“英雄”的盛與衰

張三保 舒熳

溯源于1931年的英雄筆廠（下稱“英雄”）是中國最早的制筆業企業之一。它不僅是一個歷史悠久的民族品牌，更是中國近代制筆業的縮影，承載了幾代國人的光榮與夢想。然而，政府的強勢主導、市場的激烈競爭，以及企業領導者責任意識與經營才能的波動，使得“國民鋼筆”的命運一波三折。企業應如何把握政府的有形之手，拿捏市場的無形之手？政府應如何自我革新以處理好與企業的關系？企業家又如何在制度約束下有所作為？管中窺豹反思“國民鋼筆”的歷程，或許可以給我們以啟示。

民國里的短暫春天

19世紀末，中國自來水筆市場為美、日等國所壟斷。1925年5月30日，震驚中外的五卅運動在上海爆發，掀起了“抵制外貨、提倡國貨”的熱潮，催生了民族制筆業的發展。次年，中國第一家自來水筆生產企業——國益自來水筆廠創立，后易名博士筆廠。1928年10月，關勒銘廠設立。兩家筆廠的創設，成為上海自來水筆工業的先聲。1931年10月，“九·一八”事變剛剛結束，英雄前身——華孚金筆廠由周荊庭及其友人的合資公司投資1.5萬銀元創辦，生產新民、華孚牌金筆。華孚意即中華興盛。彼時，全廠職工僅20名，廠房房屋建筑結構和設備簡陋，產量不多。1932年，金星和大眾筆廠亦相繼開設。至此，上海自來水筆工業已初具規模。1935年，國民政府發起“國民經濟建設運動”，民族工商業迎來短暫春天，新民也被政府列為最優等金筆。次年，華孚擴張規模，工人增至150名左右，每天產量約1200支。1937年1月，華孚成立股份有限公司，與博士、關勒銘、金星和大眾一起，月產自來水筆約3.6萬支。

然而好景不長， 1937年日本全面侵華的“七七”事變爆發，再次打斷了中國的現代化進程，民族企業危在旦夕。華孚部分廠房被日軍炸毀，其他筆廠生產也遭受嚴重破壞，工廠停工，多數職工被迫回鄉。次年，華孚利用搶救出來的機器和原料，在上海租界區租借大眾筆廠恢復生產，職工又增至70多人。后改由周荊庭獨資，資金增至20萬，并于1940年上半年收購大眾制筆廠。彼時，關勒銘、金星也先后恢復生產。到1940年代，華孚已發展成中國首屈一指的制筆大廠，與博士、關勒銘、金星并稱“上海四大名筆”。1941年底太平洋戰爭爆發后，日軍侵占上海租界。外貿中斷與內地運輸困難，加上通貨膨脹，上海制筆業再次陷入困境。稍具規模的老廠，或縮小生產，或出盤，或生產處于半停頓狀態。1942年戰局稍穩定后，貨源枯竭的大后方和南洋等地紛紛前來采購，需求的劇增促成華孚等上海自來水筆廠相繼復產、擴展。至1945年，上海全行業有自來水筆廠26家，月產金筆3.6萬支，鋼筆6萬支。抗戰勝利后，對制筆業威脅最大的日貨被趕出中國市場。1946年8月，華孚向國民政府經濟部標購敵產——三樂自來水筆廠的全部廠基及設備，并于次年5月改組成股份有限公司，資本增至3億元，職工142人。

不幸的是，才御外侮，又爆內戰，時局再讓民族企業陷入風雨飄搖之中。1948年8月后，物價一日數漲，工廠賣出的成品補不進原料，造成大部分筆廠減產甚至停工，加上美貨傾銷，上海制筆業又一次陷入困境。更為雪上加霜的是，國民政府1948年8月發行金圓券的幣制改革，將黃金收歸國有，對華孚生產金筆所需的黃金原料造成了極大的影響。截至1949年政權更迭前夕，全行業只剩8家金筆廠和30余家鋼筆廠。

英雄“躍進”趕派克

解放初期，國內對金筆的需要量大增，加上外貨自來水筆停止進口，為金筆發展創造了條件。政府對資本主義工商業采取“利用、限制、改造”的政策，通過對私營企業“出資收購、批準內遷、開設分廠、私私合并、產品商業部門收購、包銷”等方式，迅速擴大了中國制筆業的規模。此外，從1950年10月起，人民政府將原有各筆廠自行籌集制造金筆所需要黃金，改為全部由國家按各廠制筆實際生產需要，由中國人民銀行進行配給和管理，解決了華孚生產的原料供應問題。

然而，伴隨形勢好轉，私營制筆企業出現盲目發展。至1954年，金筆廠從8家發展到36家，鋼筆廠從30多家發展到254家，導致產大于銷，庫存增加，部分筆廠因此停工、停薪、停伙。是年，大來機器廠并入華孚。為解決上述困難，1955年2月，國家地方工業部會同商業部召開“全國金筆、鋼筆、鉛筆專業會議”（簡稱“三筆”會議），對制筆業實行計劃安排和改組改造。次月，根據“三筆”會議精神，綠寶、大同兩家金筆廠并入華孚。當年底，上海制筆業已實現全行業公私合營，通過裁并改組，為實行專業協作生產打下了基礎。早在1951年8月，華孚就申請了公私合營，并于同年10月獲批，公私股各半。

1958年開始的大躍進運動中，全國各主要省市紛紛建立自己的制筆。在此背景下，華孚掀起“英雄趕派克”熱潮，仿制1941年推出的 “派克51”，用9個月研制成“英雄100”金筆，并號稱12項技術指標中的11項均超過了派克，甚至被拍成藝術片《英雄趕派克》。盡管根據現有資料，我們未能發現英雄在此過程中有何直接損傷，甚至創造了所謂趕超派克的“奇跡”。但是，這種急于冒進帶來的資源浪費，直接導致了三年自然災害期間（1959～1961）制筆行業的普遍原料短缺，計劃產量縮減，供應困難，制筆業有所萎縮。根據當時的國家輕工業部要求，各地制筆企業歸屬、合并、調整，相繼成立了制筆公司。1966年文化大革命爆發后，制筆業中的公私合營企業均改為國營企業，并按行政劃歸，還有一部分筆廠按上級指示相繼轉行。同年8月，華孚創始人周荊庭在上海逝世。不到兩個月后，華孚正式更名為國營英雄金筆廠。文革期間，英雄在新產品開發、技術進步等方面進展緩慢，產品質量明顯下降。

國退民進下的博弈

1980年代初，伴隨改革開放的啟程，英雄提出“二趕派克”口號，設計出業界聞名的“英雄200型”金筆。1982年，在美國派克公司授權下試制出第一批派克45型銥金筆，借機掌握了先進的技術和工藝，此后卻以“堅持自主創業”為由拒絕合作。1984年后，它對主營產品結構進行了一次較大調整，由中低檔轉向中高檔。到1980年代末，已在國內占據70%以上的市場份額，穩坐業界頭把交椅。1990年，它與永生、中國鉛筆一廠一起成為中國制筆業僅有的三家國家一級企業之一。自1980年代起，英雄先后被用于多種重要文件的簽署，被譽為“國民鋼筆”。

然而，從1990年開始，江浙與廣東等沿海省份民企的迅速發展，暴露了國企的體制與機制弊端。為挽救頹勢，英雄在政府主導下改制為股份制企業，分別于1992年10月和次年8月在A股和B股市場上市。1996年，公司半年總資產為7.03億，凈資產高達3.72億，實現重新崛起。然而，政府主管部門開始強行“拉郎配”，主導了它的多起并購。同時，公司啟動了多元化戰略，投資煤氣廠、鋼琴廠，甚至進軍房地產業。到1999年，英雄主營業務開始出現虧損，依靠年底變賣資產實現扭虧為盈。同年，永生倒閉，品牌并入英雄并被封存。2001年左右，公司業績下滑嚴重，不得不淡出資本市場。自此，它已再無資金和精力建設自己的品牌和渠道，亦無力通過投入研發與設備提高技術門檻，也就無法逃避被山寨的噩運。甚至，它曾于1990年代中后期迫于經營壓力為江浙民營制筆廠代工；更甚至，其一度陷入山寨德國名牌凌美（LAMY）外觀設計的丑聞中。

2003年，英雄的存貨和設備被同屬上海普陀區國資委的海文集團購買，其制筆商標也于2005年被后者收入囊中，并于2006年被更名為上海英雄（集團）有限公司。彼時，公司提出“二次創業”口號，計劃通過“高端金筆與跨國公司合作，低端中性筆包給國內民企”的“兩手抓”思路，降低贏利預期以擴大市場份額。然而，“二次創業”未受市場認可，公司從2004年開始明顯走下坡路，到2012年已只剩不足150人，虧損額攀升至823萬。面臨久虧壓力，2012年11月19日，英雄在上海聯合產權交易所掛牌，以250萬元轉讓公司49%的股份，希望在商標、土地不進入的情況下，通過股權轉讓引入民營企業機制和資金，實施多元化改革和開放式重組。可惜，次年2月1日又以“企業改制的戰略環境發生重大變化，以及對意向受讓企業的實力和誠意沒有足夠信心”為由，草草終結了這場股權轉讓。股權轉讓失敗后，時任董事長史惟康透露，普陀區計劃以英雄集團為母體，納入包裝集團和塑料公司，推進制造業板塊的3家國有企業重組，實現優質資源整合，做大做強主業。在政府主導下，英雄將根據其所在地面臨動遷的實際情況，推進“兩頭在滬，中間在外”的發展策略，并計劃將生產基地外遷。

政府把握之度

從國民政府到共產政權，政府的有形之手發揮著雙重效應：支持與干預。作為支持之手，政府為企業提供稀缺資源。比如，從國民政府“提倡國貨、抵制洋貨”，到打敗日本侵略后以優惠價格出手敵產；從解放初期對資本主義工商業采取“利用、限制、改造”的政策，以及緊隨其后的“三筆”會議矯正制筆工業無序競爭亂象，到改革開放后將其作為簽署重要文件的“御筆”，再到1990年代為其上市融資提供便利。可見，企業尋求政府支持而非對抗，既無可厚非又至關重要。

作為干預之手，政府又會阻礙企業發展。大躍進年代，政府鼓動各地一擁而上、大建筆廠，由此帶來巨大資源浪費，在一定程度上導致了三年自然災害期間全行業原料的普遍短缺。改革開放初期，政府強力主導英雄實施無關多元化，以致現金流被大量擠占、衰敗加速；直到近期，地方政府主管部門又叫停英雄借掛牌引入民間資本，迫其加入政府主導下的新戰略。可見，中國傳統威權體制造就出的強勢政府，已成為企業經營環境中的最重要因素。

十八屆三中全會《決定》有兩大突破，一是“處理好政府和市場的關系，使市場在資源配置中起決定性作用和更好發揮政府作用”；二是“積極發展混合所有制經濟”。因此，政府可以從兩個方面更好發揮作用：其一，改革企業領導者的選拔方式與激勵機制，賦予其經營自主權。正是創業者周荊庭對市場機遇與時局大勢的精準把握，以及果斷勇敢的冒險意識，才有了英雄的創立與蓬勃發展。然而此后我們再難看到如此有膽有識的接棒者。因此，在國企領導者的選拔任用上，主管部門應盡快引入市場化的選拔機制；在考核機制上，應更多強調企業領導對企業、員工和市場而非對上負責；在日常經營中，應減少干預，賦予企業更多管理自主權。其二，應允許英雄重啟民營資本引進，發展混合所有制，改進內部治理結構，使“國有資本、集體資本、非公有資本等交叉持股、相互融合”。

對于企業而言，英雄的國有性質，既為其獲取政府支持提供了近水樓臺的便利，又為其遭受政府干預埋下了理所當然的伏筆。因此，企業在處理與政府關系中應注意兩點：第一，尋求政府支持固然重要，但若過于依賴，忽略打造核心競爭力，則市場一旦放開，恐難幸免。第二，避免與政府沖突，并不意味著企業領導就應甘于“在商言商”、無所作為。相反，應致力于發揮管理自主權，實現內部整合與外部適應的雙向提升，推動企業乃至整體經濟發展，進而倒逼宏觀制度變革。

市場拿捏之道

當然，英雄的盛衰不能全部歸咎于有形之手，市場無形之手的作用也不容小覷。無論是以技術創新來最大化滿足消費者需求，還是平衡競爭與合作關系，英雄都沒有展現出其應有風范。我們認為，面臨制度環境的約束，英雄所代表的民族品牌、國有企業，應在內外兼修，推動自身的轉型升級。

企業內部整合要注重技術創新。英雄發展史上的技術創新可謂乏善可陳。曾一度轟轟烈烈的“英雄趕派克”發生于大躍進時期，“12項技術指標中有11項均超過派克”的成就有多大可信度，自然見仁見智。改革開放初期，英雄獲得為派克試制鋼筆之機，卻為掌握了對方一些技術和工藝而沾沾自喜，足見其技術革新上的裹足不前——對此，公司的大事年表如是表述——“是年，美國派克公司派人來考察，要求‘英雄廠按照派克質量要求進行定牌生產。工廠試制出第一批派克45型銥金筆。后來雖未達成協議，但使英雄廠掌握了先進的技術和工藝。”上世紀九十年代，無關多元化的資金拖累，使其研發投入有心無力。近期，其對德國品牌的山寨，更印證了技術發展上的窮途末路。我們認為，轉型國家的企業要打造核心競爭力，首先應聚焦主營業務、歸核化發展，著力實現基于模仿的創新，并在此基礎上逐漸加大研發投入、實現自主創新。

適應外部環境，企業需要培育競合關系。如果說英雄以“堅持自主創新”為由而拒絕與派克合作，在某種程度上反映了所謂的民族氣節而不是盲目自大，還值得給予一絲贊賞；如果說在“國退民進”的浪潮中節節敗退，甚至淪為民營制筆企業代工廠，尚可以施予一點同情；那么，面對曾經的兄弟企業——“永生”的倒下，英雄將其并入后從此“雪藏”不再生產的行為，恐怕就要讓人對企業決策者的胸襟鄙夷了。盡管“二次創業”階段，英雄已開始主動與民企與外企開展合作，但無奈此時大勢已去。因此，中國國有企業的管理者們似乎應該意識到：當今世界，競合（Co-opetition）已成為企業間關系的主流。除了擁有出色的政治技能，他們更應開闊自己的眼界，開放自己的心態，如此方能引領企業不斷超越自我、追求卓越。

從更宏大的視野來看，英雄的發展歷程反映出，企業盛衰總是與國家興亡休戚相關。又到甲午之年，以英雄為代表的民族企業，能否發揮制度企業家的管理自主權，平衡有形與無形之手，突破行業發展局限，實現東山再起？我們期待，這家已連續17年榮獲“上海市著名商標”的老國企，能借上海自貿區的東風，實現“使英雄品牌成為中國文化辦公用品領域首屈一指的名牌，英雄產品成為代表中國制造的名品，英雄集團成為有號召力的行業名片”的企業愿景，在中國經濟崛起過程中，以“國民鋼筆”書寫中國夢。（本研究受教育部人文社科青年基金（13YJC630226）和國家留學基金資助）