黃河電力檢修公司的綜合計劃管理

張穎

【摘要】企業的綜合計劃，是為了有計劃地指導企業全部生產經營活動而編制的綜合性計劃，企業的一切生產經營活動都要納入到綜合計劃的軌道上來，成為企業全體員工的行動綱領。文章分析了黃河電力檢修公司傳統綜合計劃中存在的問題，提出了應對措施及成效。

【關鍵詞】黃河電力檢修公司 綜合計劃管理

一、概述

黃河電力檢修工程有限公司成立于1997年12月18日，是國內較早從事流域水電站機電設備檢修維護的企業。現為中國電力投資集團公司下屬的專門從事電站機電設備檢修、安裝、維護、技術監督的專業化檢修公司。

經過十幾年來的發展壯大，公司實現了幾大跨越。檢修區域實現了跨越：在流域上，實現了從黃河流域到漢江、岷江、珠江、青衣江、大渡河等流域的跨越；在地域上，實現了從青海向甘肅、寧夏、陜西、河南、山西、廣西、云南、四川等省區的跨越。檢修領域實現了跨越：在行業上，實現了從水電到燃氣電站、太陽能光伏電站的跨越；在業務上，實現了從單一水電機組檢修維護到水力水電工程及其他工程機電設備檢修、安裝、維護及技術改造的跨越。檢修規模實現了跨越：在單機容量上，實現了從單機75MW到700MW水電機組檢修維護的跨越；在總容量上，實現了檢修維護機組容量1000MW到10000MW的跨越；在機組類型上，實現了從混流式水輪機到軸流式、貫流式、沖擊式水輪機等全機型的跨越。

快速發展的同時，公司傳統的綜合計劃管理已越來越不適應發展的需要。通過近三年的不斷摸索、創新與實踐，結合自身特點，公司不斷加強管理，調整內部相關職能，逐步建立了一套適合企業發展的綜合計劃管理模式，使綜合計劃的龍頭作用日益凸顯，約束力和調控力得到加強，經營業績迅猛增長，盈利能力逐年攀升。

二、企業綜合計劃管理的涵義及重要性

綜合計劃管理是指對主要計劃指標的編制、上報審批、執行、協調控制、考評等全過程的管理活動，其目的是通過閉環管理，實現精準計劃、精確執行、精準控制，確保企業年度各項計劃目標和業績考核指標全面完成。

綜合計劃是統領企業各項目標和工作的綱領，是加強集約管理、精細過程管理和控制的有效手段，是把經營工作的各個環節歸入目標、完善內控制度、提高企業效益和效率、促進企業可持續發展實施的重要舉措。

三、傳統綜合計劃管理中存在的主要問題

近年來，隨著綜合計劃管理體系和工作流程的初步建立，企業綜合計劃管理工作取得了一定的成績。但隨著公司的不斷壯大，對綜合計劃的預見性、準確性和調控力、執行力提出了更高要求，公司原有的綜合計劃管理在管理理念、管理方式、管理范圍和管理質量等方面已經不能適應發展的需要。

（一）綜合計劃的廣度不夠

傳統的綜合計劃管理沒有實現對經營管理的全覆蓋、全介入、全監控。原有的管理指標體系主要依據上級下達的指標為主，按部門、分層級分解拓展指標不夠。有些專項工作計劃沒有納入綜合計劃統一管理。

（二）綜合計劃的深度不夠

計劃管理精益化水平不高。仍然不同程度存在著“分頭編制、簡單集成”，“重規模管理、輕項目控制”，“重宏觀、輕細節”，“重獨立、輕協作”的現象，綜合計劃管理缺乏全局性和系統性。指標的制定存在“差不多”的觀念和“能高不高、能低不低”的現象，計劃指標的預見性和準確性和上級要求還有一定差距。

（三）綜合計劃管理未形成閉環

綜合計劃通常由通知、申報、編制、審核、匯總、審批、下發、執行、跟蹤、統計、考核和分析各個環節有機地貫穿起來。傳統的綜合計劃中對于跟蹤、考核和分析這幾個環節，管理相對薄弱，監控約束力不強，分析監控跟不上精準管理的需要，沒有形成閉環控制。

（四）綜合計劃管理沒有實現常態機制

綜合計劃管理在企業內部發展不平衡，和業績考核、全面預算管理等工作銜接不夠緊密。

四、現今綜合計劃管理的改進措施

（一）提升對綜合計劃管理的認識

為了適應市場發展的需要，進一步加強經營管理工作，公司制定了“預算管理、計劃控制、全員參與、合理開支”的原則，將綜合計劃管理納入各項管理工作的首位，將其作為企業決策管理層指導和控制各項生產經營活動的依據。采用了預測—規劃—年度計劃—月度計劃—實施—過程控制—統計分析—考核總結—反饋調整—優化提高的流程，把企業的決策、管理和操作三個層次有機地貫穿起來，形成有計劃、執行、檢查和改進（反饋）的閉環控制系統（PDCA），大大提高了企業計劃編制、執行、跟蹤、考核工作的有效性，增強了決策管理層對企業各項生產經營活動的控制作用。

（二）提高綜合計劃的可操作性

綜合計劃的編制要依據企業總體發展戰略計劃、企業自身實際情況、歷年綜合計劃相關指標完成情況、同行業相關經濟指標最優值、企業內外部環境等相關因素。采取自下而上的工作流程及平衡法、滾動計劃、PDCA循環法、網絡計劃法等多種手段，從企業生產、經營、財務等多方面入手，使有限的資金用到最需要的地方。

（三）完善指標體系

在原有安全生產指標、資產經營指標、人力資源及工資指標、固定資產指標（含2000元以上零購項目、小型基建項目、科技開發項目）、大修理指標（主要指常用工器具、車輛、信息系統終端維護項目）的基礎上增加物資計劃、低值易耗品計劃、月度工作計劃、生產工程項目計劃等指標。

（四）“三位一體”的管控

從綜合統計管理、經濟活動分析入手，完善綜合計劃管理工作。首先完善綜合統計報表，隨著電力體制改革的逐漸深入和電力市場的逐步形成，電力統計工作也由為計劃經濟體制服務向為市場體制服務過渡，在以往上報統計局，公司財務狀況表、從業人員及工資總額表、建筑業生產工程情況表，上報上級單位年度綜合計劃表的同時，建立并完善企業內部生產工程項目情況表、物資收發存匯總表、生產工程成本表等，從而客觀、準確、及時、全面、系統地搜集、整理和分析統計企業資料（數據），為綜合計劃指標的確定提供強有力的基礎數據的支撐。

其次充分發揮經濟活動分析工作的作用，對各種統計數據的歷史演變并與各種計劃及各同類單位或設備的數據進行比較、對照來說明問題，對企業電力生產經營情況、資產狀況、市場環境、主要經濟技術指標完成情況和存在的問題進行分析，對重要指標進行預測，并針對存在問題提出相應的對策和建議，為決策層提供參考意見和輔助決策依據。確實將綜合計劃管理、綜合統計管理、經濟活動分析，這三大部分相互聯系，形成有機的整體。

（五）建立健全管理機構

為進一步加強綜合計劃管理工作，成立以企業負責人為主管領導，由各部門負責人為成員的綜合計劃領導小組及工作小組，并明確工作職責和歸口管理部門，將指標層層分解責任到人。并定期召開綜合計劃指標完成情況匯報會，及時發現問題，解決問題。

（六）以成本管理為主線，改善綜合計劃管理

在實施過程中以全面預算管理為核心，以成本管理為主線，以企業利潤為目標，充分將綜合計劃管理與成本管理相結合，將計劃指標從項目源頭做起層層把關，統一落實。圖一為計劃與成本管理結合流程圖。

從上圖中可以看出，經營部門在成本管理這條主線中始終貫穿，將計劃指標與實際值緊密相連，隨時發現偏差、分析偏差、糾正偏差，這樣我們經過發現問題、分析問題、解決問題的控制過程，就可使企業的綜合計劃達到新的平衡。

五、結束語

在近三年時間內，通過企業內部對綜合計劃管理一系列的調整完善，企業成本得到了有效控制，經濟效益直線上升，各項財務指標同比實現大幅提升，持續保持高速增長的良好態勢。公司2013年度利潤大幅增長，與2012年相比增幅48.61%，與2011年相比增幅高達116.60%。公司經營業績增長迅猛，盈利能力大幅提升，在行業內處于領先地位。