有了。常言說，臺上10分鐘，臺下10年功。就說京劇臺上的走步吧，被業內人稱為臺步，必須經師，進行專門的學習和長期的訓練，才能像模像樣。

我搞管理多年，可以說早就會“走路”，但是當給了我新的舞臺——轉制企業，我又開始學習“走步”了。企業在改制中如何結合自己企業的實際，從根本上解決政府與企業、企業對職工的無限責任，從管理內涵上徹底轉變，有所突破，在脫胎換骨中尋求新路，無疑是一個值得探索的課題，于是必須重新“學步”。筆者這里把自己在江蘇黑松林粘合劑廠有限公司改制實踐中“學步”的思路和做法舉例道來，與讀者共享。

自我把握，善用新的形與勢

西方哲學家克勞塞維茲說過：“跳小步畢竟比跳一大步來得容易，但是任何想跨越大鴻溝的人，不會先跳一半，再跳另一半。”在必須跨大步，而又不能“跳一半，再跳另一半”的情況下，我們就必須努力先走好第一步。對企業改制這場涉及每個人切身利益的大革命，能否與舊的傳統思想背叛決裂，至關重要。我們將原體制喻之為一條沉重的大船，作為同船共渡的員工，是信賴還是失望，轉變認識是關鍵。我們在實踐中學習《孫子兵法》中的造勢戰術，運用形與勢的一體兩面，一靜一動，寓動于靜，不守株待兔，而是主動造勢，圍繞“三個堅持”搞改革。

1.堅持在戰略上圍繞“改革、完善、提高、發展、穩定”“十字方針”，在戰術上圍繞“穩定、完善、提高、發展、改革”“十字方針”，既互相協調，又互相推進，從而擺正改革與穩定的關系，為改革營造一個好的環境。

2.堅持“五個不同”的把握，即“不同時機、不同情況、不同問題、不同方針、不同策略”，來把握處理改革的關鍵環節，隨時有針對性地制訂措施，隨機應變出臺完善配套改革方案，適時調整，步步為營、步步深入，既有所作為，又有所不為。

3.堅持穩定發展，正確擺正“改革力度、發展速度、職工的承受程度”三者關系，有計劃、分階段、有重點地推進各項配套改革，著眼于從局部到整體，著力于從完善到提高，在推進中創新、求新。

自我斷奶，尋求新的生路

隨著企業改制，政府職能也從過去的政企不分的直接管理轉變到對企業的“指導、協調、監督、服務”方面。這好比為了讓嬰兒自己學會吃飯，以斷奶之舉賦予更深層的母愛，企業改制也需要自我斷奶。

從理論上講，企業產權制度改革，用股份合作制的形式把企業和職工捆在一起，企業真正成為獨立的商品生產者和經營者，職工與企業形成了“風險共擔，利益共享”的同一體，企業勞動者從一無所有，變成有所擁有，具有勞動者和投資者的雙重身份。同時，由于采取自愿入股按股分紅，股金作為股東的保障基金，并可轉讓，入股越多，壓力越大，責任越大，因而關心企業的人越來越多。

然而在實際工作中，人們的思想與改制的現實卻有一定的距離。計劃經濟條件下的按勞分配，常常得不到真正實施，工資難以避免地帶有平均主義的色彩。要在一夜之間徹底改變原體制并與之決裂，確實有些難度。建立股份合作制后，我們實行全員與董事會重新簽定“勞動合同書”、“上崗合同書”，將原有的上一級部門勞力安排介紹信及有關手續與現企業全部自然脫鉤，原個人檔案交由董事會代為保存，打破了正式工、合同工、臨時工界限，取消等級工資，實行同工同酬下的5種工資，即質量計時（件）工資、技能工資、責任工資、協議工資、效益工資。這些看起來簡單的事，在重新簽約轉變形式的過程中，就曾經使不少人產生疑慮和失落。稍一細想，今天的一紙勞動合同書打破了手中原有的鐵飯碗，這180度的大轉變，在人們心目中的震蕩確實不亞于當年推行聯產承包責任制。

為了避免“老店新開，重新掛牌”的形式主義，為增強改制后企業全員風險意識，我們轉變觀念，徹底打破職工與企業的終生制的傳統做法，實行“能者上，平者讓，庸者下”，堅持“三新”：一是實行新的用工制度，堅持持股競爭上崗，一步到位，在簽訂上崗合同書過程中，在職職工一次性競爭后待崗職工達16％，使平時一些懶散人如夢初醒；二是推行新的計酬方法，打破工齡界限、性質界限、結構界限，結合效率工資、技能工資、責任工資、效益工資、實行同工同酬加津貼；三是創新的工資形式，對引進人才，采取協議工資，堅持尊重人才，努力為我所用，突破原有等級工資和結構工資形式，使工資這一杠桿，為加快企業發展產生推進力。

我們在實踐中將行為激勵機制科學地融入新的管理方法，運用“股東守則30條”“銷售人員風險抵押保證書”“功過簿”等一系列做法，造成強烈的“末日危機意識”氛圍，真正使全體股東認識到“今天在崗不努力，等待我的是歇崗；今天工作不敬業，等待我的是失業。”通過不斷優化股東隊伍素質，給資產重組后的企業帶來了1+1＞2的效應。

自我加壓，實現新的跨越

實現年薪制是改革后觸及思想觀念更新、改進思維方式方法等一系列重大問題的突破口。年薪制不僅僅是高薪制，而且是實實在在的公平原則的責任制、風險制、工效制，更是董事長責任制和風險的贖金。我們在對董事長、副董事長實行一年一簽約的年薪合同中，由基薪、業績薪和風險金三部分組成。

在測定董事長年薪過程中，董事會堅持“按效計酬，勞酬相符，負盈負虧”原則，參照有關文件精神，依據企業具體情況，按1997年銷售人員平均實際收入的2倍定為董事長的基薪，按董事長基薪的66％確定為副董事長的基薪。為確保實現年薪后的企業年效益與董事長利益相關，促使董事長加強管理，加壓增收，確保各項經濟指標完成，我們又在基薪的基礎上，設置業績薪金，即：完成年度效益指標任務享受基薪，超過計劃效益指標的，以所超部分的10％作為董事長的業績薪金，且不封頂，但必須從中提取40％的風險薪金作為來年的風險保證金；對雖未完成計劃效益指標，但未虧損的也實行風險薪金，并按所完成計劃效益比例享受基薪；如果出現虧損，風險薪金也只能享受收入最高職工的80％。副董事長則按比例同升同降。

自我突破，拓展新的空間

改革，不可避免地需付出代價。面對市場營銷運作風險、資金營運風險、投資決策風險，股份合作制企業建立有效防范機制，已成改制后企業發展的重要內容。當前企業雖說面對改革，身處市場，但企業里許多人的頭腦卻還遠離市場，產品還是老面子、銷售還是老法子、市場還是老樣子，營銷方式、營銷策略、市場策劃等手段還跟不上市場的千變萬化。在這種思想有待轉變，企業內部機制未得到調整的情況下，我們從實際出發，不主張馬上造“大船”，而是圍繞解決多年粗放經營積淀下來的深層次矛盾，重創企業發展新優勢，自我加壓，開展“四變一投入”（“四變”：一變傳統推銷為營銷研究；二變市場觀潮為下海弄潮；三變依靠人情買賣關系網為營造有效銷售網；四變量的擴張為質佳價廉并舉，繼續發揚昔日勞力型的“四千四萬”艱苦創業精神，大力倡導適應時代的智力型的大膽聯想、積極創新，這是企業在深入市場后，面對市場變化，尋求與市場對接的最佳途徑。一投入：將股金作為增量資產投入，上項目上產品，直接用于企業改造，增添企業后勁）。尋求適合自我發展的突破口，拓展新的空間。

船大并不等于競爭力強。改制不在于企業規模有多大，而是在于新體制凝聚了多少人心。股份合作制的股金，對企業來說是一種間接融資形式，密切了股東與企業的關系，又使企業職工由雇員轉為合作伙伴。這種投資是一種信賴，股東不僅僅是為了盈利，為了股息、紅利、儲蓄，更重要的是還要負虧、負重，既然同船共渡，就給我們決策者帶來了一種只許成功不許失敗的危機感、使命感。大家的事大家辦，共同對資金投放關心，使改制后企業有了真正載體。短短一個月，我們用募集的20多萬元股金新上了一條工業用膠生產線。這種用股金作增量資產投入，既獲得了自主權，簡化了項目論證審批過程中的許多手續，又解決了項目責任制管理過程中不可能完全解決的一些問題，是財政或銀行都不能做到的。

改制，使我們從舊體制的泥濘小路，駛向了改革的高速公路。筆者認為，要打破一個舊體制、建立一個新體制，需要許多配套措施、約束機制和激勵機制的完善健全，需要我們大膽試、大膽闖、大膽突破，如保障制度的養老保險、醫療保險的改革如何同步，上級部門如何放權、放手、放心和切實轉變職能等，都還需我們不斷探索不斷完善。我們堅信，有黨的創新理論指路，只要我們堅持以鄧小平理論為指導，堅持科學發展觀，下定決心，堅定步伐，我們一定能走出一條改革的金光大道。