全面預算管理在企業內部控制中的作用

●郭巧英

全面預算管理在企業內部控制中的作用

●郭巧英

合理有效的內部控制是企業能否實現快速全面發展的主要手段之一，而作為企業內部控制的一個重要部分，全面預算管理是企業內部控制的重要基礎，是企業制定的內部控制目標能否實現的有力措施之一。文章對內部控制與全面預算的定義進行了闡述，并在此基礎上，根據相關理論和實踐簡約分析了加強內部控制構建和全面預算管理實施之間的關系，提出了加強全面預算管理在企業內部控制的重要性及應該注意的問題。

全面預算管理 內部控制關系 核心

隨著我國社會主義市場經濟的深入發展和國內企業與國際社會大環境融合的不斷深入，目前，國內的企業都在重視系統的以內部控制為核心的全面企業內部管理。尤其是一些大的企業，在充分吸收國內外有關內部控制研究理論最新成果和管理經驗教訓的基礎上，都投入了大量人力、物力、財力對自身的內部控制進行規范化、系統化、合理化、制度化建設，并取得明顯成效。筆者作為一名企業中層管理人員對此深有感受，并且認為要使企業內部控制順利達到預期目標，必須強化全面預算管理。

一、內部控制

美國準則委員會（ASB）對內部控制提出了如下定義：“內部控制是在一定的環境下，單位為了提高經營效率、充分有效地獲得和使用各種資源，達到既定管理目標，而在單位內部實施的各種制約和調節的組織、計劃、程序和方法。”由定義可以知道，內部控制涉及到企業的各個環節，能否順利執行和實現的前提是企業要有一個正常的發展環境。內部控制會因企業規模大小而有簡易和復雜之分，大的企業內部控制涉及的環節多，人員多，程序多，考核多，相對來講就比較復雜；小的企業，由于涉及的人員少，環節少，程序少，考核少，相對來講就比較簡單。但不論是大的企業還是小的企業，不論是復雜的還是簡單的，內部控制都是企業實現發展目標不可缺少的。

二、全面預算管理

全面預算管理首先是一種管理工具和一套系統的管理方法，是企業在一定的時期內（一般為一年或一個既定期間內）各項業務活動、財務表現等方面的總體預測。全面預算管理滲透到企業的方方面面，它具有時效性（一個具體的時期內）、全面性（涉及到企業的每一個方面）、全員性（企業的每一位員工都要參與）和全程性（涉及到企業管理的整個過程）。全面預算管理的“四全”性，決定了它在企業整個管理中的地位和重要性，也是企業預防和抵御經營風險的有效手段。

三、全面預算管理和內部控制活動中的關系

通過對全面預算管理和內部控制概念的理解，可以看出，全面預算管理屬于企業微觀層面的，位于企業管理的執行層面，對企業的內部控制起到具體實施、及時反饋、及時修正的作用；內部控制屬于企業宏觀方面的，位于企業管理的頂層設計，對企業全面預算管理起到提前把控、過程監督、事后改進的作用。可以說，全面預算管理是內部控制的外在表現形式，內部控制是全面預算的內在監管形式。

1.內部控制要達到預期的目標，必須有一個完善的全面預算管理。內部控制是樹的主干，全面預算管理是樹的須根、血肉和枝葉。光有主干，沒有根須、血肉和樹葉，樹也只是光桿一個。企業的內部控制要達到預期的目標，就必須制定一個跟內部控制相適應的完善的全面預算管理。每一位搞企業管理的都知道，在每一年的年末歲初，都要對一年的內部控制完成情況和企業的整體發展情況做一個全面的總結和分析，并根據國內外經濟發展大環境趨勢研判，對下一年企業的發展作出提前規劃。比如，具體到A房地產企業本年度財務預算完成和下一年度企業財務預算情況進行簡要說明兩者關系。上一年度，由于受到房地產市場總體向好的影響，A企業涉及到企業各個方面費用的財務總支出預算600萬元，總收入預算2.5億元，把各個指標分解到公司的每一個人，每一個環節，并建立起相應的內部控制體系，確保預算的完成。在這里，600萬元財務預算就是企業為參與市場活動所做的合理科學的預算管理，也是企業內部控制制定和實施的前提與支撐，使企業的每一個人，每一個過程，都能明確預算項目，建立預算標準，依據全年費用預算制定相應的控制措施，規范預算的編制、審定、下達和執行程序，及時分析和控制預算差異，并在實際執行中做到加強預算控制、執行、分析、考核等環節的管理，采取改進措施，確保全年費用預算能在內部控制中順利地執行。

2.全面預算管理要得到全面落實，必須有一個完善的內部控制網架做支撐。全面預算管理和內部控制活動不是兩個孤立的部分，而是在流程上存在共性，它們互相補充、互相促進。離開全面預算管理的內部控制活動是失去監督、雜亂無章的活動，反映到企業管理中，就是企業在參與經濟活動中，隨意性強，每一個人，每一個流程都沒有具體的目標；反之，離開內部控制活動的全面預算也只能是無水之魚，無根之木，沒有生存空間。可以說，內部控制活動所采取的各項措施都是要依靠全面預算來落實,全面預算管理要實現的目標也是企業內部控制活動所要追求實現的目標，預算管理承載著企業發展的整體目標，內部控制是實現企業的發展戰略，它們的目標方向是一致的。但全面預算管理要得到全面的落實，還必須有一個完善的內部控制網架作為支撐。還是以A房地產企業全年財務預算為例。600萬元的全年財務預算是根據房地產大環境和經濟運行情況做出的科學合理的預測，如何確保600萬元的費用能夠高質量地完成，就需要納入企業參與活動的各個環節中，包括環節中的每一個人，也就是納入到涉及企業方方面面的內部控制活動中。內部控制合理地把全面預算管理分解成一個個小的部分或者單元，構成一個大的完整的互相聯系的網架結構，通過對具體參與活動的內部控制各個環節的嚴格監督、考核、跟進和修訂，最終實現全面預算管理的目標。

四、內部控制活動中全面預算管理的合理運用

在具體的內部控制活動中合理科學地運用和落實全面預算管理，還要注意幾個方面：一是全員參與。全面預算管理既然涉及到企業的方方面面，那它就不僅是企業領導層的事情，而是需要企業上至領導層，下到企業最基層的班組站，人人都需要參與的過程，只有做到全參與、全覆蓋，才能增加全面預算的科學性、合理性、整體性和可操作性，同時還能盡量地避免預算執行過程中出現的制定與執行相互脫節的現象，甚至可能導致預算管理完全得不到執行的情況發生，影響企業目標的實現。二是嚴格考核。在內部控制的執行過程中，要確保預算能夠順暢準確地得到執行，就必須建立起公平、合理、嚴格的考評和獎懲體系。既然預算是分解到每一個部門、每一位員工和每一個環節的，那就必須建立起與每一個環節相匹配的獎懲制度，這個制度對每一個人、每一個環節、每一個過程都是公平的、合理的，只有建立起這樣一個考核獎懲體系，并嚴格執行，才會對大家是公平的，才不會是考核流于形式、預算管理流于形式，最終實現內部控制所要達到的目標。但要注意，預算指標只是內部控制考核中的一個主要指標，而不是唯一指標，不能完全憑預算指標的完成決定公司和個人的業績。三是科學合理。全面預算在編制過程中，要放到企業的上一年度經營實際情況這一微觀平臺和國家經濟大環境這一宏觀平臺上綜合考慮，科學制定，并要嚴格地分解到內部控制的執行中去，不能只是根據企業簡單的營業收入、成本和利潤情況，進行簡單的數據堆砌。同時，制定預算，要考慮到全員性，不能只是給員工考核指標，而不給中層和領導層制定指標，不能把預算簡單地分解到內部控制的執行環節中去，不能把預算簡單地當成管理層傳遞壓力的一種簡單工具。

[1][美]杰克·韋爾奇.贏［M］,中信出版社，2005

[2]鄭瑩.以全面預算管理為核心加強企業內部控制［J］.商業現代化，2007（32）

[3]朱榮恩.內部控制評價［M］.中國時代經濟出版社，2003

[4]經營分析和信息技術［M］.中國財政經濟出版社，2004

[5]美國準則委員會（ASB）.審計準則公告，1972

（作者單位：山西臨汾機械制造有限公司山西臨汾041000）

（責編：若佳）

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1004-4914（2014）11-105-02