王興富與“鹽湖”的交心談
——專訪青海鹽湖工業集團股份有限公司董事長王興富

□《中國農資》記者 吳江

王興富與“鹽湖”的交心談
——專訪青海鹽湖工業集團股份有限公司董事長王興富

□《中國農資》記者 吳江

五年以前，記者與時任青海鹽湖工業集團副總經理的王興富有一次“交心談”。五年之后，當記者再次走入青海時，已經接任青海鹽湖工業集團股份有限公司董事長職務的王興富依然精神飽滿，談起“鹽湖”的規劃，他斗志昂揚、信心滿滿。

數字解讀“鹽湖”發展

鹽湖股份近五年之內的變化之大，只有用數字才能說得清楚。五年前，“鹽湖”只有100多億元的資產額，現在資產額已達500多億元；當時鹽湖集團只有5000多人，現在已經增至17000人。“吳記者2008年來的時候，鹽湖集團只有95%以下含量的一種氯化鉀產品。目前，化工產品已有18種，不僅有大顆粒紅色鉀肥，還有硝酸鉀、碳酸鉀、氫氧化鉀以及尿素，氯化鉀的含量也提高到了98%。‘鹽湖’產品的品種和結構都獲得了很大發展。”王興富如數家珍、娓娓道來。“原來氯化鉀產能不足200萬噸，現在則是400萬噸以上的規模化企業。可以說，‘鹽湖’資源開發的優勢已經充分發揮出來，同時，在規模化方面還會繼續發展，還有提升空間。”

從鹽湖集團發展主線來看，一期以鉀為主線，以氯化鉀電解生產氫氧化鉀，二期以氯化鈉為主線，三期則以氯化鎂為主線，同時規模也更大，達278億元。王興富說：“從目前來看，當時的規劃已經成為現實。”他用三大基地、五大產業集群概括發展目標：鹽湖股份最終的發展目標是建成三大基地，即大型鉀工業基地、大型鎂工業基地、大型氯堿工業基地。形成五大產業群，包括鉀鹽產業集群——氯化鉀、硝酸鉀、碳酸鉀、氫氧化鉀；鈉鹽產業群——氫氧化鈉、純堿、燒堿、氯酸鈉；鎂鹽產業群——金屬鎂、氧化鎂、氫氧化鎂；氣鹽產業群——聚氯乙烯、甲醇、尿素、烏洛托品、ADC發泡劑；鋰鹽產業群——碳酸鋰、金屬鋰、氫氧化鋰。王興富說：“鹽湖股份公司將從單一的無機化工轉為有機化工，由原來的化工行業轉向了有色金屬，由鹽湖化工轉向了煤化工和天然氣化工。”

改革：“鹽湖”永恒主題

深化改革是企業管理永恒的主題，更是新一屆“鹽湖”管理者的永恒主題。在王興富的管理哲學中，孫子兵法占有一席之地。他認為，在實際的管理當中為何有很多管理者不能夠做到“將能而君不御”，其原因就在于上級對下級不夠信任。為此，在整個改革過程中，管理層充分聽取意見，進行民主改革，調動了各個環節的積極性。黨的十八屆三中全會提到以市場為核心，“積極發展混合所有制經濟”，對“鹽湖人”觸動很大。

鹽湖股份公司首先進行思想改革，他們對市場進行深入地研究，加強對市場的認識、深刻的研究市場形勢，結合企業時機，對于新型市場經濟和市場關系進行重新再認識，找準改革的關鍵點、著力點。

他們明確了深化改革、提升管理、做精做專、持續發展的指導思想。“深化改革是涉及方方面面。原來的‘鹽湖’在管理方面是以‘塊塊式’管理為主，目前，股份公司實行專業核算，按照專業進行管理，不是‘一竿子插到底’，這是一個很大的變化。”王興富告訴記者，他們的宗旨是管理要切合實際、決策科學、執行堅決、監督到位。“董事會在決策科學上下功夫，真正使每一項決策都切合實際，不要拍腦袋，還要注意效率。已經制定的決策要高度嚴格，堅決地執行、不能打折扣。董事會和監事會、經理層的決策是否符合股東的意愿、是否符合國家的法律法規、是否能將下面的積極性都調動起來，都是衡量的標準。”

針對提升管理方面，公司進行了“脫胎換骨式”的再造。首先，所有管理改進需要圍繞成本。王興富說：“成本降不下來，參與市場競爭力的能力就無法提上去。”其次，提升管理、決策科學要圍繞銷售情況。第三，做精做專，扎扎實實地將“鹽湖”品牌做起來。王興富說：“立足‘鹽湖’、心無旁騖，聚精會神。當然，最終還要能夠持續發展。目前行業產能過剩，方案能否執行下去，執行情況如何，發展空間和優勢怎么樣，都是市場給我們提出的問題。此外，監督是一個重要環節，沒有監督就沒有執行力。”公司針對各個環節都有嚴格的考核，通過總結調整改革的方向、衡量改革的效果，并爭取新的創新。

與此同時，“鹽湖”新一屆管理層順應市場發展規律，深化營銷體系改革。王興富闡釋道：“加強鹽湖集團公司與經營企業之間的合作，是我們共同的期盼。”青海鹽湖集團公司資源豐富，在資源開發上有廣闊前景和優勢，與經營企業和下游企業聯盟可以實現優勢互補，促進共同發展。他們制定的目標就是開拓市場、創立品牌、降低成本。營銷改革思路是，首先要實現品牌戰略，打造品牌，擴大鹽湖品牌的影響力，以品牌為市場核心競爭力，經營團隊要深入研究銷售群體，加強以市場為中心的品牌戰略。王興富自豪地說：“我們將來除了‘鹽橋’還有更多的品牌，創立的品牌要讓之前更靚麗。”其次，實施市場機遇戰略，將經營的重點集中在特定的顧客群體，特定的區域，將寶貴的資源用在“刀刃”上，力爭在全國市場取得競爭優勢，逐步提高各種產品的市場占有率。此外，實施低成本戰略，低成本戰略兼具與市場機遇戰略相同的優勢。“低成本戰略可以轉化成高收益，采取聯營等方式也是考慮降低經營成本，提高股東的效益。”

農情抒寫“鹽湖人”胸懷

但是“鹽湖”的發展有主次、有主線。王興富告訴記者，隨著鹽湖技術的不斷推進，可以看到鹽湖鉀肥在農業上能夠發揮很大作用，這讓他很自豪。“但是，中國鉀資源缺乏，如果自己的資源不發展、話語權旁落，最終影響的不是公司、不是鉀肥產業，而是國家的糧食安全。”

當然，“鹽湖人”也看到，中國鉀資源的價值并沒有得到認知和體現，這是市場帶來的殘酷現實。“鹽湖人”沒有抱怨，而是反躬自省。

隨著鹽湖股份公司資源綜合利用成果的陸續釋放，在2014年底達產400萬噸的基礎上，未來鹽湖股份公司的鉀肥產能將擴大為年產500萬噸。他們認為，市場的變化需要在銷售方面有更大的改革。在市場中要聯合可以聯合的力量，協同競爭，營造競爭主體共贏的格局。“實現產品到各地的轉變，改變單一的買賣關系，創造市場服務價值，是鹽湖集團一直以來在發展過程中努力檢驗的重要課題。”為了進一步重構銷售格局，形成更適合企業發展和符合市場規律的營銷模式，鹽湖股份公司打破既有單一的營銷模式，嚴格市場邊界，建立以聯營、代理、包銷、直供“四位一體”的市場運作形式，堪稱為創新營銷模式的“大手筆”。

在“鹽湖”構建的營銷大融合模式中，聯合國內肥料行業影響力較大、實力較強的企業，與國內各自領域排前十名的企業，以股權為紐帶、以市場為依托，聯合成立南方、北方、西南、硝酸鉀、碳酸鉀貿易公司，承擔劃定區域內鉀肥、硝酸鉀、碳酸鉀以及鹽湖集團所生產的其他化肥、化工產品的市場銷售。為使市場布局合理，鹽湖股份公司也保留了與之合作多年、信譽高、用量大、綜合實力強的魯西化工、金正大、湖北新洋豐等六家復合肥企業作為直供用戶，選擇了已有股權紐帶、現在業界有較強實力的中化化肥控股有限公司作為區域代理，同時選擇了在高品位鉀肥行業有一定市場份額、一直是鹽湖公司十大用戶之一的上海申之禾化工集團有限公司作為高品位鉀肥的包銷商。

一定要將鹽湖的生產、資源優勢與各個企業的市場資源做好相互支持，開創一個良性合作的新紀元。

——王興富

如此運作之后，進一步促進鹽湖工業集團股份有限公司與合作企業之間的共同發展，這也是鹽湖營銷體系的重大變革。在合作中，他們要本著重規律、守誠信、講互利的原則，研究市場的供求規律、價值規律，利用好市場規律，按照市場規律組織營銷。他們把守誠信作為聯營公司基本的要求，互利共贏。他們在保證企業利益最大化的前提下，將企業生產的產品價值充分體現，滿足顧客的需求。同時，以資本為紐帶，以市場為依托，以利益為核心。通過以資源為紐帶，依托市場資源，實現資源與市場的對接。更為引人注目的是，有人認為，“通過大規模實施混合所有制，未來國企、民企的楚河漢界不會再涇渭分明，而是你中有我，我中有你，這將極大地改寫國企的股權結構與秩序，用更少資本撬動更大的資源。”這無疑是一種“雙贏”。

同時，“鹽湖人”也在反思，由生產型開始向市場型、經濟型轉變。“國有企業的生產型概念很濃，就是將銷售工作當做生產，只是把產品賣出去，服務并沒有跟上，且是典型的‘坐商’。現在則是走出去、市場化運作，為此，我們將銷售公司搬到西寧，一切以市場、以銷售為核心，快速反應，貼近市場。希望各個優勢企業群策群力，向市場要效益。我們之間的合作潛力巨大、前途廣闊，這是一次探索、一次創新，更是一次機會。一定要將鹽湖的生產、資源優勢與各個企業的市場資源做好相互支持，開創一個良性合作的新紀元。”

王興富對“鹽湖”的鐘情與“虔誠”，引來大批的“朝圣者”，他們大多是在各個區域市場中占有一定市場份額、具有市場實戰經驗、擁有一定品牌影響力的實干型企業家以及市場專家、行業精英人士。“老鹽湖人”更是用開放的心態，開門納客，以積極地姿態迎接“新鹽湖人”。這需要將士般的勇氣，更需要虛懷若谷的坦蕩胸襟。這種生產與市場資源對接形成的強強聯合，令人矚目——未來集資源、技術、生產、銷售、網絡渠道、優勢品牌于一身的鉀肥產業航母級“超級大鱷”正在試水。在他們駛向市場的瞬間，或許每一個市場中的弄潮兒，都將感受到陣陣波瀾。