家族企業人才流失淺析

【摘要】人才是每個企業最為寶貴的財富，是企業發展的核心力量。一個企業如果想萬年長青，必須要重視人才，重視人力資源管理。乘著國家大好政策的東風，我國私營企業不斷崛起，其中家族式企業占據了很大的比例，他的發展將會對我國私營企業這個重要的經濟力量的進步產生重大影響，本文對當前家族企業的人才流失現狀進行分析，并提出了相應的對策，以促進其健康發展。

【關鍵詞】家族企業 人才 流失

一、家族企業及其特征

家族企業是指資本或股份主要控制在一個家族手中，家族成員出任企業的主要領導職務的企業。其特征有：股權完全集中在家族成員手中；權力高度集中在家族家長手中；家族成員在企業擔任重要職務；董事長總經理文化即企業文化等。

總之，家就是企業，企業就是家；家長的文化就是企業的文化，企業具有非常鮮明的個人特色。家族企業的設立淵源以及特點，必然導致其人才問題尖銳，人才流失嚴重。

二、家族企業人才流失現狀

適度比例的人才流動與流失是企業經營過程中的正常現象，它在企業創新、保持人才競爭優勢以及保持組織充滿活力等方面均有積極的作用。但是人才的過度流失將給企業帶來不可估量的損失，限制企業發展，甚至導致企業倒閉。

據某大學社會學系對國內62家家族企業所做調查發現，家族企業中的中高層次人才及科技人員在公司的工作年限普遍較短，一般為2至3年，其中最短的僅為50天，最長的也不過5年。

由于難以吸收外部人才，企業更高層次的發展會受到限制。正如新希望集團總裁劉永行所說：“家族企業最大的弊病就在于社會精英進不來。幾兄弟都在企業的最高位置，外面有才能的人進不來，而且一家人的思維方式多少有些類似，沒有一個突破點。大家各有各的想法，要決策某件事就很難，容易耽誤商機。”

三、家族企業人才流失原因解析

經過調研，我們發現家族企業的人才流失原因與其企業管理觀念和制度有著密切的聯系。

（一）缺乏長遠人才需求規劃

家族企業成立初期，經濟狀況往往不佳，很難用高額薪金雇傭頂尖人才來管理和經營企業，而是更多的利用家族內部成員作為管理者，這樣在一定時期內確實帶來了節約成本的好局面。但是這些家族內部成員往往工作熱情有余，管理能力不足。隨著企業規模的壯大，以及社會大環境的進步，他們已經不再適應自己的管理崗位，此時企業臨時抱佛腳，高薪聘請高級管理人才，在一定程度上，威脅了家族內部成員的利益，促使他們對外聘人員進行排斥，使外聘人員在某些方面受到不良待遇，進一步促使了他們的流失。

（二）人才盈利導向過于明顯，急功近利

一是在人才招聘、任用上過于著眼眼前利益，忽視長遠發展，不愿意高薪聘請優秀人才，或者招聘渠道不正常、不規范、不持續。對人才需要時尊敬有加，不需要時冷落一旁，不講究人才儲備，導致后繼無人；

二是外來人員往往身兼數職，配置不足，使得許多崗位勞動強度較大，人員超負荷勞作；

三是忽視人才自身發展的要求，不愿對人才進行教育與培訓的投資。

（三）用人理念中忽視內外人員的融合問題

一是由于家族式企業的成立和發展史，使其更加依賴和信任“自己人”，企業主將所有權、經營權、管理權集于“自己人”，決策缺乏民主性、系統性和科學性，對人才不放權和不授權，甚至由家族內部人員越權管理，使人才難以發揮作用；

二是對外來人員不信任，不敢在重要崗位委以重任，外來人員感覺受到排斥，無歸屬感、升職機會和發展空間受到限制，只能跳槽；

三是將家族本土文化強加給外聘人員，這種生硬的融合無法解決內外人員根本上的融合問題，出現溝通障礙；比較嚴厲的家族管理手段是外聘人才感覺受到欺壓，難以忍受。

（四）薪酬福利制度不完善

在薪金方面偏向“自己人”，同崗不同酬，待遇不一，難以使外聘人才心服。

四、家族企業人才流失對策分析

為了解決家族企業的人才瓶頸，必須做到從各方面加以配合，啟動有效的人才管理機制，留住可用之才。

（一）轉變用人觀念，摒棄不良的用人傳統

如果想解決人才流失問題，家族企業就要忍痛割舍落后的家族式管理體制，引進現代的企業管理制度，轉變用人觀念。這樣一來，就要改變任人唯親的局面，對留在企業里的各種近親進行一次“清理”，能繼續留用的根據其能力安排適合的崗位；對不能或不宜繼續留用的要放下面子。另外對于整頓后的所有員工一視同仁起來。

（二）改善企業文化建設，建立和諧的員工管理機制

建立和健全企業的各種管理制度，把“人治”轉變為“法治”，明確規定各個崗位的職責和權限，做到權責對等。企業的高層領導應適當放權，不應越權管理，以便為有才能的人發揮作用創造良好環境。

加強對員工的企業文化培訓，企業文化是一種凝聚力，用企業的發展目標和美好前景來調動職工對本職工作的積極性。要注重企業精神和價值觀的培育，著重于在職工中樹立和企業“共存亡”的歸屬觀念和團隊意識，與企業同成長、同發展。

（三）培養外聘人才的主人公意識

1.內外人員工資待遇相同。工資薪酬是人才競聘的一個重要風向標，不但患寡而且患不均。事實上在家族企業中，家族人員可以通過股份拿年終分紅，而不應在工資上和外聘人才有所不同，甚至出現少干多拿的不公平現象。

2.合理的晉升機制。人的需求，在更高層次上是需要得到社會的認可，職位則是一個標志。給外聘人才晉升的機會，讓他們在工作崗位上干的有活力，有盼頭，自然就是爭先恐后，有所作為。

3.適當的股權分配。美國企業曾經一度引進工人參股的做法，收效甚好。在家族式企業中，一般外來人員很難享受股權，其心態永遠只是打工者，始終難以融入組織中。因此適當的給予其小份額的股權，讓其享受到當家做主的感覺，自然會使其設身處地的為企業著想，盡力為企業工作，也是“拴住”高級人才的用兵之計。

人才的流動是必然的，也是必需的。保留人才的目的絕不是為保留而保留，而是能夠使人才為企業所用，為企業創造價值。與其怕人才流失，不如正確面對人才流失。公司必需創造多種組合工具和方法才能達到長期留住員工的目標。無論是家族企業還是其他民營企業要想留住人才必須加大財力、物力、精力的投入，只有這些都做到了，才有可能達到有效地留住人才的目標。

參考文獻

[1]莫政芳.民營家族式企業人才流失亟待重視.常德統戰網，2010.08.

[2]王艷萍.我國民營企業人才流失問題的探討.中國人力資源網，2010.02.

作者簡介：肖賢飛（1984-），男，漢，重慶人，南山集團南山莊園葡萄酒有限公司人力資源部部長，現在讀中南大學工商管理碩士，研究方向：人力資源管理、投資。