中國組織情境下破壞性領導行為的誘因：一項追蹤研究

高日光　王碧英

摘要：破壞性領導行為的危害不容忽視，然而，學術界對于這一領域的探究尚處起步階段。本研究首先在中國組織情境下，采用質化研究與量化研究相結合的方式，探討破壞性領導的結構維度，開發破壞性領導的測量量表；然后以“管理者及其下屬配對”為研究對象，采用追蹤研究設計，收集“管理者-員工”配對數據，運用結構方程模型、多元回歸分析以及多層線性模型技術進行統計分析，探討破壞性領導行為的誘因。具體包括三個研究：（1）中國組織情境下破壞性領導的結構與測量研究；（2）破壞性領導行為的誘因：基于個體特質與組織情境視角的跨層次的追蹤研究；（3）破壞性領導行為的誘因：基于下屬特征視角的追蹤研究。研究結果有助于澄清中國組織情境下破壞性領導的內涵與維度結構，識別與測量中國組織情境下的破壞性領導行為，揭示個體特質對破壞性領導行為的影響效應，探明誘發破壞性領導行為的組織情境因素和下屬特征因素。

關鍵詞：破壞性領導；量表開發；個體特質；下屬特征；組織情境

分類號：B849；C93

1、問題的提出

領導，一直是管理學領域的熱門研究課題。長期以來，該領域的研究主要聚焦在有效的領導行為（effective leadership behaviors）及其對下屬和組織的積極影響上（Yukl，1998），即僅僅注意到領導的陽光面（bright side of leadership）。最近研究發現，領導的陰暗面（dark side of leadership）的危害更不容忽視，應引起理論界的高度關注（Tepper，2007）。然而，學術界對于這一領域的探究還停留在諸如辱虐管理（abusive supervision）、欺凌（bullying）等單一領導行為上，研究內容相對狹隘和零散。鑒于此，領導季刊（Leadership Quarterly）在2007年以專刊的形式，比較系統地提出破壞性領導（destructive leadership）的概念（Einarsen，Aasland，&Skogstad，2007；Padilla，Hogan，&Kaiser，2007），強烈呼吁學界盡快加強這一領域的研究。最近3年，有個別學者開始著手探索破壞性領導的結構與測量問題（如Aasland，Skogstad，Notelaers，Nielsen，&Einarsen，2010；Shaw，Erickson，&Harvey，2011），但研究結論還存在諸多問題。

相對于西方學術界，國內直到近幾年才開始關注領導的陰暗面，研究內容聚焦在探索辱虐管理的影響后果及其作用機制。總體來看，國內學術界對領導陰暗面的研究呈現五多五少：辱虐管理研究多，破壞性領導研究少；橫斷面研究多，追蹤研究少；后果變量研究多，前因變量研究少；個體層面研究多，跨層次研究少；采用西方量表研究多，開發本土化量表或采用本土化量表進行研究少。由此可見，在中國組織情境下，對于什么是破壞性領導，如何測量破壞性領導，誰可能是破壞性領導，在什么條件下會激發破壞性領導行為，破壞性領導行為會針對誰等均未給出充分系統的實證研究。這正是本研究將要系統回答的問題。

跨文化研究顯示，中國文化具有高權力距離與集體主義的特性（Hofstede，1991），這為滋生破壞性領導提供了“溫床”（吳隆增，劉軍，劉剛，2009），因而在中國組織情境中更有可能出現破壞性領導（Luthans，Peterson，&Ibrayeva，1998）。不僅如此，在人際交互中，負面事件的消極影響遠大于積極事件的正面影響（Baumeister，Bratlavsky，&Vohs，2001），懂得并阻止破壞性領導行為比懂得并提升領導的積極方面更為重要（Einarsen et al.，2007）。因此，深入開展破壞性領導領域的研究，不僅有助于揭示破壞性領導的本質，為更加全面認識領導現象和構建有效的領導理論作出突出貢獻（Burke，2006），而且有助于指導組織和員工預防和控制破壞性領導行為的危害，提升員工士氣和組織競爭力。

2、國內外研究現狀及發展動態分析

2.1 破壞性領導的概念

破壞性領導的研究最早可以追溯到正面領導的陰暗面的發現（如House&Howell，1992；Howell&Avolio，1992；Bass&Steidlmeier，1999）。1 995年，OConnor，Mumford，Clifton，Gessner和Connelly（1995）提到“破壞性行為”一詞，但沒有給出定義。盡管早期學者已經注意到了破壞性領導的危害性，但直到最幾年，西方學界才對破壞性領導的概念進行了界定（如Einarsen et al.，2007；Padilla et al.，2007）。回顧西方研究文獻，西方學者主要從五個方面闡釋破壞性領導概念的內涵：

第一，破壞性領導行為的內容包括指向組織的破壞性行為（如偷盜、貪污腐敗等）和指向下屬的破壞性行為（如辱罵、打擊報復）（Einarsen et al.，2007），但均借助下屬的感知來測量（Shaw et al.，2011），這與組織公民行為的分類與測量（指向組織的公民行為和指向下屬的公民行為）相似（Lee&Allen，2002）。

第二，破壞性領導行為的意圖不是遵循有或無的原則，既可能包括意圖成分（如壓制、剝削下屬），也可能沒有意圖成分（如上司脾氣暴躁）。破壞性領導行為是否具有意圖成分，完全取決于下屬的感知，在概念中不必清晰說明和限定（Tepper2000）。毋庸置疑，下屬感知到的有意圖成分的破壞性領導行為和沒有意圖的破壞性領導行為對下屬的傷害是有差異的。

第三，就出現頻率而言，破壞性領導行為是系統性和反復性的行為。對于非典型的破壞性領導行為，如偶爾受到不公正對待后的情緒爆發，應該被排除在定義之外（Einarsen et al.，2007），這一點與辱虐管理行為的界定相似（Tepper，2000）。

第四，破壞性領導行為的后果是組織和下屬均受到傷害（Einarsen et al.，2007；Thomas，2003），特別是經由下屬感知的破壞性領導行為一定會對下屬造成傷害。那些輕度的不文明行為由于未給下屬造成較大侵害，不屬于破壞性領導行為。

第五，破壞性領導行為的破壞性，還與特定時間、特定社會有著密切的關系fEinarsen，Nielsen，Raknes，&Skogstad，2005），即破壞性領導行為的內容與當時的法律、歷史和文化背景緊密相連，西方文化背景下的破壞性領導行為，在我國企業員工看來也許不算破壞性領導行為（Einarsen et al.，2007）。

2.2 破壞性領導的結構維度

Kellerman（2004）通過個案分析，借助西方中古教會七宗罪的構念，提出7種壞領導（badleader）：①無能型領導（incompetent leadership），主要特征是缺乏意愿和能力來進行持續有效的行動：②僵硬型領導（yigid leadership），主要特征是固執己見、行事僵化、不與時俱進；③放縱型領導（intemperate leadership），主要特征是缺乏自我控制能力，并容易受到他人的慫恿；④無情型領導（callous leadership），主要特征是漠視他人的需要，不體諒下屬的難處；⑤腐敗型領導（corruptleadership），主要特征是說謊話、欺騙和偷竊，將自我利益放在組織利益之上：⑥褊狹型領導（insular leadership），主要特征是只關心自己本部門的利益，不關心不由他負責的部門或下屬的利益；⑦邪惡型領導（evil leadership），主要特征是肆意妄為、殘暴等，并給下屬帶來極大的身心傷害。

Einarsen等（2007）借用領導方格理論的觀點（Blake&Mouton，1985），將破壞性領導分成三類：一是護犢型破壞性領導（supportive-disloyalleadership）（利員工，損組織）；二是出軌型破壞性領導（derailed leadership）（既損員工，也損組織）；三是暴君型破壞性領導ftyrannical leadership）（損員工，利組織）。Aasland等（2010）認為，破壞性領導除了包括直接、主動的破壞性行為之外，還應包括間接、被動的破壞性行為，繼而提出了第四種破壞性領導行為，即放任型破壞性領導（1aissez-faire leadership）（既不謀其政，也不干預和激勵下屬）。

Schilling（2009）采用質化研究指出，破壞性領導主要包括虛假型領導（主要特征是采用欺騙的手段獲取自己的利益）、專制型領導（主要特征是行為專斷、要求下屬絕對服從）、限制型領導（主要特征是要求下屬按照自己制定的規則程序去行動，不授權）和剝削型領導（主要特征是讓下屬完成領導的事情，或將下屬的功勞據為己有）。

Shaw等（2011）采用實證研究方法，依據Einarsen等（2007）的破壞性領導定義，對破壞性領導的結構維度和類型進行了探討。探索性因素分析表明，破壞性領導呈現22因素結構，隨后通過聚類分析得到7種破壞性領導。然而，22項因素結構中，有的因素只有1-2個項目，結構很不穩定；并且，該研究沒有重新收集數據以驗證破壞性領導的結構。此外，7種破壞性領導也并非都具有破壞性（Shaw et al.，2011）。可見，該研究結果還有待后續研究的進一步檢驗。

2.3 破壞性領導與辱虐管理、毒性領導的區別

破壞性領導與辱虐管理的區別：（11從實證研究看，McGinnis和Tricia（2010）研究發現，1814項負面領導行為例子中，除23.38%可歸為辱虐管理和破壞性領導類別中，還有35.8%僅可歸為破壞性領導類別中，40.83%卻歸為非破壞性領導（non-destructive leadership）類別中。（2）從概念內涵看，辱虐管理僅指下屬感知到的上司持續的言語或非言語性的攻擊行為，不包括肢體接觸fTepper，2000），然而，破壞性領導內容既包括指向下屬的破壞性行為，也包括指向組織的破壞性行為；既包括非肢體接觸行為，也包括肢體接觸行為（如拳打腳踢、性侵犯等）（Einarsen et al.，2007）。因此，辱虐管理僅是破壞性領導行為的內容之一，是包含與被包含的關系。

破壞性領導與毒性領導的區別：毒性領導是指行為不正直的領導，這種領導從事一些不光彩的行為，包括行賄、虛偽、蓄意破壞、操縱，以及其它不道德的、違法犯罪的行為（Lipman-Blumen，2005），，是一種指向組織的負面領導。然而，破壞性領導的內容可能有道德成分（如自私自利），也可能沒有道德成分（如放任型領導）；對行為是否違法和犯罪，是否有意還是無意均沒有限定。

2.4 破壞性領導的測量

就測量工具而言，西方主要有兩個：一是Aasland等（2010）依據自己對破壞性領導的分類，編制了16個條目的測量工具，每種破壞性領導分別采用4個條目進行測量，Cronbach α系數在0.65～0.72之間；二是Shaw等（2011）在實證研究的基礎上，研制了長達92個條目的破壞性領導的測量工具，分別采用2～9個條目對破壞性領導的子維度進行測量（考慮到信度問題，刪除了僅有一個條目的維度），Cronbach α系數在0.51-0.96之間。這兩項研究最早關注破壞性領導的測量問題、但其所開發的測量工具仍存在很多問題，如同質信度較低，未檢驗再測信度；結構效度未得到更多數據支持和驗證，特別是沒有將破壞性領導與相關領導行為進行區別效度和聚合效度的驗證：預測效度缺失等。

就測量方式而言，學術界主要采用3種方式進行測量：（1）下屬直接報告法，這種方式依據下屬感知到的上司表現出來的破壞性領導行為的頻次或破壞性領導行為對自己的影響程度，以李克特5-9點量表進行評定，例如“上司當眾貶低我”：（2）下屬間接報告法，即下屬報告上司的破壞性領導行為不是直接針對自己，而是針對其他人，如將“上司嘲諷我”改為“上司嘲諷下屬”。依據投射測驗的基本原理，下屬報告的上司的破壞性領導行為表面上不是針對自己，卻真實地報告了自己所感受到的實際情況，避免了調查對象的虛假反應，測量結果更加準確（Chan，1998；Schmidt&Hanges，2009）；（3）上司自我間接報告法，即通過測量破壞性領導的人格特征來間接測量破壞性領導行為。該測量方式假設人格特質是破壞性領導產生的根源（Padillaet al.，2007）。

2.5 破壞性領導產生的根源

文獻研究發現，有關破壞性領導產生的根源是亟待深入探索的領域。迄今為止，多數學者只是定性地論述了破壞性領導產生的緣由，但未進行實證研究：如Luthans等（1998）指出，文化是促使破壞性領導產生的重要因素：Padilla等（2007）認為，破壞性領導行為是領導者、追隨者和環境共同作用的結果；Ferris，Zinko，Brouer，Buckley和Harvey（2007）提出，下屬的特征和領導的組織政治知覺是破壞性領導產生的重要因素，并且，領導者的政治技能在上述作用過程中具有調節效應。

一些學者盡管采用實證研究方法，零星探索了這一話題，但大多針對辱虐管理的前因（如Ashforth，1997；Tepper，2007；Harvey，Stoner，Hochwarter，&Kacmar，2007；Aryee，Sun，Chen，&Debrah，2008；Kiazad，Restubog，Zagenczyk，Kiewitz，&Tang，2010；Tepper，Moss，&Duffy 2011；Wu&Hu，2009），而非真正意義上的破壞性領導的前因研究。因此，研究結果是否適用于破壞性領導，仍需后續實證研究的再次檢驗。

2.6 亟待解決的問題

綜合以往研究可知，學術界對破壞性領導的研究還處在探索階段，尤其是中國組織情境下的破壞性領導研究才剛剛起步。因此，本項目重點關注以下問題。

第一，在中國組織情境下澄清破壞性領導概念的內涵與特征，探討破壞性領導的結構維度，比較破壞性領導與其它相關領導概念的區別，開發破壞性領導的測量工具，并檢驗其信度與效度，是亟需解決的重要課題。

盡管西方學者已經開發兩項破壞性領導的測量工具，但問題仍然較多：（1）領導者的哪些行為被下屬感知到具有破壞性，與特定時間、特定社會背景有密切的關系（Einarsen et al.，2005），西方研究發現的破壞性領導行為未必完全適合于我國組織情境；（2）西方學術界在破壞性領導的內涵、維度和類型上均未達成共識（Einarsen et al.，2007；Padilla et al.，2007），所開發的測量量表仍然存在信度和效度問題；（3）儒家文化的影響、人治大于法治的社會現狀（chen&Francesco，2000）以及華人的泛家族主義傾向（楊國樞，1995）可能使中國組織情境下破壞性領導行為的內容不同于西方。鑒于此，本項目擬采用管理學慣用的量表開發程序，構建中國組織情境下破壞性領導的測量工具。

第二，探索破壞性領導的誘因，揭開破壞性領導的形成機制，是構建破壞性領導理論所亟需解決的關鍵課題。

學術界對領導陰暗面的前因研究主要集中在辱虐管理上，僅有個別學者對破壞性領導的前因進行了定性論述，而未見實證研究發表。破壞性領導的危害已得到多位學者的認可（Einarsen et al.，2007；Padilla et al.，2007），，然而，如果不了解它的形成過程與原因，則無法在真正意義上認識破壞性領導，更難以預防和控制破壞性領導的危害。基于上述原因，本項目擬在中國組織情境下采用追蹤研究，系統探索破壞性領導的前因，努力揭示破壞性領導的形成機制。

3、研究構想

本項目擬開展三項子研究：一是中國組織情境下破壞性領導的模型建構與測量研究；二是破壞性領導行為的誘因：基于特質和情境視角的跨層次的追蹤研究；三是破壞性領導行為的誘因：基于下屬特征視角的追蹤研究。

3.1 研究1：中國組織情境下破壞性領導的模型建構與測量研究

中國文化的獨特性與中國組織的管理現狀可能使中國組織情境中的破壞性領導行為具有不同于西方的獨特內容：（1）以往研究結果表明，在中國組織中最為注重的是領導者的品德因素（凌文輇，陳龍，王登，1987；樊景立，鄭伯壎，2000）。因此，德行缺失可能是中國組織情境下破壞性領導行為的重要內容之一；（2）受儒家家族主義文化的長期影響，領導者習慣于將自己比作家長，把下屬看作是孩子（樊景立，鄭伯壎，2000；高日光，2009），這種“打是親，罵是愛”的管理文化也可能成為滋生破壞性領導行為的溫床，甚至在破壞性行為的表現內容與程度上不同于西方；（3）中國人注重“關系”、“面子”，破壞性領導行為也可能表現為表面上對下屬和善友好，背后則可能給下屬穿小鞋，因此，“暗中使壞”可能是中國組織情境下破壞性領導行為的又一個獨特特征；（4）在高權力距離文化、就業壓力大和人治背景下，中國組織中的下屬對領導的破壞性行為的容忍程度會顯著偏高，從而誘使管理者表現出更甚于西方管理者的破壞性行為。有鑒于此，中國組織情境中的破壞性領導的內容結構會呈現出自私自利（德行方面，如剝削、責任推卸等），言行辱虐（與西方的辱虐管理接近），黨同伐異（暗中使壞，排除異己）等三個重要維度結構。

鑒于此，本研究首先在對西方文獻分析以及中國組織員工訪談的基礎上，澄清破壞性領導的概念內涵；然后從員工感知的角度收集破壞性領導的典型行為特征；接著編制問卷并收集數據，探討破壞性領導的維度結構；最后，檢驗破壞性領導量表的信度和效度（同質信度、再測信度、匯聚效度、區分效度、預測效度），從而在中國組織情境下開發有效的破壞性領導測量工具。除此以外。本研究還將破壞性領導與辱虐管理、毒性領導等相近的構念進行實證比較，以檢驗破壞性領導的增值效度（incremental validity）。

3.2 研究2：破壞性領導行為的誘因：基于個體特質與組織情境視角的跨層次的追蹤研究

研究破壞性領導行為的前因，有兩個理論視角值得借鑒：一是“個體特質”視角（dispositionalperspective），即認為破壞性領導的產生在一定程度上源于個體的性格特質。雖然有學者指出，個體的性格特質與破壞性領導的產生密切相關（Padilla et al.，2007），但截至目前，尚未有研究系統考察個體特質對破壞性領導行為的影響：二是“情境”視角（situational perspective），即認為情境因素是誘發破壞性領導行為的重要條件。從文獻分析來看，目前尚未發現有跨層次的追蹤研究探索情境因素對破壞性領導行為的影響效應。因此，本研究將力圖突破以往相對靜態的研究思路，首先采用追蹤研究探索個體特質（馬基雅維利主義、神經質、自戀、個人傳統性、控制點）對破壞性領導行為的影響，然后考察工作單位結構和組織政治氛圍對破壞性領導行為的影響，以及二者在個體特質與破壞性領導行為關系中的調節作用，即分別考察個體特質和組織情境對破壞性領導行為的單獨預測效應，繼而探索個體特質與情境的交互作用對破壞性領導行為的預測效應。毋庸置疑，具有破壞性特質傾向的領導者在適合生存的土壤中（如機械型組織和濃厚的組織政治氛圍）會釋放更多的破壞性行為，而在不適合生存的環境中（如有機型組織和淡薄的組織政治氛圍），將抑制破壞性行為的產生。

3，3 研究3：破壞性領導行為的誘因：基于下屬特征視角的追蹤研究

傳統領導理論研究以“領導為中心”，認為下屬是被動的接受者，無力改變或影響領導過程和領導方式。然而，近年來研究發現，下屬在領導過程中的地位和作用不可忽視，下屬特征也會對領導方式產生重要影響（劉軍，富萍萍，張海娜，2008；Ferris et al.，2007）。因此，研究破壞性領導的前因，除了個體特質和組織情境視角外，還需要關注下屬特征視角，即下屬特征也是誘發破壞性領導行為的重要因素。本研究在文獻分析的基礎上探討下屬特質、績效和性別對破壞性領導行為的預測效應。本研究突破以往相對靜態和單邊的研究設計，擬綜合考慮上下屬互動因素（上下屬深度差異、上下屬性別組合）的影響，并采用追蹤研究探討主管感知的上下屬深度差異、下屬業績水平和上下屬性別組合在誘發破壞性領導行為中的作用。

研究發現，主管感知到與下屬間的深度差異會激發他對下屬的破壞性行為，并且，主管感知到與下屬的深度差異越大，則主管對下屬績效的評價越低（Tepper et al.，2011）。業績水平差的下屬不僅容易激怒主管，引發主管的破壞性行為，而且由于業績水平低，沒有能力保護自己（Tepper etal.，2011），也越容易受到主管的破壞性領導行為的攻擊（Aquino&Thau，2009）。因此，下屬的業績水平在上下屬深度差異與破壞性領導之間起中介作用。

依據上述推論，下屬的業績水平越差，其越有可能引發破壞性領導行為。然而，針對不同的上下屬性別組合，其作用大小會有顯著差異（McColl-Kennedy&Anderson，2005；吳繼紅，2011）。進入21世紀，越來越多的女性進入職場，甚至擔任管理要職。因此，現代職場中上下屬性別組合方式有四種：（1）男主管與男下屬（MM）；（2）男主管與女下屬（MF）；（3）女主管與女下屬（FF）；（4）女主管與男下屬（FM）。

首先，在父權制及男尊女卑的社會中（楊國樞，1995），相對于男性員工而言，女性在組織中處于弱勢，更易受到來自直屬管理者的破壞性領導行為（諸如辱罵，性騷擾等）的攻擊（Aquino&Thau，2009），；其次，性別刻板印象認為，理想情況下管理者應是男性（McColl-Kennedy&Anderson，2005）。由此可見，在職場升遷中，女性管理者受到的阻力更多，若想改變現狀，必須比男性管理者做得更好。毋庸置疑，女性管理者在管理生涯中需承受更大的壓力，而實際管理實踐發現，女性管理者更容易對下屬實施破壞性行為，且對女下屬更狠（吳維庫，劉軍，吳隆增，2011）。基于此，本研究認為，上下屬性別的不同組合（男主管與男下屬（MM）、男主管與女下屬（MF）、女主管與女下屬（FF）、女主管與男下屬（FM）在主管評價的下屬績效與下屬感知到的破壞性領導行為中起調節作用，其關系強弱依次是FF、FM、MF和MM組合。

4、研究創新。

（1）研究內容。組織行為學領域一直關注積極的、有效的領導理論，而對負面領導行為關注較少，有關破壞性領導的研究才剛剛萌芽。自從2007年領導季刊出版一期專刊，集中探討有關破壞性領導方面的內容以來，至今以破壞性領導為主題的研究還非常少見，對于破壞性領導的概念界定、測量及其前因都是亟待解決的重要課題。

（2）研究視角。本研究從個體特質、組織情境和下屬特征三種視角來探索破壞性領導的前因，我們不僅考察誰可能是破壞性領導，在什么條件下會激發破壞性領導行為，還關注破壞性領導會針對誰實施破壞性行為。

（3）研究設計。本項目研究設計先進，項目采用配對調查和追蹤調查相結合的方式收集數據，既可以克服同源誤差問題，又可以客觀有效地探究變量之間的因果關系。此外，本項目還整合了多層次變量，研究跨層次效應，充分彌補了以往相關研究的不足。