文化宜化造就經濟宜化

馮珊珊

企業文化應該是全員性的文化。宜化文化被員工普遍接受的本質，就在于它符合辯證唯物主義，符合物質決定意識這一客觀規律，很好地找到了文化和經濟效益的關系，文化和企業發展的關系，文化和員工切身利益的關系。

湖北宜化集團有限責任公司（簡稱“宜化”）黨委書記、董事長、總經理蔣遠華對文化有一個簡單的定義，認為文化是企業內部員工共享，并影響著企業內部人與人之間關系的一種非正式的價值觀和規范。宜化文化的本質是統一的價值觀，核心是宜化的企業精神，落腳點和出發點是以人為本。他坦誠，執行宜化文化的過程是一個較長的過程，是一個艱難的過程，更是一個持之以恒的過程。

統一思想

由于歷史的原因，中國的一些企業是從國有企業改制而來。即使是新成立的民營企業，其管理人員和員工或多或少也都受國有企業的影響，因此可能存在很多不正常的心態和現象。比如，企業搞不好，員工總認為是老總的問題，是董事長水平差；而老總認為是員工的問題，是員工水平差。部門之間、領導之間、員工之間、領導與員工之間，互相指責。

蔣遠華剛任董事長的時候，每位副總都是這種心態：大家都只認同自己，認為自己是宜化的“功臣”，其他人都不好，部門之間不買賬，老總之間不買賬，很多時候表面一團和氣，背地里相互指責，相互斗氣，相互較勁。

“企業家要善于關注負面的心態，人與人之間形成了一種和諧的人際關系，大家都相互理解。”在蔣遠華看來，人一般有三種認識：第一自己對自己的認識，第二別人對他的認識，第三他希望別人對他的認識，這三種認識很難統一。企業要用文化去統一這三種認識。

在改造宜化的時候，他一開始就特別強調統一思想。他曾提到一個“龜文理論”：“怎么去打獵？開始是長老說了算，然后是經驗說了算，最后是占卜來決定。把烏龜殼一丟，文字朝哪個方向就朝哪個方向打，而且很準。其實它是個科學，任何一個方向走都能打到野獸。如果沒有統一思想，走了5公里沒找到東西，有些人就有意見了，說領導錯了，本來再往前就能打到了，結果那個人這樣一講，彎一轉又走了5公里，還是打不到，又怪這個人。”

在蔣遠華看來，這就是統一思想。現在宜化遇到的最大困難，也就是統一思想的問題。一個企業在初期往往容易統一思想，企業很小的時候需求很少，思考也很少。當財富積累到一定程度，就要走到民主道路上去。

一個企業能夠有大的發展，與這個企業的寬容度是有關系的。“統一”是最難的，就像盲人摸象。每個人的經歷不一樣，出發點不一樣，處的階段不一樣，對社會的看法可能就不一樣。但在企業內部面對企業的事務，企業家的目標是統一思想，但是也要有很大的寬容度。

有人認為最高級的管理形式是文化管理，就像一個國家有一個精神領袖來引領企業發展，但國內的企業文化落地的不多。在蔣遠華看來，宜化是靠文化成功的，而且宜化文化讓大家致富了，這也是很重要。經常講：“文化要能當飯吃，你就是好文化。”一個文化要創造效益，創造效益要把效益分一部分出來獎勵給執行文化的人，要分享這個效益和成果，這個文化就會長時間堅持下去。現在宜化所面臨的困難在于，社會在變、人在變，文化在成長的過程中，到一定程度就固化了，不自覺的執行了，這樣往往新的他就看不見。

蔣遠華認為，當今中國企業家普遍不關心文化，即使關注也是表面的、膚淺的。統一工作服、統一名片、統一形象設計只是極表層的一部分。企業文化是一種價值觀，是一種抽象的概念，是能夠產生效益的文化，是一種影響人們的、非正式的價值觀和規范。

宜化企業文化要真正成為生產力，成為企業的資源，它的出發點和落腳點就必須以員工為本，把員工看作企業的財富。宜化真正的核心、原因、動力是以人為本，才調動了員工的積極性。

文化簡化管理

“小企業靠人管，中型企業靠制度管，大型企業靠文化管”，把企業管理變得簡單，變得輕松，變得容易，這非常重要。

文化是主動的自我管理，制度是被動的管理。譬如遲到了要罰款，那是制度規定的，而上班了做不做什么，制度不管。文化管理是24個小時，制度管理只能管一秒鐘、一瞬間。文化到一定程度后，制度就自動消亡了。

企業家成功的重要原因就是因為簡單事情重復做。很多企業家失敗的原因也是簡單事情沒有重復做。他不懂得簡單的事情重復做就一定會成功。

宜化每個月對員工進行考核分配，20%的是A類員工，70%B類員工，10%C類員工；并且把老總也分類，20%的A類老總，70%的B類老總，10%的C類老總。每個月都考核分配，實行首長負責制，總經理對副總經理級考核分配，車間主任對車間進行分配，班長對班組進行分配，天天考核，每月劃分，劃分還要告訴他是什么原因把他評到C類了。只要評到C類的，工資扣20%；評為A類的，工資獎勵20%，一直堅持。通過不斷地修正，基本上都成了“大家閨秀”，這就是比較管理的魅力。

眾所周知，“比較管理”是“宜化”文化管理的一個核心理念，其實中國的文化是不提倡互相攀比的。當時之所以提出這個理念，蔣遠華講了一個自己的思考，“你教育自己的孩子，在自己的屋里你讓他守紀律，他不一定守紀律。為什么到班上就守紀律，讓小朋友把手舉起來，都舉起來了，因為他們有互相攀比。這樣就可以減少很多的管理難度，比較就會自己管理自己。”

在蔣遠華看來，過去的決策主要靠領導去指揮，發現問題也是領導。有時候領導忙，就發現不了問題。現在每天看，你自己發現問題自己解決。大家時刻都比較。這樣就變成了“自我管理自己”，變成一個機制了，董事長就輕松了。

企業核心的管理是來自于文化管理，這個文化的基礎來自于企業家所在地的國家的文化、民族的文化，否則就會異化，但是要接受世界最先進的。蔣遠華認為，管理還是要分東西方。比如：中國的管理和美國的管理就有差別。舉個例子，在美國工作上班，每天8個小時上完就走了，他可能一輩子不見董事長，一輩子也不見這個車間主任，他無所謂。在中國不一樣，我是個工人，如果過年過節不見車間主任一下，覺得他不理我，是不是對我不尊重。廠長和市長的關系也是一樣，在國外廠長永遠不見市長也可以，市長也不會懷疑廠長對他不尊重。中國如果老不見書記，書記說你不尊重我。

“有時候外國的企業到中國來投資的時候，他水土不服，中國的企業到國外也水土不服。兩個地方的文化不一樣，但是這個文化的本身要與時俱進，要有培養、培植的過程。”

文化創造效益

《利潤倍增》里面有一句話：“一個企業家培植、提煉、執行文化肯定會產生效益，要拿一部分效益出來，獎勵給執行文化的員工，員工才會繼續執行這個文化，才會不斷前進，持之以恒。”文化一定要以效益為中心，要與工作結合起來。創立了文化，就一定要讓文化產生效益。否則就沒有生命力。

根據“262法則”，20%的人天生對文化感興趣，是企業文化的的先行者，也是最堅定的支持者，60%的人，有潛在的能力，但需要培訓、長時間的反復學習，還有20%的人天生有些頑固，有的可以轉變，有的適應不了大局，就走了。

一個企業要培植、提煉、形成一種能產生效益的文化，能增加員工收入的文化，能讓員工感動和快樂的文化。

按照馬斯洛需求理論，人有五種需求，第一層次是生存需求，第二層次是安全需求，第三層次是自由、尊嚴的需求，第四層次是實現個人價值的需求，即要實現付出，回報于社會；第五層次是樹立遠大理想改變整個社會。

一個企業里面，高層、中層和普通員工的需求是不一樣的，企業家既要研究普通員工的需求，也要研究精英處于什么層次。不能空談共產主義理想，要在物質基礎上發揮每個人的智慧。

企業有效益，要形成這樣一種文化。而且宜化有一個原則，員工工資，核心骨干，深圳、上海，沿海地方看齊；一般骨干，行業最高看齊；普通員工，當地最高水平看齊。

在蔣遠華看來，董事長就是要實事求是地滿足老百姓的需求，要時時處處不忘對員工的關心，這才叫以人為本。用知心、誠心、熱心，換取員工的精心、安心、忠心。在他看來，每個普通員工、中層干部、高管，首先每個人都有一個目標，目標是不一樣的，用目標來引導他。

“我們的分配也是不一樣的，得到的榮譽也是不一樣的，不同層次有不同需求。比如說我們愿景，我們的普通員工的工資要高于當地同行業的工資。比如：一般的中層干部，就要和行業一流水平看齊；我們的高管就要和社會的，甚至沿海和上海看齊。高管可能不斷要改變自己，還要影響周圍，保持周圍的穩定。每個指標都是不一樣的，對于文化的要求不一樣，信念要求也不一樣。”

太過指標化，會不會造成員工太過功利？蔣遠華認為，有指標以后，講“績效考核”，肯定有一些功利，但是要分層。比如：一線的功利性的影響不大，按照指標辦事；中層的不能光指標，還要做精神和教育方面的貢獻，能夠影響其他人；高管就更不一樣。但是每個制度都有它的負作用，如果每天為了指標去完成，是在機械地工作，沒有快樂。“我們也有績效考核，但是不是唯一，盡量消除它的危害。”

宜化文化解決了宜化發展最為核心、最為根本的，也是所有企業領導人尤為關注的問題，即調動、激發了全員自覺、自動、自發工作的積極性，同時也使全員進一步忠于宜化，熱愛企業。這是企業領導人實施企業管理要達到的最高境界，也是宜化文化產生的無形的作用。宜化近十多年來超常規的發展壯大，源于宜化文化創造的強大的正能量，宜化文化已成為宜化區別于其他企業的“軟實力”和核心競爭力。