人本管理，企業人力資源開發的有效途徑

近些年來，“以人為本”逐漸成為了眾多企業和企業家的口頭禪，同時也是人力資源管理者的工作理念。但到底所謂“以人為本”，怎樣才能算是“以人為本”，很多人并沒有深究其中“人”與“本”的真正內涵。似乎人本管理就是激發職工的工作積極性，開發人力資源，重視和運用人力資本。如果“人本管理”只是如此理解的話，那么它不過社會組織實現自身功利目標的一種手段，組織中的人并沒有擺脫僅僅作為一種資源或人力資本存在的地位，人本管理作為一種新的管理理念也并未有何重大突破。究竟何為人？何為本？人本管理的實質是什么？在企業管理中如何落實以人為本？這是擺在我們面前的一個重要問題。

1 “以人為本”的實質

人本管理思想誕生于20世紀初，它的誕生是人類管理科學的一次飛躍和革命，它將人類的管理思想從抽象的經驗管理發展到具體科學的標準化管理，在近一個世紀的理論研究和實踐活動中發揮了重要的作用。要理解人本管理，首先要完整的認識管理中的人，掌握人性的本質。

在我國，“以人為本”的管理理念是在二十世紀八十年代初改革開放中提出的，隨著改革開放的深入而發展，已逐漸受到越來越多的管理者的重視。 以人為本，就是以促進人自身自由、全面發展為根本目的的管理理念與管理模式。而人自身自由、全面發展的核心內容是個體心理目標結構的發展與個性的完善。換句話說，就是充分調動人的因素。著名管理學家陳怡安教授把人本管理進行過精辟的總結，就是：點亮人性的光輝，回歸生命的價值，共創繁榮和幸福。

2 人本管理的基本理念

人本管理是指企業在管理活動中以人作為管理的主要對象，滿足企業發展需要，實現企業整體戰略目標。其本質要求是企業合理地滿足企業全體人員的正當人性要求。這一本質要求在實踐中，不僅指企業要尊重員工，滿足他們的生存、安全、社交、自我實現等需求，同時也要求普通員工遵守企業的各項管理制度，尊重企業領導層、投資者和公司的各種需求。

以人為本，人本主義，人性化關懷，人性化管理。以人為本是在管理過程中，始終將人放在核心的位置，追求人的全面發展，以充分調動所有員工的積極性和創造性，使企業獲得最大的效益。人力資源是企業最重要的資源，是第一資源，是主宰企業命運的主人，企業將員工作為最重要的資源，信任員工、尊重員工、依靠員工，把員工放在管理的主體位置，圍繞著充分利用和開發人力資源而開展管理活動，激發人的活力和創造精神，從而實現人的全面、自在的發展，使企業的目標和員工的發展目標達到一致。人的全面和自在的發展是人本管理的精髓，更是企業人力資源管理的核心理念。

以人為本的管理需要培養一種親密、信任的人際關系，需要一種敬業、進取和寬容的合作氛圍。企業文化是“以人為本”的企業管理思想基礎，要努力培育共同的企業文化意識，使得企業成員對企業目標和價值有著共同的理解，從而在行動上達成共識，同時共同的企業文化意識，還能夠使得企業的發展同經濟和社會環境的現實相吻合。企業的用人制度要充分考慮到員工的個性習慣和企業的包容性、創造性，并使其貫穿于每一位員工的言行中，在努力營造企業共同的文化、價值觀和行為規范的同時，提倡各部門形成各自的特色。

3 人本管理的應用策略

國有企業的管理大多帶有很深的傳統管理模式烙印，被管理者常常處于被動地位，成為被監督、檢查、懲罰的對象。人本管理強調以人為本，關注人的需要、情感、發展等，實施人本管理是培養人才、激活人才的有效措施。筆者認為，國有企業引入人本管理思想，解決好以下五個方面的工作，能夠更好的發揮人本管理的思想精髓，成為企業人力資源開發的有效途徑。

3.1 人性關懷，情感激勵

關懷和尊重每個人，尊重個人的尊嚴和價值，是人本管理的實質和精髓所在。每位員工的每項工作都是企業總體運作的一個環節，他們對企業所作的貢獻雖然不盡相同，但都是很重要的。要在企業中倡導人人平等的氛圍，“正式工”不以高高在上、帶有優越感的有色眼鏡看待“非正式工”，給代理制、派遣制等員工以人格的尊重。作為管理者，一定要尊重每一位員工的工作和他所從事的工作內容，放下架子，讓員工覺得管理者是他們的朋友，并肩奮斗。管理者的任務不是指揮、命令下屬必須做什么，不能做什么，而是如何調動員工的積極性，讓員工自愿地愉快工作。在員工整體素質日益提高的今天，員工的自我意識在不斷增強，變“要我做”的工作方式為“我要做”的方式將給員工更多的創造空間和工作熱情。

管理者要走出辦公室，定期地走到不同層次的員工中間，通過座談會、網絡交流、對話、深入現場等方式，與各層次員工進行開放式交流和溝通，要尊重員工的話語權，使員工在表達對企業的批評時不會感到壓力。

3.2 職業生涯，個人發展

員工在滿足生存需求和安全需求后，自我實現的需求就會越來越明顯，這時僅僅提高他們的福利待遇，激勵效果是不會太好的。企業領導者應根據企業的實際情況制定一些能夠滿足員工個人發展的政策。員工如能在企業實現自我價值，就會更加關心企業的發展，主動地將企業的前途和自己的前途聯系起來，對企業的責任感也就能夠得到有效提高。

一個人的事業究竟應向哪個方向發展，他的一生要穩定從事哪種職業類型，扮演何種職業角色，都可以在此之前作出設想和規劃，這就是職業生涯設計。西方發達國家一直比較重視職業生涯的設計，在設計員工職業生涯時，要充分考慮體現員工的知識、技術、責任、能力和努力，這樣才能體現對員工的尊重，避免員工產生自卑、不滿等影響工作效果的不良情緒。

給員工提供培訓是實現員工個人發展的必要途徑。任何一個成功的企業都是注重員工培訓的企業。企業的培訓分為兩個層面：一是員工職位知識更新培訓，需要培訓的內容可以通過績效評價獲得；二是為員工今后發展提供動力的培訓，它與員工的志趣和發展方向相結合。每位員工都希望能夠得到培訓的機會，作為管理者就要為員工創造各種培訓的機會。可以挑選最勤奮、最杰出的員工去參加外部的研討班和會議，以此作為對他們出色工作的獎勵。對那些企業中的弱勢員工——那些學歷低、缺乏必要專業技能的人員，企業要本著關心愛護員工的原則，創造條件讓他們接受培訓，以使他們不會在未來激烈的競爭中被淘汰。

3.3 能上能下，危機激勵

對于企業來說，最大的風險就是沒有危機意識。有少數員工覺得自己收入穩定，高枕無憂，而且還把擁有一份穩定的工作理所當然地認為是自己的權力。“能上不能下，能進不能出”的制度也導致部分到達一定“臺階”的員工安于現狀、固步自封，工作乏力。這種員工不思進取，麻木不仁地混日子氛圍會像瘟疫一樣蔓延，企業也就毫無生氣可言了。因此，企業管理者一定要樹立員工的危機意識，加強危機教育，要跳出本企業的圈子，以同業對標為抓手，看看前有標兵，后有追兵的形勢，樹立不進則退的趕超意識。

“能進能出，能上能下”是激活“一潭死水”、促進人員新陳代謝的一柄利劍。當員工在現有“臺階”上完全成熟時，可以考慮讓其及時上升到上級“臺階”上來；對不適應現有“臺階”的員工要及時調整到下一級“臺階”上去“補課”。從尊重人才、愛護人才的角度出發，“能上能下、能進能出”才是尊重人才成長規律的科學手段。

3.4 公平晉升，激勵士氣

大量研究和事實表明，晉升在任何企業、任何時候，都對員工有著深深的吸引力。當員工賣命工作，卻感到不被領導欣賞，工作熱情會下降，還可能發牢騷，讓消極的情緒蔓延開來。

讓員工擁有足夠多晉升機會，不能忽視以下幾點：一是制度透明，機會平等。企業的晉升制度要透明，讓所有員工擁有平等的晉升機會。目前供電企業中，采用公開競聘上崗不失為一種公開、透明、公平的好方法，已經在不少供電企業中推行，值得借鑒推廣。二是“當官”不應是僅有的晉升途徑。如能建立專業晉升機制，逐漸弱化基于等級制度的特權和管理權威，促使基于個人知識、專業技能的權威不斷上升，就能使熱心專業管理和技能的員工有“盼頭”，樂于在有限職務但很有成就感的崗位上奮斗一輩子。三是在“非正式員工”中間可以嘗試使用晉升制度，對部分優秀的代理制、派遣制員工轉為“正式工”。

3.5 企業文化，凝聚人心。

文化管理是人本管理的最高層次，其核心是精神管理，通過企業文化的培育、管理文化模式的推進，使員工形成共同的價值觀和共同的行為規范。建立并完善適應企業文化運行的管理制度和機制。

企業文化建設重在實踐，同時需要設計和管理，使企業文化與經營管理結合在一起，與提升業績，提高績效相結合。要通過貫標認證工作，將安全文化、服務文化、管理文化等各子文化滲透到每一項規章制度及工作標準和要求當中，進行強勢推動，使員工從事每一項經營管理活動，都能夠感受到企業文化在其中的引導和控制作用。要建立起規范的績效體系，引導企業管理者和員工樹立正確方向、盡職盡責地做好各項工作。設計有效載體，促進企業核心價值的有效傳遞。要組織開展以企業核心價值觀為主題的演講比賽、企業文化知識競賽、企業文化辯論賽等，使員工在參與中逐漸由了解到認知，由認知到認同，由認同到成為自覺的行為，最終達到讓員工潛移默化地接受，并逐漸用以指導自己的行動。建立企業文化建設的考核評價指標體系。

對每一個企業來說，感情留人、事業留人、待遇留人，缺一不可，但感情最為重要，這是留住人才和留住人心的最大前提，也是企業邁向人本管理的核心所在。

【作者簡介】

劉盈（1968年11月），男，河北省電力建設第一工程公司，人力資源部副部長，人力資源管理師，大學本科畢業。