商業模式決勝“江湖”

李剛

商業模式在某種程度上決定了一個企業能否持續發展，能否持續為股東提供利益，能否基業長青，對鋼鐵貿易行業而言，這一點尤為重要。中國鋼貿行業的集中度低，企業散、亂而小。因缺乏盈利模式，鋼貿企業長期無序競爭，企業難以做大做強，實現可持續發展。我一直關注商業模式創新，研究全球鋼貿企業的運作模式，經過多年摸索，實踐出了“工貿一體化”的商業模式。伴隨著“工貿一體化”模式的成熟，華南物資也邁上了新的臺階。未來，鋼鐵行業產業鏈整合是必然趨勢，傳統鋼貿企業的角色必然會轉變，尋找自己的商業模式已經刻不容緩。

行業前景堪憂

當前，中國經濟正在經歷結構調整的陣痛期，經濟整體處于下滑階段。2008年全球性經濟危機之后的政府強刺激使得鋼鐵行業嚴重過剩，企業大面積虧損，生存艱難。從我掌握的數據來看，中國鋼鐵行業2013年的產能大概是10億噸，2007年的產能大概是5.5億噸，5年內中國的鋼鐵產能翻了一番，而現在的需求大概是6億噸。從產量來看，中國目前的產量大概在9億噸，產量比需求量多出了30%左右。按照國際慣例，產能過剩25%是周期性過剩，有可能通過經濟發展消化掉，而產能過剩超過30%就是絕對過剩，我們目前的情況是絕對過剩。

鋼鐵行業產能過剩主要表現為供需之間的矛盾。在此背景下，處于鋼鐵行業產業鏈下游的鋼貿商，有三個比較突出的問題。第一，鋼貿商和鋼廠的博弈還在繼續，行業的整合還沒有完成。中國鋼貿行業的集中度差，鋼貿企業散、小、亂。以2009年的數據為例，2009年全國鋼貿企業最多時有35萬家，而全國的鋼鐵企業僅有1300家左右。在這種情況下，鋼廠選擇的余地非常大，鋼貿商沒有話語權，在市場中處于劣勢地位。第二，中國的鋼貿企業很少有盈利模式。鋼貿企業沒有太大的差異化服務，絕大部分以賺取差價為主，模式單一。第三，鋼貿行業目前面臨嚴重的信用危機，這兩年頻繁發生的跑路事件更是把這個行業推到了風口浪尖。

產能過剩的后果有兩個：第一，資本從鋼鐵行業逐步退出，投資逐步減少。第二，嚴酷的市場競爭會讓30%的鋼廠和60%的鋼貿商死掉。以北京為例，從2012年6月份開始到現在，已經有一半左右的鋼貿商退出了市場。

對我們來說，這是一個洗牌的過程，經過這一輪的洗牌，能存活下來的鋼貿商必須具備兩個條件：第一，必然有成熟的管理，有比較好的商業模式；第二，對互聯網有良好的應用。當然電商不一定是唯一的出路，但是一定要有商業模式。因此，如果鋼貿商想要在如此困難的局面下突出重圍，第一，必須要轉型，從單一的代理商轉型為提供綜合方案的服務商；第二，鋼貿企業要有互聯網思維，要么加入電商平臺，要么構建自己的電商平臺；第三，鋼貿企業要整合鋼鐵行業的供應鏈，向產業鏈上下游延伸，打造整體的產業鏈，也就是物流、鋼鐵、服務，或者說加工、品牌、服務一體化。

尋找自己的模式

在2007年以前我已經看到了今天的行業過剩局面，也在一直關注并研究全球鋼貿企業的商業模式，借鑒他國企業的先進經驗，尋找適合我們的商業模式。

全球鋼貿企業的運作模式主要以日韓、北美和中國模式三種模式為代表。日韓的鋼貿企業以“工貿一體化”為主流，鋼貿企業與鋼鐵企業結為同盟。以日本為例，日本鋼鐵產量在最高峰時，產能是1300萬噸，但是日本只有八家鋼貿商。鋼貿商與鋼鐵企業互相參股，生產企業只負責生產，把銷售、采購等交給與它有股權關系的下游企業。日本鋼鐵貿易做得最好的企業是三井集團的三井物產公司。三井物產公司通過參與日本鋼鐵行業的重組，把四家日本企業合并成三井物產鋼鐵株式會社，并且與全球多家鋼鐵龍頭企業合作，建立“工貿一體化”模式，從單純鋼鐵經銷發展到提供高附加值服務的綜合服務商。

北美模式也是代理權模式，鋼貿企業將上游、加工、物流全部配套。北美模式曾經類似于中國的經銷商模式，但在發展中鋼貿商經過五十多次的并購，形成三個集團，鋼鐵板塊、加工板塊和貿易物流板塊聯合在一起，形成一個大的托拉斯。

中國的鋼貿企業主要以進銷差價模式為主。鋼鐵企業與鋼貿企業之間沒有協作關系，鋼貿企業通過購銷價格差獲取利潤。在激烈的競爭和經濟下滑以及鋼鐵行業過剩的沖擊下，越來越多企業經營困難，陷入虧損局面。

在把握行業現狀，研究國外鋼貿企業的商業模式，以及思考我們自身發展狀況的情況下，我提出構建“工貿一體化”模式。也就是與鋼鐵企業合作，成立相互控股的股份公司，鋼鐵企業生產產品，由我們負責鋼鐵企業的全部銷售，為鋼鐵企業提供物流、信息流服務。

“工貿一體化”模式是代理商或者貿易商向產業鏈上下游的延伸。在經濟下滑，行業前景堪憂的情況下，縱向合作打造戰略供應鏈是增強鋼貿企業競爭力的一種有效做法。當然，與鋼鐵企業如何合作，如何分配利潤，必須要在前期做科學分析、充分討論。

與冷鋼合作

2007年，我找到了湖南冷水江鋼廠（以下簡稱“冷鋼”）。冷鋼1958年建廠，是國有軍工企業，隸屬于國防部。2005年冷鋼開始改制，2007年改制正好結束。我們與冷鋼經過艱難談判，達成一系列協議，冷鋼把銷售權全部交給我們，我們與冷鋼聯合組建重慶華南物資集團有限公司，雙方各占50%的股權，全面開展“工貿一體化”運作模式。

完成“工貿一體化”模式，我們經歷了兩步：第一步，2007年，冷鋼把他們整個西南區的銷售交給我們。我們通過八個月的時間引進銀行資本、管理，收購各個經銷商，到2008年底，成立集團公司。第二步，進一步拓展，現在華南物資覆蓋的區域有一半是冷鋼當初交給我們的，在此基礎上，華南物資逐步拓展市場，目前我們的銷售區域覆蓋了整個大西南，包括湖南、湖北、廣東、廣西、上海、重慶、四川、云南、貴州等。

在“工貿一體化”模式下，冷鋼把產品全部賣給我們，在一些區域我們扮演經銷商的角色，在另外一些區域我們扮演著鋼廠的角色。通過這樣的商業模式，華南物資逐漸提高了銷售規模，2007年以前，銷售規模最高大概在20億左右，在2007年達到70億，2008年達到120億，2010～2011年上升到180億。目前，華南物資的銷售規模在600萬噸。

“工貿一體化”模式產生了各種良好的效應。

第一，解決了融資問題。一方面，對于貿易企業來說，資金是血液，有充裕的資金才能大規模運作。鋼貿企業是輕資產企業，很難獲得銀行融資，而在“工貿一體化”模式下，有鋼鐵企業作為擔保和監管，鋼貿企業的融資不再是難題。華南物資的基礎投資25億，是冷鋼做擔保的。另外一方面，合作模式下，鋼鐵企業不收取擔保費，這也降低了鋼貿企業的融資成本。

第二，完善了企業的治理結構。談判之后，我們成立了股份制企業，按現代企業制度規范運作。從管理層面來講，鋼鐵產業的產業鏈需要很復雜的管理才能完成。“工貿一體化”模式運行之后，我們從粗放經營逐漸轉變為系統科學的經營管理，管理水平得到了大步提升。

第三，節省了雙方的交易成本。鋼廠把產品全部銷售給我們，形成了規模效應，規模成本。并且在與其他鋼廠的合作中，我們有了話語權，引導其他鋼廠也與我們進行鋼貿一體化模式運作。

第四，鋼貿企業與鋼鐵企業形成了一個穩固的利益共同體。雙方在一致的經營目標下，可以協商解決內部摩擦。

“工貿一體化”之難

從“工貿一體化”模式提出到實現，經歷了很多困難。我認為“工貿一體化”模式推行的難點主要在以下幾方面。

第一，鋼鐵企業把話語權交給商貿企業很難。“工貿一體化”模式下，鋼鐵企業把銷售部分完全交出去，它失去了銷售權和定價權，也就沒有了話語權。冷鋼與我們合作，定價權交給了第三方，由市場去定價。

第二，讓渡利益很難。雖然當時冷鋼改制成為了民營企業，但是取消眾多鋼貿商涉及到諸多復雜利益關系，這其中有制度因素，但更多是人的因素。

第三，合作雙方建立信任很難。2007年我們與冷鋼談判時，整個鋼鐵行業還沒有出現大規模過剩，鋼鐵廠商的利潤率處于上升階段，如果不是有超前的戰略眼光，鋼鐵企業不會做出讓渡利益的決策。當前鋼鐵行業環境變差，但即使處于困難時期，仍然鮮有鋼廠嘗試“工貿一體化”模式，因為信任合作方是困難的，鋼廠給鋼貿企業進行擔保，但卻并不插手對方的經營管理，這要承擔很大的風險，很多鋼廠做不到這一點。

第四，保持戰略的持久、穩定很難。“工貿一體化”模式要求有持續穩定的政策環境作保障，而國有企業領導更換比較頻繁，它的政策可能會隨著領導者的更換而改變。

第五，中國的鋼貿行業進入門檻低，鋼貿企業小、散而亂。這決定了鋼貿企業的發展既受制于資金瓶頸，又受制于資源瓶頸。一般而言，鋼貿企業因為體量小，融資困難，在談判中難以獲得優勢和說服力。

我嘗試“工貿一體化”模式的最初動機是尋求資本與資源。一方面，如上文所言，貿易企業是一個輕資產企業，它沒有多少固定資產，很難通過傳統的方式獲得銀行融資。另外一方面，鋼貿企業的規模也限制了資源的獲取能力。通過“工貿一體化”模式，我們可以獲得資源，逐步引進銀行資本。

鋼貿企業可為鋼鐵企業提供三種服務：第一是平臺服務，這個平臺服務包括金融服務與產品服務，第二是物流服務，第三是信息服務。此外，鋼貿企業在市場上還有蓄水池的功能，鋼廠在生產以后，把產品賣給貿易商，貿易商給鋼廠支付資金，存放產品。對鋼鐵企業來講，與鋼貿商結成戰略同盟，能獲得鋼貿企業提供的平臺服務、物流服務與產品的增值服務，“工貿一體化”模式可以說是雙贏的模式。

我們在推進“工貿一體化”模式的過程中，不斷試錯、學習并且總結經驗，提升服務與管理能力。我們的管理模式以預算管理為導向，每年十月份開始規劃下一年的預算，信控中心和營運中心作為發展的支持，審計做事后監督。其他貿易商很少采取這種管理方式。因為貿易有很大的不確定性因素。另外，管理是需要成本的，在沒有規模效應的情況下，沒有辦法投入大量的管理成本。華南物資集團一年的毛利大概是5～6億，而我們的管理費用和人工費用大概在1億左右。

產業鏈整合是必然

在中國鋼貿行業中，鋼貿企業扮演著中介商、聯系人的角色，在鋼鐵行業的供應鏈上，它們是孤立的，沒有集成與融合，它們的物流商流都較短，在供應鏈上缺乏協同，創造的價值自然是有限的。隨著鋼鐵市場形勢的變化，鋼貿企業必然要受到沖擊。想要在困境中突出重圍，鋼貿企業必須要轉變自己的角色。

未來鋼鐵貿易企業商業模式的選擇應該基于對供應鏈的集成，身份應該由供應商或分銷商向供應鏈管理者轉變，通過積極實施供應鏈集成，從中尋找新的商業模式，從而形成獨特的價值實現邏輯。

小企業發展為大企業，大都走了相同的路徑，只是每個企業的發展歷程和核心價值觀有差異。我們企業最核心的就是“信用、責任與服務”這三點，這六個字作為我們企業的核心價值觀，自始至終貫徹到我們一切的運作當中。我很佩服柳傳志和尹明善，他們都是“技工貿一體化”的最早實踐者（技工貿也是一體化運行模式）并且始終堅持沒有脫離，創造了成功的企業。我相信，持續地專注才能帶來更大的成就。（本文由本刊記者雷大艷采訪整理）