從銀泰“觸網(wǎng)”看百貨業(yè)轉(zhuǎn)型

孫曉利

日前，銀泰百貨商業(yè)集團(tuán)宣布將接受阿里巴巴集團(tuán)53.7億元港幣的戰(zhàn)略投資，此舉意味著銀泰集團(tuán)將付出至少25%的股份作為互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的代價(jià)，但著實(shí)表明了銀泰集團(tuán)擁抱互聯(lián)網(wǎng)的堅(jiān)定決心。

2013年，在行業(yè)整體營(yíng)收一路大跌的形勢(shì)下，銀泰集團(tuán)以15.4%這一稍顯出眾的營(yíng)收增長(zhǎng)率佐證了互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的成功。然而，行業(yè)內(nèi)更加殘酷的現(xiàn)實(shí)是，無(wú)論是天虹、百盛等同類大型百貨集團(tuán)，還是眾多中型百貨企業(yè)都仍深陷泥沼但卻搖擺不定，被動(dòng)建設(shè)的自有電商平臺(tái)更是成為雞肋。那么，電商化是否真的是傳統(tǒng)百貨轉(zhuǎn)型的唯一出路？是與否之間，傳統(tǒng)百貨轉(zhuǎn)型又該何去何從？

被動(dòng)轉(zhuǎn)型之后的

殘酷現(xiàn)實(shí)

自2003年以來(lái)，中國(guó)百貨業(yè)經(jīng)歷了近十年黃金發(fā)展期，但眼下，“百貨店”這一傳統(tǒng)業(yè)態(tài)正與“書店”遭遇同樣的命運(yùn)，國(guó)內(nèi)各大百貨公司銷售業(yè)績(jī)急劇下降。

2013年，中國(guó)百貨行業(yè)銷售額平均增幅僅為4%，與2006-2011年的16.5%相去甚遠(yuǎn)。王府井、天虹、銀座、百盛等大型百貨集團(tuán)營(yíng)收全部回歸個(gè)位數(shù)，跌幅均超過(guò)15%。然而相比之下，中國(guó)網(wǎng)絡(luò)零售B2C市場(chǎng)迅猛增長(zhǎng)，2011、2012、2013年交易規(guī)模達(dá)2401、4792、7637億元，增速達(dá)到130.8%、99.6%、59.4%。因此，電子商務(wù)沖擊下，中國(guó)百貨業(yè)井噴后微增長(zhǎng)時(shí)代的到來(lái)正倒逼百貨企業(yè)加速轉(zhuǎn)型。

作為轉(zhuǎn)型的第一步，國(guó)內(nèi)各大百貨企業(yè)紛紛通過(guò)自建電子商務(wù)平臺(tái)加入電商大軍，但無(wú)論從瀏覽量還是銷售額來(lái)看，其平臺(tái)的運(yùn)營(yíng)情況都不容樂(lè)觀，不僅難以與淘寶、京東、一號(hào)店等眾多電商平臺(tái)相抗衡，更對(duì)幫助百貨實(shí)體店走出舉步維艱甚至是關(guān)門大吉的窘境幾乎沒有發(fā)揮任何效用，并最終淪為“雞肋”。

以王府井百貨旗下的網(wǎng)上商城為例，其日均獨(dú)立訪客量和日均頁(yè)面瀏覽量?jī)H為7800和24180，單日成交額不足萬(wàn)元，甚至不及一家淘寶店的交易額。如此看來(lái)，雖然國(guó)內(nèi)百貨企業(yè)都已吹響進(jìn)軍電商的號(hào)角，但對(duì)大多數(shù)企業(yè)而言，在經(jīng)歷了所謂的互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型之后，其現(xiàn)實(shí)依然十分殘酷。對(duì)于究竟該如何繼續(xù)轉(zhuǎn)型更是感到茫然且手足無(wú)措。

不愿與不能的雙重難題

互聯(lián)網(wǎng)對(duì)百貨業(yè)的沖擊在歐美等發(fā)達(dá)國(guó)家也并無(wú)例外，加之金融危機(jī)的影響，歐美百貨業(yè)銷售額也遭遇了有史以來(lái)的最大跌幅。但如今，金融危機(jī)陰霾正逐漸散去，電子商務(wù)仍欣欣向榮，老佛爺、梅西等至今已擁有超過(guò)一百年歷史的歐美大型老字號(hào)百貨商場(chǎng)不僅通過(guò)獨(dú)特的經(jīng)營(yíng)策略躲過(guò)這場(chǎng)來(lái)勢(shì)洶涌的沖擊，甚至開始借助電子商務(wù)搶灘中國(guó)市場(chǎng)。相比之下，中國(guó)百貨業(yè)的電子商務(wù)之路卻面臨不愿與不能的雙重難題。

問(wèn)題一：聯(lián)營(yíng)模式的線上失靈

長(zhǎng)期以來(lái)，以日本“聯(lián)營(yíng)制”為主要經(jīng)營(yíng)模式的百貨業(yè)實(shí)體店“亞洲模式”已經(jīng)廣泛應(yīng)用于中國(guó)乃至東南亞各國(guó)，但“聯(lián)營(yíng)制”在幫助日本百貨業(yè)經(jīng)營(yíng)模式風(fēng)靡亞洲的同時(shí)，也被總結(jié)成為日本百貨業(yè)衰退的重要原因，如今這一問(wèn)題也同樣成為曾以日本為范本，背負(fù)著“跑馬圈地、二房東、價(jià)格戰(zhàn)”等各種成長(zhǎng)烙印的中國(guó)百貨業(yè)電子商務(wù)進(jìn)程中的絆腳石。

所謂聯(lián)營(yíng)模式，即由商場(chǎng)提供經(jīng)營(yíng)場(chǎng)地并負(fù)責(zé)統(tǒng)一收銀，由代理商和品牌商入駐開設(shè)專柜并負(fù)責(zé)經(jīng)營(yíng)，商場(chǎng)向商戶收取進(jìn)場(chǎng)費(fèi)和扣點(diǎn)的經(jīng)營(yíng)模式。其中，扣點(diǎn)是指在報(bào)價(jià)的基礎(chǔ)上進(jìn)行折扣的點(diǎn)數(shù)。正是這種模式造就了我國(guó)百貨業(yè)“二房東”的角色，因而在體現(xiàn)出抵御風(fēng)險(xiǎn)能力強(qiáng)等優(yōu)勢(shì)的同時(shí)，隨著以“低價(jià)”為核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的電子商務(wù)的興起，其推高商品價(jià)格、使百貨業(yè)經(jīng)營(yíng)能力退化等弊病也暴露無(wú)疑。

回歸到百貨商場(chǎng)自建的電子商務(wù)平臺(tái)的運(yùn)營(yíng)上，大多數(shù)百貨商場(chǎng)自建平臺(tái)運(yùn)營(yíng)，包括商品的采購(gòu)、管理、倉(cāng)儲(chǔ)、物流配送和售后服務(wù)等方面仍在采用線下的聯(lián)營(yíng)模式。例如，在采購(gòu)上，一成不變的合作模式使得供應(yīng)商只會(huì)按照傳統(tǒng)零售渠道控制價(jià)格，百貨企業(yè)自建平臺(tái)對(duì)商品價(jià)格的制定缺乏話語(yǔ)權(quán)也就成了不爭(zhēng)的事實(shí)。這種將實(shí)體店的聯(lián)營(yíng)模式硬生生的復(fù)制到互聯(lián)網(wǎng)，既沒有發(fā)揮實(shí)體店的體驗(yàn)優(yōu)勢(shì)，也不具備電子商務(wù)網(wǎng)站價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)力，最后必然會(huì)陷入“食之無(wú)味，棄之不舍”的尷尬局面。

問(wèn)題二：面對(duì)風(fēng)險(xiǎn)舉棋不定

互聯(lián)網(wǎng)對(duì)傳統(tǒng)業(yè)態(tài)的顛覆很大一部分是源于互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)手段下對(duì)信息不對(duì)稱問(wèn)題的解決，進(jìn)而提高商業(yè)運(yùn)營(yíng)效率。那么，百貨商場(chǎng)作為商品流通額外增加的環(huán)節(jié)，其理應(yīng)是最早感受到互聯(lián)網(wǎng)沖擊的業(yè)態(tài)，而時(shí)至今日，大多數(shù)百貨企業(yè)在試水電子商務(wù)上表現(xiàn)出來(lái)的還都只是“淺嘗輒止”和“舉棋不定”。

然而，電子商務(wù)是一個(gè)商業(yè)系統(tǒng)而并非只是一個(gè)網(wǎng)站，其與傳統(tǒng)百貨企業(yè)在包括渠道、營(yíng)銷推廣、物流等方面的運(yùn)營(yíng)上都有很大差異。因此，傳統(tǒng)百貨企業(yè)若將電子商務(wù)不只是定位于一個(gè)新生渠道，而是一個(gè)新生市場(chǎng)，那么就要在資金、公司架構(gòu)、獨(dú)立權(quán)等方面都給予線上團(tuán)隊(duì)足夠大的自由度和資金投入，包括獨(dú)立團(tuán)隊(duì)、獨(dú)立預(yù)算、獨(dú)立的定價(jià)策略等，甚至包括獨(dú)立公司，同時(shí)也要建立獨(dú)立的倉(cāng)儲(chǔ)體系、供應(yīng)鏈體系等。除此之外，這就意味著傳統(tǒng)百貨企業(yè)在電子商務(wù)運(yùn)營(yíng)初期用線下稍顯微薄的利潤(rùn)反哺線上運(yùn)營(yíng)。

那么，對(duì)于利潤(rùn)微薄且習(xí)慣了幾乎沒有任何風(fēng)險(xiǎn)的“二房東”角色的百貨企業(yè)而言，進(jìn)軍電商無(wú)疑是一個(gè)不愿面對(duì)的巨大的風(fēng)險(xiǎn)，再加之電子商務(wù)渠道與傳統(tǒng)渠道的沖突，便只好在舉棋不定中盲目模仿跟風(fēng)，拿不出壯士斷臂的勇氣。而自建平臺(tái)也只是被用來(lái)安慰百貨企業(yè)電子商務(wù)焦慮癥。

問(wèn)題三：試水電商的先天不足

與國(guó)外傳統(tǒng)百貨巨頭“坐陣”電子商務(wù)的局面大相徑庭，中國(guó)電子商務(wù)領(lǐng)域幾乎被互聯(lián)網(wǎng)“輕公司”所主導(dǎo)，其勝在“用戶思維”、“流量思維”、“平臺(tái)思維”、“大數(shù)據(jù)思維”“跨界思維”等互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)特有的運(yùn)營(yíng)思維上，而傳統(tǒng)百貨業(yè)做電商則是先天不足。

一方面，百貨商場(chǎng)由于長(zhǎng)期習(xí)慣于聯(lián)營(yíng)模式下的標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)營(yíng)，“重業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)，輕客戶經(jīng)營(yíng)”，“缺乏創(chuàng)新”成為長(zhǎng)期以來(lái)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的短板。毫不夸張的說(shuō)，大多數(shù)百貨企業(yè)甚至無(wú)法回答“誰(shuí)購(gòu)買了自己產(chǎn)品”這一基本問(wèn)題，那么后續(xù)的客戶價(jià)值經(jīng)營(yíng)，用戶體驗(yàn)至上更無(wú)從談起。另一方面，與供應(yīng)商的合作也仍然奉行的是傳統(tǒng)的垂直產(chǎn)業(yè)鏈的上下游合作，缺乏開放、共享和共贏意識(shí)。

轉(zhuǎn)型不是渠道之爭(zhēng)

而是模式之變

電子商務(wù)的興起讓傳統(tǒng)百貨感受到時(shí)不待我的焦灼感，試水電商似乎成為傳統(tǒng)百貨轉(zhuǎn)型的最佳選擇，不料其自建平臺(tái)卻淪為雞肋。事實(shí)上，真正挑戰(zhàn)百貨業(yè)的并不是電子商務(wù)的渠道，而是全新商業(yè)環(huán)境下的運(yùn)營(yíng)思維，百貨業(yè)的所謂“轉(zhuǎn)型”其實(shí)與是否試水電子商務(wù)無(wú)關(guān)。電子商務(wù)并不是傳統(tǒng)百貨轉(zhuǎn)型的唯一出路，對(duì)于面對(duì)資金不足等種種轉(zhuǎn)型無(wú)奈的中小型百貨企業(yè)而言，以滿足消費(fèi)者需求為基礎(chǔ)的特定運(yùn)營(yíng)模式下的精耕細(xì)作才是轉(zhuǎn)型關(guān)鍵。對(duì)于決心與大型電子商務(wù)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)抗衡的百貨企業(yè)來(lái)說(shuō)，銀泰百貨的經(jīng)驗(yàn)告訴我們，轉(zhuǎn)型選擇絕不只是一種渠道的選擇，而是一種商業(yè)模式的選擇。

銀泰集團(tuán)一系列團(tuán)隊(duì)以及組織結(jié)構(gòu)的擴(kuò)張與調(diào)整逐步使電子商務(wù)上升到銀泰集團(tuán)的戰(zhàn)略層面，也顯示了銀泰百貨OTO的決心。2010年，銀泰集團(tuán)組建了包括廖斌在內(nèi)的僅3人的銀泰網(wǎng)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，而在銀泰網(wǎng)上線半個(gè)月之后，團(tuán)隊(duì)人數(shù)急速擴(kuò)張到了500人左右。2013年，銀泰百貨集團(tuán)更名為銀泰商業(yè)集團(tuán)，組建百貨、購(gòu)物中心和電子商務(wù)三大事業(yè)部，同年，阿里以57億入股銀泰，而阿里的入股也可能使“銀泰網(wǎng)”能夠以“自己人”的身份借鑒阿里在電子商務(wù)網(wǎng)站的卓越運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)。以戰(zhàn)略為支撐的銀泰轉(zhuǎn)型是對(duì)目標(biāo)、人才、技術(shù)等其他企業(yè)運(yùn)營(yíng)要素的重新定位，不僅推動(dòng)的是渠道改革，同時(shí)也推動(dòng)了以價(jià)值主張、客戶細(xì)分、收入來(lái)源、關(guān)鍵資源等為組合的商業(yè)模式的革新。

銀泰網(wǎng)的用戶70%來(lái)自線下VIP顧客的導(dǎo)流，但完全擯棄了線下的聯(lián)營(yíng)模式，以歐美自營(yíng)模式以及大多數(shù)電子商務(wù)網(wǎng)站為樣本，采用自營(yíng)、自采、自銷模式。一方面自建經(jīng)銷體系，采用直接從品牌商拿貨的進(jìn)貨渠道，并不以低價(jià)為主打，較多采用返券促銷，主推中高端品牌新品，避免與線下渠道的沖突。同時(shí)，嘗試聯(lián)合品牌，跨界合作，并推行獨(dú)立設(shè)計(jì)師與銀泰網(wǎng)商品的合作和部分品牌對(duì)銀泰網(wǎng)的獨(dú)立授權(quán)。另一方面，銀泰網(wǎng)也建有自己的物流倉(cāng)儲(chǔ)系統(tǒng)。此外，銀泰網(wǎng)也推出首家線下體驗(yàn)——“IM銀泰名品集合店”。2013年，銀泰網(wǎng)最高日更新800余件商品，其銷售額占集團(tuán)全年的4%左右，約5.6億，同比增長(zhǎng)281%。

銀泰APP、門店的免費(fèi)Wifi，線下選品、線上支付的消費(fèi)模式，與支付寶合作推出購(gòu)物虛擬卡、首張電子會(huì)員卡“銀泰寶”等一系列動(dòng)作都是擁抱互聯(lián)網(wǎng)后的新產(chǎn)品。此外，銀泰百貨還通過(guò)消費(fèi)數(shù)據(jù)的挖掘和分析，預(yù)測(cè)不同類型會(huì)員的購(gòu)物走向，推動(dòng)線下商品品類組合的優(yōu)化和營(yíng)銷方式的豐富，為用戶提供更好的用戶體驗(yàn)。如通過(guò)門店商品數(shù)字化，實(shí)現(xiàn)零售管理和統(tǒng)籌，對(duì)再進(jìn)店用戶數(shù)據(jù)和VIP用戶數(shù)據(jù)的抓取，列出新開門店組貨和招商的指導(dǎo)意見，提升消費(fèi)者體驗(yàn)，這些不僅是互聯(lián)網(wǎng)思維的體現(xiàn)，也是對(duì)傳統(tǒng)運(yùn)營(yíng)模式的改革。

（作者單位：賽迪經(jīng)略）