張道才：三花控股再出發

閆敏

三花控股集團有限公司（以下簡稱“三花控股”或“三花”）創業于1984年，從“經營無產品，生產無設備，管理無人才”的新昌西郊農機廠，發展成為擁有三大產業和20多家子公司，總資產100多億的企業集團。在這個過程中，三花控股經歷了從“成本領先”到“技術領先”的轉型升級之路，并力圖“創新超越”，是中國民營企業發展的一個縮影。三花控股名譽董事長張道才先生接受本刊專訪，分享了他關于企業管理的觀點和智慧。

：三花控股的成長可以分為哪些階段？原因是什么？三花在不同階段的成長與您哪些決策息息相關？

張道才：三花集團的成長，可以分為基礎期（1984-1993）、提高期（1994-2003）、發展期（2004-2013）和再發展期（2014-未來）。

在基礎期，我們分析選擇產品定位，招賢納士開創基業。三花先從簡單的冰箱鉸鏈、干燥過濾器等產品開始，逐漸集中到制冷部件領域，抓住冰箱等家電用品進入千家萬戶的市場機遇，開發成功冰箱用二位三通電磁閥這只科技含量比較高的主導產品，替代進口，使企業年利潤跨上1000萬元臺階。

在提高期，我們確定了“小商品，大市場，高科技，專業化”的經營戰略，產品定位集中到制冷空調控制部件領域。當時恰逢中國空調市場蓬勃興起，三花開發成功四通換向閥這只科技含量較高的新產品，同樣打破國際企業壟斷，使三花年利潤突破億元大關。

在發展期，我們提出了“經營多元化，市場全球化，生產專業化”經營戰略，向制冷空調、家電、汽車零部件行業發展，同時適當嘗試了房地產產業經營，以房地產開發收益來支持實業的投資和發展。從2005年起，我們決定“從成本領先向技術領先戰略跨越”，并從2007年起加快實施該戰略，建設“三花中央研究院”，豐富完善技術領先戰略內涵，即從機械部品開發為主向以電子控制集成的系統開發為主轉變，從模仿加創新向完全自主創新轉變，從客戶的從部分配套產品提供者向客戶系統解決方案提供者轉變。2013年末我們實現銷售收入132億，利稅16億元。

2014年上半年，我們通過對全球行業市場發展趨勢的深入分析，豐富了新的三花未來發展戰略規劃。在再發展期，我們將以節能、環保、智能化為產品發展定位，以“創新超越”為主題，在制冷空調、家電、汽車行業內加快發展控制部件、子系統和智能控制系統，并向裝備自動化控制行業延伸發展，成為橫跨多個相關行業的全球領軍企業。

：您認為什么樣的企業能夠基業長青？三花做了哪些方面的設計與努力？可否從企業文化、機制設計、人才梯隊建設等方面分享一下三花的實踐？

張道才：我不好說什么樣的企業就一定會基業長青。從三花自身實踐來看，必須要戰略清晰，分析市場發展的趨勢，抓住機遇，有好的經營團隊能夠專注扎根主業經營，最終才能取得行業領先地位。

從企業文化上，對技術和人才的重視從企業創建之初就成為文化基因了。當時條件差，這種重視更多體現在對產品生產質量的嚴格控制上，同時對可以引進的人才比如中專生——后來是大學生——等求賢若渴，盯緊不放，以一腔熱情把一些在當時條件下不可能到鄉鎮企業來的人才請過來了。對外部專家的聘請也是如此，我多次拜訪與請教，使原來瞧不上三花的名牌大學教授、科研院所專家也愿意到三花來看現場、提建議，后來為三花員工做技術培訓，并幫助三花跑國外市場、拜訪標桿企業找產品定位，與三花聯合開發新技術新產品。隨著三花的發展壯大，研發投入占企業實業銷售收入的比例在3%-5%，甚至更多，有的年份超過10%。如今，三花研發團隊集聚了全球行業內一流的國內外研發專家群體。公司為研發部門的薪酬福利、項目獎勵等制度設計都是開綠燈造特區，研發系統在公司內的收入是最高的。

人才梯隊建設，其實是三花重視人才文化的一個體現。我也很早就考慮到企業持續發展的梯隊建設需要。如上所述，1990年前后引進的優秀大學生，如今都成長為決策層成員，從戰略思考能力到內部管理能力，再到敬業拼搏精神，都能完全勝任企業進一步發展的需要。這是經營團隊。在科技人才方面，我們注重用成熟的制度指導和培育人才梯隊。我把企業當做自己的小孩一樣，對創業時期優秀年輕人才也當做自己的小孩一樣培養，這可能也是我們這一代創業者獨有的情懷吧。

從機制設計上，三花股權結構來自鄉鎮企業改制，先從集體所有制改造成全員持股的股份合作制，再逐漸將股權集中到負重大責任的經營層、管理和科技骨干。總之“連利連心”，企業一定是要與骨干人才團隊及全體員工共同發展，讓員工能從企業發展中分享到價值，這樣企業才能持久前進。

：三花的發展獲益于對哪些關鍵技術的投入？您如何看待技術導向與市場導向對企業戰略和產品創新的影響？

張道才：1990年代早期，三花的經營戰略是“小商品，大市場，高科技，專業化”，其中的“高科技”，就是三花專注投入開發的冰箱、空調整機的節流控制類技術，和由此形成的自動控制部件產品系列。這打開了市場大門而且保持了比較高的附加值。現在我們從冷媒流量自動控制向整機智能化控制方向發展，通俗講就是從做整機的“四肢”和“五臟六腑”，轉變成做整機的“大腦”去發展。

技術導向和市場導向，在三花這里是統一的。三花追求以高附加值、高性能、高品質的產品，去滿足客戶需求。這可以稱為“市場牽引產品”的方式，即根據市場需求開發產品，滿足客戶要求。我們也慮“技術牽引市場”的模式，即通過成熟和領先的技術，在別的行業找到應用領域，打開新的市場大門。比如，控制類技術是否可以延伸到工業裝備自動化控制的領域，就是我們正在分析和論證的項目。

：您如何看待這個時代的商業成功？對未來有何判斷和期待？

張道才：從過去30多年的發展來看，因為大家窮怕了，特別是農村出來的人，所以只要有掙錢的機會，一定會抓住不放，沒日沒夜地拼搏。而且中國剛開始改革開放，市場機會很多，只要抓住某個行業、某些產品，沉下心去做，有人格魅力能夠集中起一個團隊，在創業過程中不要遇到誘惑就去走旁門左道掙快錢，那么成功的可能性是很大的。但是現在整個時代在發生變化，一是很多行業的市場已經飽和，產能過剩，二是現在的年輕群體沒有經歷過又窮又餓的時代，對奮斗沒有那么專注和看重，更注重享受生活。所以感覺現在創業要比以前難得多，不光需要吃苦精神，更需要智慧頭腦。

對于未來大形勢，我想，人類生活還是“衣食住行玩”，可以從中分析企業結構化升級的可能性。現在的狀況是“生活水平上去了，生活質量下來了”，物質資源更豐富了，但空氣、水、食物的品質可能并不如從前好。所以，企業如果在滿足人類基本需求方面發力，市場是無限的。三花將立足于制冷空調和家電、汽車行業，為客戶提供更加節能、環保和智能化控制的產品，“節能也是新能源”，最終為社會創造綠色品質的生活環境而做貢獻。

：2012年，您辭去三花股份有限公司董事長、董事職務，任公司名譽董事長。為何做出這種安排？您現在對三花的影響主要在哪些方面？

張道才：這種安排主要是為新的以張亞波為首的經營團隊接班考慮。年輕人團隊要有完全的經營責任壓在肩膀上，才能加快成長。早些擔當全面負責的重任，多經歷些挑戰與考驗，這個歷練是別的培養機會替代不了的。

我已經淡出日常經營管理事務幾年了，對三花的影響主要體現在，抓戰略方向，還有企業文化的建設。在制度建設、經營管理決策方面，都給新一代經營團隊去負責和擔當。

：您認為目前的三花集團是家族企業嗎？您如何看待自己和兩位兒子的優勢所在？管理中需要做一些協調工作嗎？

張道才：三花控股不是家族企業。決策層高管和優秀的經營管理、科技研發骨干都是公司股東，在企業決策和執行上也比較講民主。張亞波團隊更注重團隊概念，更像國際化企業高管層的管理風格。他勤奮、專注、有戰略頭腦，對全球市場、產品和技術發展有很深的思考，而且做人做事都比較低調謙虛，喜歡交朋友，已經成長為新一代經營團隊的首腦與核心。張少波對金融與資本投資很感興趣，也有悟性，在圈內各方面也已經有一定的基礎。我想就讓他們自由發揮好了。

我一般不需要做什么協調工作，新的經營團隊重大問題會匯報，然后召開會議討論。平時經營管理、戰略、產品、人才等重要信息會交流，年輕人在用的交流工具，電話郵件微信什么的，我都在用。這方面我還是與時俱進一點都不落后的。

：三花集團收購了蘭柯公司的四通換向閥全球業務以及美國R-Squared公司，德國AWECO公司等。三花在并購企業時一般考慮哪些因素？如何進行風險管理和控制？

張道才：并購企業時，我們主要考慮其核心價值是什么。擬并購企業一定是具備市場、技術或者地理區位等核心價值，并購之后可以與三花發揮協同價值，加快三花市場擴張或技術升級步伐的企業。

譬如，對德國亞威科的并購使三花從制冷空調、汽車空調控制部件行業為主而延伸到了家電控制部件行業，是張亞波團隊做出的調研、決策和實施，當然事先也和我充分匯報討論了，主要看重兩方面。一是市場與品牌，亞威科是諸如美諾、博世、西門子等國際化大企業的核心供應商，三花可以通過不斷與這些重要客戶交流，發現更多未來型、高價值的產品機會；另一方面是技術上融合，有能力開發出新產品與新技術，從而利用好這些市場機會。

要特別指出的是，企業能發展成功的前提是戰略清晰和正確，如果戰略方向錯了，所有的努力和投入都會白費。而戰略清晰與正確的前提是與客戶特別是國際一流客戶有充分的信息交流，從而獲悉正確的市場發展與客戶需求信息。這就永遠不會去擔心明天要開發什么產品，去哪里找市場這些問題。

我們以行業內并購為主，因為行業內企業我們比較熟悉，整合起來也容易，知根知底，信息比較對稱，因此談不上什么大的風險問題。

：作為改革開放后的第一代企業家，您帶領三花參與并見證了中國企業和企業家精神的爆發。您如何理解企業家精神？您期待做一個怎樣的企業家？最敬佩哪些企業家？

張道才：我對企業家精神的理解，首先是要對市場機遇高度敏感，有戰略分析的頭腦，能把握住正確的發展方向，然后始終在創新，始終不滿足于現狀，在尋找新的發展可能。其他的品質也需要具備，比如要始終勤奮拼搏，充滿激情，要能夠知人善任，寬厚為人。但最重要的我覺得是前邊兩個素質。

我期待的就是把這個企業發展好，能夠成為百年三花，基業常青，而且是蓬勃發展的百年三花，不是做了一百年還是小店一間的百年三花。至于個人，沒有考慮那么多。

至于敬佩的企業家，張瑞敏是很有思想的企業家。他在管理與經營上的許多思考，我現在還在學習吸收。

：管理分不分東方和西方？如果有中國式管理，您認為其特點是什么？您會從中國的傳統文化吸收精髓，用于現代管理嗎？

張道才：我覺得管理還是分東方和西方的，因為文化不一樣。中國人對人情的注重，是與西方很不一樣的。當然中國今天也在改變，越來越與國際接軌。我小時候受教育不多，與傳統文化有淵源的恐怕就是愛好京劇了，現在也喜歡聽京劇，和于魁智、李勝素、趙葆秀、孟廣祿等老師也是很好的朋友，他們的戲我都會趕過去看的。今年是三花創業30周年慶典，也邀請了于老師等京劇名家到新昌來參加盛會。至于從傳統文化中吸收了什么樣的精髓，我一時談不上來，因為吸收精髓是不分來源的，無論東方西方，只要是好的，適用的，就要吸收借鑒，關鍵是自己的思考和把握。

：您怎么看待中國領導者個人能夠給企業帶來資源的問題？為三花獲取資源在您個人工作中占據什么樣的位置？

張道才：這個基本上沒有的。三花所處的行業是市場充分競爭的行業，和政府政策資源的關聯不是太大，所以不需要與政府特別貼近。當然，現在促進節能環保、新能源汽車發展等產業政策和我們企業發展的關聯度在加強。但這種政策是面向所有符合要求的企業的，不只是三花，所以我們同樣不需要去刻意追求。

因為各級政府領導經常會來企業考察調研，意氣相投的話，會成為很好的朋友。只是他們在領導崗位時我不大去找他們，他們也忙，我也不想打擾他們。反倒是他們退下來了，我和他們走動多了，一起打打球，游覽山水，寫寫書法，聊聊家常。這樣比較輕松自然。

：作為管理者要處理一些平衡關系，譬如，長期利益與短期利益，卓越的運營能力與產品創新、模式變革，控制成本與保證質量，等等。您在這方面有哪些體會？

張道才：長期利益與短期利益，一定是要兼顧的，但是怎樣兼顧，怎樣取舍，就要看實際情況來具體分析了。企業研發新產品，投入很大，見效周期較長，而且會有不確定性，需要現時源源不斷的經濟效益來支撐。所以，沒有現在的產品產生利潤，企業就沒有資源開發新產品；而如果企業不投資未來，當前產品一旦不再熱銷，最終會遭遇市場萎縮的困境。這其實也是一個常識，關鍵是具體經營中怎么把握的問題。

三花從創業以來，對產品布局的考慮一直是重中之重，從今天的產品，到明天的產品，到后天的產品，都有系列布局和安排。從創業到現在，這種布局的手法和經驗也越來越成熟。比如，對產品布局的正確安排，來自于對市場信息的正確全面獲取，而市場信息的獲取來自于和全球客戶的緊密關聯。今天三花的國際市場營銷布局，是與國際國內一流客戶的戰略合作密不可分的。

至于運營能力與產品創新、模式變革的平衡，我的理解是，一家企業很難說什么優勢都具備，往往具備某項核心優勢，就能彌補其他方面的劣勢與不足。三花對運營模式和管理方式的注重和改進是持續的，生產管理應該已經處于世界行業內的一流水平了，現在正繼續推進精益生產，向日本電裝的水平看齊。但是三花最重視產品開發，因為三花認為市場效益根本上是由新產品、新技術創造的，不能把創造市場效益的重心放到管理上挖潛。這絕不是說管理和運營模式不重要，只是強調新產品和新技術更重要。

在控制成本與保證質量方面，三花毫無疑問選擇保證質量。對于實業企業來說，產品質量是生命線，有很多企業的成功失敗，從正反兩方面證明了產品質量關系企業生死存亡的道理。