企業人員績效計劃與評估研究

經濟科學出版社 侯曉霞

一、引言

回望管理科學百年歷程的跌宕起伏，可以發現近代以來的管理科學史是一部以績效研究為主題的生動史冊。企業績效管理是管理科學領域的一個前沿研究課題，不僅學界密切關注，企業界也有迫切需求。根據英國學者理查德·威廉姆斯(1999年)的業績管理理論，①［英］理查德·威廉姆斯:《業績管理》，東北財經大學出版社1999年版。績效管理系統分成四個部分:第一階段:指導和計劃，即為員工確定績效目標和評價績效的標準;第二階段:管理和支持，即對員工績效進行監督和管理，提供反饋和支持，協助排除障礙;第三階段:考查和評估，即對員工績效進行考核和評估;第四階段:發展和獎勵，即針對考核結果，給員工進行相應的獎勵、培訓和安置。四個階段環環相扣，形成完整的周期。其中，尤以績效計劃與評估活動最為顯性化，迅速成為國內企業績效管理實踐的聚焦點。因此，本文選擇績效計劃與評估兩個環節作為研究內容。截至目前，學界關于績效計劃的研究，已有 Locke和Latham的目標設定理論(1967年)、KPI理論(1979年)，BSC理論(20世紀90年代)等顯著成果;而績效評估的理論與實踐大致經歷了觀察性績效評價、成本績效評價、財務績效評價、財務與非財務結合評價、戰略績效管理，以及全面績效管理等發展階段，②馬璐、黎志成:《企業績效評價系統的問題與內涵》，載于《武漢理工大學學報:信息與管理工程版》2004年第4期，第99～102頁。取得豐碩成果。以此為基礎，筆者針對北京及周邊部分地區實施績效管理的企業展開調研，力圖對人員績效計劃與評估現狀進行分析，并利用整合的方法探討如何構建科學有效的績效計劃與評估體系。

二、企業人員績效計劃的前瞻性不強，績效評估的科學性不足

績效計劃是績效管理的第一步，“凡事預則立，不預則廢?！爆F代企業無時無刻不處于急劇變化的宏微觀環境中，要想生存發展，比以往任何時候都需要系統化的前瞻性思考。而公平理論③美國心理學家約翰·斯塔?！啴斔?John Stacey Adams)于1965年提出的研究人的動機和知覺關系的一種激勵理論，又稱社會比較理論。告訴我們，員工的激勵程度來源于對自己與參照對象的報酬和投入比例的主觀比較感覺。唯有科學評估績效才能保障公平，產生良性績效循環。調研表明，盡管部分企業制定了績效計劃文件，也實施了績效管理，但是相對于經濟社會環境對績效管理工作的要求來看，依然存在諸多不足，集中體現為績效計劃缺乏前瞻性，績效評估缺乏科學性。綜合表現如下:

(一)績效計劃與戰略脫節，績效評估過分關注短期績效而忽略長期績效。

績效管理要求以戰略為導向，有效平衡短期和長期目標，企業整體績效應建立在部門和個人績效的基礎上，但部門和個人績效的實現并不一定保障組織是有績效的。調研表明，部分企業存在一種現象:各部門的績效目標完成較好，但企業整體績效卻不好。這類企業的通常做法是，年末由各部門提出下一年度的目標，上報企業獲批后就據此簽訂部門責任書，作為考核依據。各部門在制定目標時更多考慮的是本部門的構想、資源、能力和利益，設定的是本部門當做且能做的，較多從部門內部視角出發，很少關注企業的整體戰略方向和經營績效，以及企業發展對于部門提出的新要求。部門努力的結果可能對于整體戰略目標的實現價值不大甚至毫無價值。企業在審核部門目標時也較少考慮到整體戰略，而是針對部門工作來審批部門目標，結果導致“戰略稀釋”。

(二)績效評價指標設置千人一面或過于繁瑣。

績效指標是對企業價值觀念的傳遞和工作方向的指引，一旦設定，就成為員工的工作目標。Locke和Latham的目標設定理論認為，在個人能力的正常范圍內，具體的、有難度的目標有利于提高工作績效。此外，個人的自我效能感、對目標的認可程度、反饋方式以及任務的復雜程度等也會對績效產生影響。調研表明，部分企業人力資源部常常千人一面，對不同部門、不同職級、不同崗位的人員使用同一套標準的評價指標，往往導致實際的考核要求很難實現。另外，也有部分企業在制定指標時過于追求全面，從而失去重點，引致被考評人很難搞清楚復雜繁瑣的評估指標和評價標準。千人一面或過于繁瑣都會產生負面管理效應。

(三)績效評估僅僅成為人力資源部的工作，過于關注“結果”而忽略“行為”。

調研表明，績效評估僅僅成為人力資源部的責任和工作，這是績效管理最為普遍的問題之一。業務部門常常認為績效評估是一項浪費時間、毫無意義的工作，當人力資源部門組織各部門進行績效評估時，常會遇到很大障礙，業務部門往往過于強調業務工作的重要性，認為績效評估工作不會創造價值且分散精力。評估中，主管往往根據對下屬的主觀印象，進行評價，敷衍了事。這樣的績效評估既不能客觀反映員工的實際工作績效，也使得這種走過場的評估形式遭到員工抵觸，從而降低對管理層的信任度。此外，將注意力不恰當地聚焦在結果上，會對員工要求產生誤導，比如過分注重銷售人員的銷售業績，往往忽視其在銷售過程中的團隊合作。另外，管理層期望的結果往往受到許多非個人所能控制的因素影響，很多結果并不一定是員工工作成績的客觀體現。

三、構建以KPI指標為核心的績效計劃體系，增強績效計劃的前瞻性

績效計劃的首要關鍵是支持企業戰略，戰略導向的績效計劃是實現高水平績效的必要條件。根據企業理論中契約論的觀點，企業是由一系列契約組成的，績效計劃就是一個動態的契約簽訂和履行過程。作為績效管理閉合循環第一個環節，績效計劃是在新績效周期開始時，管理者和員工一起協商，就員工在新的績效周期將要做什么、為什么做、需要做到什么程度、應何時做完、員工的決策權限等問題進行識別、理解并達成績效目標契約。①方振邦、羅海元:《戰略性績效管理(第三版)》，中國人民大學出版社2010年版，第148～149頁。

關鍵績效指標法(Key Performance Indicators)是美國麥肯錫公司為了解決戰略實施問題所設計出來的一種戰略分解與控制方法。其核心思想是根據80/20原則找到公司戰略實施成功的關鍵成功因素(CSF，Core Success Factors)，并根據關鍵成功因素確定需要對戰略實施過程進行考核的關鍵績效指標，以推動公司價值創造。KPI指標的選擇有很多方法，如KPI矩陣法、敏感性分析法、結合關鍵成功因素法等，或綜合使用幾種方法以取長補短。KPI指標體系分解示意圖如圖1所示。

四、構建“業績+能力+態度”三位一體的績效評估體系，保障績效評估的科學性

(一)建構以KPI指標為核心的業績評估模式。

圖1 關鍵績效指標體系分解示意圖

20世紀末到21世紀初，出現了許多各具特色的融入非財務指標的業績評價系統，將企業績效的研究由績效評價提升到績效管理，并將績效管理與企業戰略緊密結合。具有代表性且影響較大的有HALL的四尺度模型、LYNCH的業績金字塔模型、KAPLAN和NORTON的平衡計分卡(BSC)，以及NEELY與Anderson咨詢公司聯合開發的績效棱柱模型。這些理論與關鍵績效指標(KPI)相結合，在實踐中得以廣泛應用。①張東民、謝康:《企業績效管理質量——計劃與評估》，電子工業出版社2010年版，第20～21頁。研究表明，用于考核和管理被評估者績效的KPI指標，是可以量化或可以行為化的。KPI是連接個體績效與組織戰略目標的重要橋梁，企業宜建立以KPI指標為核心的業績評估模式。

根據文獻研究，設立有效的KPI評價指標應注意以下幾點:②周敏、霍佳震:《績效評價有效性研究》，載于《現代管理科學》2009年第3期。一是必須來自于組織目標和戰略(Globerson，Lynch，Fortuin等);二是指標應該定義明確、不能相互矛盾，容易理解、易于使用(Goold，Globerson，Neely 等);三是相對指標優于絕對指標(Globerson);四是客觀指標優于主觀指標(Fortuin，Globerson);五是必須包含非財務指標(Maskell);六是績效指標應該能夠反映組織的商業過程(Globerson，Lynch，Fortuin);七是指標應該關注績效提高，并提供持續改進，而不僅僅是監控(Lynch，Maskell，Neely);八是指標必須能與同行業中的其他組織比較(Globerson，Neely);九是指標應具有成本效率(Neely)。

(二)建立以任職資格為核心的能力評估模式。

任職資格是指在特定的工作領域內，根據任職標準，對工作人員工作活動能力的證明。③資料來源:深圳華為新技術有限公司任職資格管理部。任職資格既體現組織需要，也展示任職者的職位勝任能力，是決定個人績效的內部關鍵所在。任職資格是動態的，隨著企業及業界的發展而發展。人力資源專家和企業經理們在實踐中發現，影響員工工作績效的因素，不僅僅是知識、技能，還有員工的工作動機、價值觀、工作態度、個人特質等因素。因此，企業建立以任職資格為核心的能力評估模式，一是能夠激勵員工不斷提高其職位勝任能力，促進組織績效和員工個人績效的持續改進;二是樹立有效培訓和自我學習的標桿，以資格標準不斷牽引員工終生學習、不斷改進，保持公司的持續性發展;三是推動做實的人不斷提高水平，引導有水平的人做實，按做實給予評價。建立以任職資格為核心的能力評估模式，其關鍵是基于職位分析以制定任職資格標準(如圖2所示)，并嚴格實施任職資格認證管理。

(三)建構以價值觀為核心的態度評估模式。

價值觀是指個人對周圍的客觀事物的意義、重要性的總評價和總看法。價值觀和價值觀體系是決定人的態度和行為的心理基礎。④袁柏喬:《企業人員績效動態評估系統研究——構建“業績、能力與態度”三位一體的評估體系》，載于《經濟研究參考》2012年第35期。企業價值觀就是企業決策者對企業性質、目標、經營方式的取向所作出的選擇，是為員工所接受的共同觀念。美國管理學家Peters t.和Waterman R.在對成功企業深入考察后指出:所有優秀公司都很清楚它們主張什么，并認真地建立和形成公司的價值準則。盡管社會在變遷，市場會變化，產品會過時，新技術會不斷涌現，管理方法也在瞬息萬變，但是對卓越企業而言，企業核心價值觀決不改變，它代表著企業存在的理由。在績效評估過程中，不僅要對員工業績和能力進行評估，還要建立以價值觀為核心的態度評估模式，對全體人員展開考評。對于臨近一線的執行層和操作層人員，尤其要重點評估其行為態度是否符合企業價值觀。企業只有未雨綢繆、防患于未然，才能做到基業長青。阿里巴巴集團是“價值觀驅動的公司”(馬云)，價值觀考核比重占績效綜合評估的50%(員工季月度績效綜合評估表見表1)，對企業發展起到巨大推動作用，可資借鑒。

圖2 任職資格標準的基本結構

表1 員工季月度績效綜合評估