精益管理在汽車網點銷售服務中的應用研究與實踐

◆陳彥剛 / 文

精益管理在汽車網點銷售服務中的應用研究與實踐

◆陳彥剛 / 文

國內汽車市場的競爭日益激烈，各大廠家都在探索提升汽車銷量的有效方法。作為汽車銷售一線的汽車銷售網點，則成為各廠家大力支持和改善的重點。能否找到一線銷售過程的有效管理方法，成為關鍵中的關鍵。

目前，國內各大汽車廠家大都制訂了各自品牌的汽車銷售過程流程和標準，并要求所有4S店按標準流程執行，這起到了基本規范現場管理、實施標準化服務的目的。但在實際執行過程中，由于網點現實條件、管理水平參差不齊等各種原因導致網點實際執行效果不佳。如何根據網點的實際狀況和基本條件通過一些科學的方法來分析網點的薄弱環節，并采用有針對性的措施來提升網點的銷量和服務水平，做到有的放矢，這成為汽車銷售管理的難點問題。這也成為汽車網點和主機廠需要重點思考的問題。同時，由于汽車銷售歷來被人認為是一個具有較大靈活性和變通性的工作，使得對這個管理過程的分析存在著較大困難和不確定性，也增強了對這一命題進行研究和分析的難度。

1 理論和假設

1.1 銷售漏斗理論

銷售漏斗原理可以概括汽車銷售的全過程，是指銷售漏斗涵蓋了從目標客戶群發現機會，直到將銷售機會轉變成訂單的過程。一些銷售機會由于客戶停止采購或者選擇競爭者的而被漏掉，其他的機會則被轉變成訂單。從銷售漏斗看來，達成銷售目標的充分必要條件有兩個：首先漏斗中要有足夠的銷售機會（銷售線索）；其次漏斗中的機會不斷地向下流動（銷售進展）。如果將銷售過程模擬成沙子通過過濾漏斗的過程(如圖1所示)，認為銷售成交的量是與漏斗的上下開口比例成線性關系，同時代表著銷售轉化能力。

1.2 標準化管理原理

精益管理中倡導的標準化管理是指通過建立崗位工作標準，來實現服務流程的標準化。這里的崗位工作標準也指崗位的標準化作業指導書，并強調標準是清楚易懂的、可目視化的、可實施的、可更改的。標準同時可以成為培訓和檢核的依據，確保所有人員根據同一標準開展工作，達到工作質量穩定（減少波動）、工作效率提高（消除浪費）的目的。

1.3 數據化管理原理

圖1 銷售漏斗示意圖

圖2 汽車銷售過程示意圖

數據化是實現精益管理的重要基礎。數據化管理強調為了更好地管理過程或子過程，應對關鍵過程的關鍵特性進行識別，并且盡可能量化，以反映該過程輸入轉化為預期輸出的能力。

1.4 目視化管理原理

精益管理中的目視化管理是一個很具體的方法，通過目視化使相關崗位的人員和管理者很容易看見和明白必須做什么。這在生活中有很多的應用例子，比如交通標識、安全標識等。在精益管理理論中，使用目視管理是為了能方便看出工作是否符合標準，方便監控，如果發現異常能夠快速反應。目視化管理同時也包含持續改善的內涵，目視化管理的過程同時也是不斷發現問題，不斷尋求持續改善的過程。另外，通過目視管理也能讓員工共享信息，實施自主操作，自主行動，提高員工參與的積極性。

1.5 假設前提

精益管理有一個基本假設前提或理論原則，即正確的過程必然產生正確的結果。這是要說明盡管銷售過程的不確定性很高，但通過正確的過程是有利于產生更多確定性的結果。

2 標準化、數據化、目視化，“三化”在銷售過程中的應用

2.1 對銷售過程的分解

為了實施銷售過程的“三化”管理，必須首先對銷售過程進行細化分解（參見圖2所示）。這樣更方便進行標準化、數據化和目視化管理。

2.2 銷售過程標準化方法

在對銷售過程實施標準化的過程中，我們常用到精益管理現場輔導的方法。具體步驟是：

第一步，到現場拍攝某個崗位現場作業的全過程，如果過程太長，可以分為若干子過程來分段實施。比如前面對銷售過程就分解為客戶接待、需求分析、產品介紹、試乘試駕、交付等子過程來逐一進行現場輔導。

第二步，在現場或會議室閱讀和子過程相對應的程序或標準。

第三步，通過觀看影片或照片、資料等，標識出這些流程的不符合項，提出消除該子過程中浪費現象的改善建議（改善建議分為兩類：好的做法可直接建議標準化；識別的問題和建議的改善行動）。

第四步，按改善建議再到現場演練，如果基本符合要求，就對關鍵步驟進行拍照。

第五步，開始制作相應的過程標準化作業指導書。

第六步，作業指導書完成后，應對所有的銷售員進行培訓講解，并安排到現場進行演練，直到比較熟練。

第七步，建立標準化審核的計劃，以便監督每個人按標準過程提供服務。

2.3 銷售過程數據化方法

過程輸出如果不能量化，就無法實現過程效果和效率的測量，更無法實現控制和改善。所以必須對某一過程的關鍵環節或子過程建立量化的指標。銷售過程的數據化方法有四個關鍵要求：1）子過程的量化必須根據子過程性質（責任部門、關鍵活動特性值）和可測量程度來建立量化指標。比如銷售過程的第一個環節是市場營銷，這個子過程一般是市場部門的工作，而后面的子過程是銷售部門的工作。所以在這兩個子過程中間必須設定測量指標。市場營銷子過程可以通過帶來的客流量，作為該過程輸出的一個測量指標。2）子過程輸出效果可以通過一段時間內指標的變化（比如客流量增長率）來衡量子過程的轉化程度。比如，市場營銷效果一直被認為是很難測量的，因為很多情況下很難說做一次市場營銷活動帶來多少的客戶流量，但我們可以通過市場營銷活動后一定時間內的來店（電）量的變化作為市場營銷效果的測量指標。3）子過程轉化效率必須基于輸入和輸出的比值來確定。比如市場營銷效率可以通過每單位資金投入帶來的客流增加量來評估。4）所有子過程的測量指標都需要與過程最終目標相關聯。比如通過留檔率來反映客戶接待過程效率，而對于接待過程是否熱情，則需要通過其他方式來測量以實現銷售時滿意度目標的提升。

在整個銷售過程中，可以通過單位營銷資金投入后來店（電）量增長率測量市場營銷的效率；通過留檔率（線索量/客流量）來測量客戶接待過程的效率；通過試乘試駕率反映到店客戶接受了試乘試駕子過程客觀實施的情況；最后通過銷售顧問人均成交率反映整個銷售過程的轉化效率。這些指標都在一定程度上反映了市場經理或銷售顧問的努力程度和工作效率。

2.4 銷售過程目視化方法

2.4.1 銷售過程目視管理板的制作

目視管理對于銷售過程而言，也相當于對一個網點銷售部門的目視管理。從目視管理的團隊信息溝通、管理問題識別、監控執行改善等作用來說，一個銷售管理的目視板主要應包括團隊公用信息、目標與進展數據區、過程關鍵指標數據區、車輛庫存管理數據區、PDCA問題改善監控區等。一般公用信息，包括精益工作態度、團隊照片、出勤與排班、銷售流程圖、著裝標準等；目標數據區包括團隊銷量目標、精品銷售目標、滿意度目標等；過程關鍵指標數據區，主要是反映過程數據化方法中識別的關鍵量化指標的變化情況，比如來店（電）量增長率、留檔率、試乘試駕率、成交率等。

對于目視管理板的展示方式，應根據團隊的人數多少或管控的程度在一個目視板來展視或分成多個目視管理板展示。原則上對于小的銷售團隊（比如8人以下）用一個目標管理板就可以。

對于一個具體網點目視管理板的制作過程還應盡可能了解網點銷售管理過程的現狀，充分尊重團隊的管理習慣，如果可以在現有目視板基礎上改善會更容易讓銷售團隊接受并正常使用，而不必追求所有網點的目視管理板外在表現結構的千篇一律。

2.4.2 目視管理的核心：實現持續改善

目視管理板的制作只實現了銷售團隊的信息共享，要充分利用好管理目視板，實現管理團隊業績的持續提升，還必須召開目視管理會。原則上應召開晨會和夕會，團隊成員應站在目視板前召開，這樣可以提高會議效率。會議時間應控制在30分鐘以內，會議簡潔高效、越短越好。

精益管理的核心理念是持續改善，通常采用問題推進的改善模式。目視管理就是為了清晰明顯地目視化存在的問題，同時通過PDCA推進問題的改善。目視管理板是否真正發揮管理效率，關鍵是看銷售團隊能否識別管理中存在的問題，并通過PDCA四個欄目持續跟蹤問題的改善情況，以下是七個驟的說明。

第一步：目視管理板的使用者首先需要學會監控目標。

第二步：學會發現制約目標達成的過程因素，應結合過程關鍵指標數據發展趨勢來分析制約銷售目標達成的影響因素。

第三步：學會用5個“為什么”的方法分析制約目標達成因素的根本問題是什么？

第四步：學會使用“N次貼”來表示新問題或新的行動。

第五步：責任人應每天關注新問題的整改，完成后主動將“N次貼”移動到“D（已解決）”。

第六步：部門經理在晨會后檢查前一天的已解決問題，確認已完成則將“N次貼”移動到“C（已檢查）”。

第七步：如果發現操作過程中是由于作業指導書不清楚，則馬上修改作業指導書，并對所有銷售顧問進行培訓。此時可以將“N次貼”移動到“A（已標準化）”。

3 精益管理在網點銷售過程實施效果評價

精益管理通過近年在網點的持續、深入地推進，已取得明顯成效。在2009年試點當年，東風雪鐵龍前20家實施了精益管理網點現場輔導后，平均銷量相對于現場輔導前三個月的銷量平均增長了74%，遠高于東風雪鐵龍同期銷量增長率（32.7%）。同時，在銷售滿意度方面，輔導后滿意度平均比輔導前增長19.4%，均遠高于東風雪鐵龍同期的平均增長率。精益管理的“標準化、數據化、目視化”在售后環節也得到應用，售后滿意度在輔導后平均比輔導前增長13.4%。精益管理目前已成為公司商務領域網點管理的日常管理方法。

4 結論

精益管理的“標準化、數據化、目視化”方法的應用對于提升銷售過程的效率是非常有幫助的，同時也可以應用到其他管理過程或部門。精益管理“三化”的核心是標準的監控與過程績效持續改善，只有持續改善才能實現過程績效的提升。

（作者單位：中國神龍汽車有限公司）