煤炭企業計件工資分配結算系統建設研究

武超

摘要：在計算機信息技術高度發展的今天，越來越多的煤炭企業管理者們開始重視企業計件工資分配工作的信息化建設問題。那么，如何對現有薪酬分配工作流程進行再優化？如何設計計件工資結算系統模型？本文針對以上問題進行了探討。

關鍵詞：煤炭；計件工資；分配；信息化；模型；

中圖分類號：F046.4文獻標識碼：A文章編號：1674-3520（2014）-06-00320-02一、計件分配工作信息化建設的必要性

計件工資分配是煤炭企業薪酬分配工作的核心內容，是企業的一項基礎性工作，其開展水平的高低直接影響到企業職工的工作積極性和勞動生產效率。煤炭企業計件工資分配制度的流程主要包含以下七個步驟：一是制訂、修訂勞動定額標準；二是編制月度生產計劃；三是區隊組織生產，完成生產任務；四是驗收原煤產量和掘進進尺；五是根據定額標準結算工程款；六是區隊內部分配；七是統計發放工資。目前，大多數企業僅在第七步，也就是統計發放工資階段實現了信息化，解決了過去手工計算工資表時存在的效率低和容易出錯的問題，而前面的六個環節仍是以手工方式為主。實踐中，手工結算存在著眾多不易控制的環節，歸納起來，主要有4個方面：首先，定額員套用勞動定額標準，選擇調整系數時受主觀影響程度大；其次，工區內部分配權過大，受區隊干部管理水平局限，可能導致分配失衡；再次，工效和人工成本數據資料不準確，生產計劃安排和勞動組織缺乏準確依據；最后，工作任務分配不明確，不能真正做到上標準崗、干標準活。

上述問題的解決是以實現各個環節的規范化、標準化和精細化為前提的。但是，煤炭企業生產管理環節眾多，勞動成果不規則，人員素質參差不齊，單靠人為控制，幾乎不可能達到目的。然而，通過采用信息管理系統卻可以大大減少人為干預因素，強化管理規則的剛性控制力，倒逼管理人員和職工精細化管理、規范化操作和標準化作業。煤炭十年黃金期里，煤企紛紛加大生產和安全投入，生產技術裝備的信息化水平大幅提高，采煤掘進作業的生產條件和勞動組織水平也得到了顯著的改善和提升，為以勞動定額為核心的計件工資分配工作的信息化建設創造了有利條件。

二、計件工資結算系統模塊設計

計件工資結算系統（以下簡稱結算系統）各功能模塊的設計不能脫離煤炭企業的薪酬分配管理體系。九十年代中期以后，大中型煤炭企業均進行了現代企業制度改革，集團負責薪酬預算審批，權屬煤礦在核定的預算指標內自行組織分配并接受集團的監督和指導。

為滿足這種管理需要，結算系統應能實現集團管控指導、生產礦井結算考核、區隊組織生產與內部分配、班組內部評價四個層面的職能。

同時，結算系統的核心是勞動定額標準的發布、修訂和套算。勞動定額的作用是否得到充分發揮是檢驗系統是否可行的關鍵指標。結算系統的開發在很大程度上就是實現勞動定額管理工作的各個環節的標準化、精細化、規范化和信息化。

三、集團公司預算管控指導功能

在集團層面建立計件工資管理信息平臺，通常是包含在人力資源管理信息系統中的一個功能模塊，具體應實現以下具體操作功能：

（一）創設統計單位，指定人員角色，設置具體操作權限。

集團層面負責計件分配和勞動定額管理的人員有權對礦勞動定額管理人員權限進行分配，具體操作模式可參照會計電算化系統管理員角色功能進行設計。同時，集團層面應具有礦、區隊、班組層面擁有的全部操作權限。

（二）勞動定額基礎數據維護。

該權限具體包括作業目錄的修改維護，原標準的修改，新標準的增加，相關調整系數的定義等，是計件工資結算工作的基礎和前提。

（三）授權或審核權屬單位計件薪酬結算模式。

系統除了要解決計件結算問題，還要必須滿足礦井安全管理、工程質量管理以及其他相關業績考核工作的需要。因此，薪酬結算模式不能搞一刀切或者在所有單位推行理想化的標準模式，否則將使基層管理者喪失靈活性和創新能動性。

（四）發布、維護集團公司工作物等級標準。

不同礦井或者同一礦井不同工作面之間的生產條件存在差異，一線工人付出同樣的勞動所得到的原煤產量或者掘進進尺是不同的，企業的經濟效益也因此存在巨大差異。這種差距不是員工造成的，在集團范圍內完全以經濟效應掛鉤工資收入使報酬與勞動付出脫節，不利于調動其積極性。建立結算系統后，集團層面統一發布不同崗位的工作物等級（計件工資結算標準）后，礦井無權限調整，能夠使其工資收入與當月勞動付出更緊密的結合起來。

（五）生成統計分析報表。

手工計件條件下，由于受人為因素影響，很難獲取真實可靠的工效和人工成本數據。結算系統應提供以下一手資料：

1、按迎頭統計生成作業時間、出勤工數、結算工程款、結算獎金和其他報酬、實際工效；

2、按隊（圓班）統計一定時期內在不同工作面的實際工效；

3、按班組統計一定時期內在不同工作面的實際工效。

四、權屬礦井內部薪酬結算和考核

（一）在本單位職工范圍內設置操作員及其權限。

主要是對區隊核算員權限進行設置，模式可參照會計電算化賬套主管操作權限和流程的設計。

（二）發布、維護本單位統一的工程計分標準和作業單價。

實踐中，礦名義上按勞動定額標準對區隊整體的勞動成果進行考核結算，但由于沒有統一的計分標準，不得不考核到具體工作面，越俎代庖，做了區隊應做的工作。同時，由于不同工作面計分標準不同，導致相互之間沒有可比性，隊與隊之間本該有的競爭氛圍丟失。因此，結算系統應賦予礦發布維護作業標準或單價的權利，區對隊打分時盡可能只需輸入標準工作量和條件，系統便自動給出分數。

（三）以工作面為單位檢查、匯總考勤。

獲取真實的考勤數據是分析一個隊或者班組的定額完成水平的基礎。人工結算時，考勤由區隊報送，不可避免的存在為騙取滿勤獎或者完成效率指標虛增或虛減考勤的情況。建立結算系統后，系統自動對員工的考勤和當日分數進行匹配，兩者缺一時，均不能錄入另一數據，從而保證了數據的真實可靠性。

（四）根據生產部門和考核部門提供的驗收、考核資料結算月度工資計劃總額。

根據驗收資料輸入工作面參數，如采煤工作面，選擇輸入面長、采高、采煤工藝、輔助運輸設備數量等參數后，系統可自動套用標準定額。然后輸入頂底板水量、溫度、頂板破碎情況等參數，系統自動給出調整系數，最后根據產量算出工時。根據工時數據和集團發布的統一工作物等級標準結算當月計件工資總額。在此基礎上，依照礦自行設定的其他獎金考核辦法以區隊為單位計算出獎金或罰款總額，合計出當月工資計劃。

（五）打印工資計劃單和區隊結算明細表。

該項功能較簡單，但需要提前設計固定格式的工資計劃表和結算明細表。

五、工區組織生產和內部分配

（一）制訂各班組當班作業計劃

班前會安排當班任務，同時將根據統一標準換算的工程量分數計劃告知員工。核算員錄入各班組的工作計劃內容，打印計劃單，交當班班長，作為當班驗收依據。

（二）驗收工作量

工區按圓班驗收工作量，根據礦發布統一計分辦法，對各隊工作量進行計分。結算系統應提供自動套算功能，即錄入勞動成果和條件，系統自動計算當日工分。

（三）統計勞動效率

自動根據出勤工數、產量進尺等數據計算一定時期的工作效率，為區隊改進勞動組織，開展勞動競賽提供一手資料。

（四）對輔助性服務人員進行計分。

實踐中，工區會配備部分公共服務人員，為各個隊組提供物料運輸、設備維修等服務。這部分人員的勞動成果不易計量，其工資一般是按照一定比例從一線工人計件工資中提取。這類人員如果配置過多，說明礦井在運輸、機電等環節的銜接管理上出現不暢，影響一線工人的勞動積極性，應嚴格控制配置限額。在不得不配置少量輔助人員的情況下，可以由礦設定統一的工分提取系數，減少區隊人為干預。

（五）打印計分明細

按固定格式打印前一日計分明細，在區隊公示欄內公示。員工對公示結果無異議后，向礦結算層面上報。對于上報后的結果區隊無改動權限。

六、班組內部工作評價

（一）以班組為單位統計錄入出勤。

當班班前會召開后，工區核算員根據考勤簿錄入各班組的當日出勤人員名冊。該步操作應提供按班組名單批量錄入和按個人分工單獨設定的操作功能。如果礦井已經建立起人員定位系統，可嘗試從定位系統中統計取數，以便減少人為干預因素。系統在此基礎上可以按工作場所或班組統計當班人員出勤情況，為工分錄入等后續工作做好準備。

（二）班組間交接驗收工作量。

交接班時間，交接班班長在礦質量驗收員（可由安監員兼任）的監督下對工作量進行驗收。雙方對結果無異議后在工作量交接單上簽字，由下班班長交回工區做為工作量臺賬的錄入憑證。為確保驗收結果公正客觀，當班質量驗收員也應在單據上簽字。

（三）進行工分評定。

工區按圓班驗收產量、進尺，根據礦統一制定的工作量評分標準進行打分。隊則根據區評定的分數，按照提交的工作量驗收單對每班進行評分。各班班長在次日班前會時根據隊長評定的得分總和，依據每個人的具體工作量對個人進行打分。

（四）錄入結算系統。

工區核算員負責錄入各班組的工作臺賬，個人得分。此環節中，系統對個人考勤和得分進行比對，二者缺一時則不能錄入當天內容。這樣設計的目的是保證出勤統計的準確性，為工效計算工作提供可靠的數據來源。

七、結束語

從2001年到2012年上半年，煤炭價格不斷上揚并持續高位運行，煤企經歷了十年的黃金期。十年間，由于煤炭價格遠遠高于行業生產成本水平的上限，因此，對于煤炭企業來說，產量意味著效益，規模即代表著企業競爭力，勞動效率和人工成本管理的重要意義則逐漸被忽視。在這種環境下，以勞動定額為核心的計件工資分配辦法基本被以計劃和定員為前提的崗位目標工資分配辦法取代，整個行業的計件工資管理水平明顯下降。自2012年下半年以來，煤炭價格驟然回調，目前已接近行業成本的下限水平，煤企面臨嚴峻的成本管理壓力。人工成本是構成噸煤完全成本的主要要素，管好了人工成本，也就抓住了成本管理工作的“牛鼻子”。

然而，要控制人工成本只有兩個方向供我們選擇，一是降低職工收入，二是調高勞動生產效率，顯然，前者弊端很多且不可持續，只有后者才是根本方向，因此，必須重新重視以勞動定額為核心的計件工資分配工作，努力通過信息化等各種手段建立和完善分配機制，從根本上調動員工的生產積極性和創造性，從而達到不斷提高勞動效率和控制人工成功的目的。