民營企業視角下的組織文化和內部控制及建設意見

彭濤

【文章摘要】

隨著各種民營企業內部控制問題的暴露，筆者深切感覺到內部控制在民營企業中的問題之嚴重。筆者從自己感興趣的文化角度試圖為內部控制的未來發展提出一些自己的意見。在這一過程中，筆者從內部控制和組織文化的關系出發，加入正在崛起或出現的第二代民營企業家，理論分析了組織文化和內部控制應該怎么建設。

【關鍵詞】

組織文化；內部控制；第二代；民營

企業的內部控制制度是企業管理現代化的必然產物，加強內部控制制度建設是建立現代企業制度的內在要求。而隨著市場經濟的不斷完善，我國民營企業規模正在迅速擴大，存在的問題日益顯現，我國的民營企業普遍存在著重經營、輕管理的現象，財務管理基礎薄弱，財務管理體制不協調。當下，財務管理上的漏洞、企業內部會計舞弊已成為制約民營經濟發展的一大瓶頸。民營企業只有加強組織文化建設，建立健全財務內部控制制度，形成完善的內部牽制和監督約束機制，才能促進企業健康發展。本文將從組織文化和內部控制的角度來闡釋民營企業內部控制建設問題。希圖可以從這一視角上提供民營企業轉制的一種新思路。

1 內部控制和中國內部控制的發展。

美國COSO委員會于1994年在《內部控制——整體框架》專題報告中提出了新的內部控制概念，即企業的內部控制是指受企業董事會、管理當局和其他職員的影響，旨在為實現財務報告的可靠性、經營的效率和效果及遵循相應的法規等目標而提供合理保證的一種過程。COSO報告還提出了五要素，即控制環境、風險評估、控制活動、信息溝通、監督。COSO報告提出的這“三個目標”和“五個要素”，組成了內部控制的整體框架，是迄今為止被國際社會所認可的最具權威性的內部控制理論和內部控制定義。美國國會2002年通過的Sarbans&Qxley 404條款則規定：上市公司年度報告中應增加內部控制方面的內容，包括管理層的聲明、管理層對內控有效性的評估意見，外部審計師對管理層有效性評估意見出具的鑒證報告。我國《內部會計控制規范—基本規范（試行）》中所規定的內部會計控制是指：“單位為了提高會計信息質量，保護資產的安全、完整，確保有關法律法規和規章制度的貫徹執行等而制定和實施的一系列控制方法措施和程序”。但在趨同的大背景下，這在本質上是一樣的。

2008年6月，我國財政部、審計署、證監會、銀監會和保監會五部門聯合印發了《企業內部控制基本規范》（財會[2008]7號）。2010年4月26日，財政部、證監會、審計署、銀監會、保監會又合發布了《企業內部控制配套指引》。該配套指引包括18項《企業內部控制應用指引》、《企業內部控制評價指引》和《企業內部控制審計指引》，連同此前發布的《企業內部控制基本規范》，標志著適應我國企業實際情況、融合國際先進經驗的中國企業內部控制規范體系基本建成。這是繼我國企業會計準則、審計準則體系建成并有效實施之后的又一項重大系統工程，也是財政、審計、證券監管、銀行監管、保險監管和國有資產監管部門貫徹落實科學發展觀、服務經濟發展方式轉變的重大舉措。我國成為繼美國和日本之后第三個要求對本國企業實施全面內控審計的國家。

2 企業組織文化及其作用

組織文化是組織成員共有的價值觀、行為準則、傳統習俗和做事的方式，它影響了組織成員的行為方式。從這個定義上看，組織文化可以對組織成員個體的行為有導向作用，有怎樣的組織文化就有怎樣的員工行為。其次，組織文化對于員工還有約束和規范作用。這種約束不是制度性的硬約束，而是一種軟約束。組織文化的形成是一種潛移默化的，任何一個員工在這種文化中也必然會受到這種文化的支配，而那些受到文化熏陶并在組織中占據一定地位的員工反過來又維持了這種組織文化。再次，一種文化被組織員工共同認可后，它就會成為一種黏合力，從各個方面把其成員聚合起來，從而產生一種巨大的向心力和凝聚力。良好的組織文化和員工行為相互作用，就形成了組織的核心競爭力，從而可以讓企業在市場競爭過程中乘風破浪。

內部控制要想做得好，內部二字格外重要，企業的自我管理、自我控制是內部得以實施并成功的關鍵。組織文化是一種無形的力量，能夠增強企業的凝聚力，提高企業內部控制的有效性。只有建立在組織文化上的制度本位才是內部控制實施的土壤，組織文化是一個企業的中樞神經，它支配著人們的思維方法和行為方式。重視內部控制的組織文化，不僅有利于科學合理地制定和執行內部控制制度，還可以彌補內部控制制度的不足，使企業的內部控制始終處于有效狀態。

3 民營企業內部控制缺陷

3.1 內部控制機制和標準缺乏

家族式管理是民營企業的一大特點。民營企業集團公司分支機構很多，每一個分公司都有法人代表，且都存在著千絲萬縷的親情關系，財產所有者與經營管理者之間的經濟責任關系分割不清，更有甚者，其在舞弊發生以后還實際控制著公司。對于這種企業的實際掌權人，他們并不希望出現任何能夠凌駕于他們之上的存在，包括制度。所以這樣的公司玩玩缺乏內部控制機制和標準，同時，即使有，也往往只是一紙空文，并沒有什么實際作用。

3.2 企業經營管理文化淡薄

民營企業從家族企業中演化而來，他們往往忽視企業經營文化，追求短期目標。有些民營企業雖然在國內、國外都有一定的知名度，品牌打得很響，但管理層尚不知道內部審計是怎么回事，認為企業是私營的，財產是私有的，設立內部審計干什么？有些雖然設立了審計機構，但在實際工作中，審計機構和審計人員的穩定性也得不到保障，民營企業負責人隨意撤并內審機構、精簡內審人員，影響內部審計工作。至今還有相當一部分有規模的民營企業還沒有設立審計機構，甚至還沒有專職審計人員。

而以上這兩點，歸根結底是組織文化的問題。一個從家族企業發展而來的民營企業，他們受限于自己所生長和生存的環境，并沒有國際化的視野，更沒有制度化的意識。現代法人治理結構在他們看來是分他們的權，而他們過去的權力本位的想法早已根深蒂固。但是，隨著第二代民營資本家的成長，他們大多數受過良好的教育，他們的憂患意識不見得弱于他們的先輩。他們感受到了壓力，他們認為一己之力的作用極為有限，而正是在他們這一代，民營企業的突圍似乎看上去有了一條新的道路。

4 第二代民營企業家和組織文化

不同于他們的前輩，第二代民營企業家受過良好的教育，他們的父輩也愿意他們接受更好的教育。許多中國家族企業都很關注第二代的培養問題，“富不過三代”的魔咒是套在他們腦袋上揮之不去的陰影，他們希望打破這個緊箍咒。在這樣的環境下成長起來的第二代民營企業家，他們更加重視專業，他們更加重視團隊合作和組織文化的架構。

和第一代民營企業家更加不同的一點是，第二代民營企業家更能夠引進外部人才，他們認識到了團隊建設的重要性，也明白人才的關鍵作用。同時，他們也能夠通過學到的知識或者專業人才來設計一套完善的制約機制，而這能夠一定程度上彌補社會契約缺失所引發的惡果。

第二代民營企業家生活在的是一個更加重視制度的環境下。國家的建設步入正軌，各項制度也在逐漸完善中，而這一切都給了民營企業一個規范化的制度本位，在這基礎上，他們就會推動企業組織文化的構建，從而使整個企業處于一種很有張力的良性運作環境中。這一切，都是第一代民營企業家所做不到的。

5 組織文化建設的若干建議

組織文化建設中應關注的問題企業文化是一種價值觀念，它通過組織、群體、個體的行為和語言表現出來，盡管不同的企業文化其表現形式不同，但這些文化的內容都包含著公正、誠實、勤奮、正直、自尊等特征，它是企業精神的再造，形成企業的一種共識。

5.1 正確的組織文化應該是能夠引導建立正確的組織結構的組織文化，在這基礎上服務于內部控制

組織結構是執行管理任務的體制，也是內部控制的重要載體，在整個管理系統中起著“骨架”作用。建立恰當的組織結構，即科學合理地設置企業內部機構（或組織，下同）與崗位、確定機構與崗位職責以及各個機構、各個崗位間的相互關系，是對人流、物流、信息流實現有效內部控制的基本前提。組織結構并沒有一個客觀的標準，但是起碼是權責分明的。在很多民營企業中，很多不同層級的員工都是服從一個人指揮的，而不是依靠組織文化和職位所賦予他的行為準則行動的。因此，建立一個組織文化引導下的組織結構極為重要。

組織文化是為組織服務的，并不是一紙空文。組織結構要為組織文化所服務，而組織結構必然是基于組織文化的基礎上建立起來的。而適合了組織文化的組織結構又能夠穩固和發展組織文化。一個基本的適合內控的組織文化引導下的組織結構必然是不能越權，每個人的崗位不能交叉，不畏懼掌權人，這才是關鍵。這樣的組織文化建設起來以后，內部控制就有了一種軟性約束。在執行力上能夠更好的發揮作用。

5.2 重視專業。內部控制需要專業知識，組織文化也需要

很多案例告訴我們，在民營企業中，獨立董事是形同虛設的，專業素養在這些企業中得不到發揮。民營企業家對于他們不是很重視。在組織文化的建設中，領導者的言行對文化的建設起著至關重要的作用，他的言行將決定著組織文化建設的方向和內容，決定著企業文化建設的形式和內涵。現在的世界是開放的世界，任何一個人都無法一個人完成企業的各方面建設，包括組織文化。創始人在組織文化中的重要性毋庸置疑，但是并不是唯一的。在組織文化的建設過程，專家的建議格外重要。很多專業人士的常識在企業家中可能是聞所未聞的。這樣建立起來的組織文化能夠提供給內部控制更好的養分。

5.3 第二代民營企業家融入企業，塑造組織文化

在前面的論述中，筆者詳細說明了第二代民營企業家的重要性。在中國文化中，親緣關系是很重要的一環。很多企業家還是能夠接受子女的意見的。退一萬步說，企業家是個獨裁者，但是最后基本上是交給自己的子女的。他們很難相信外人。第二代民營企業家能夠早日進入企業而不是企業管理層，從基層做起，了解企業的整體組織結構，了解企業的優勢和劣勢。這在他們如果掌權后對組織文化的重新塑造中是至關重要的。而在這個基礎上，第二代民營企業家往往更能夠放權，引進新的血液，建立現代法人治理結構。

5.4 組織文化建設實際是一種制度建設

它與企業內部控制制度相輔相成互為補充相得益彰。組織文化不是憑空而來的，是為了企業更好的發展。內部控制需要的是制度本位，而不是制度本身。法律是國家強制力保證有效的，而內部控制是需要依靠組織文化的軟約束來間接有效的，當然，國家監管是硬約束。但是，這只有在出問題是才有用。對于民營企業家這些企業自身發展來說，失去了違背內部控制的基礎，很多問題根本不會出現。一旦出現了問題，對于企業來說是致命的，監管本身對于內控有用，對于企業未來的發展的作用比不上文化。

6 結論

對于民營企業來說，文化建設是制約其未來發展的瓶頸，如何很好的建設制度本位的組織文化，對于未來和現在的民營企業建設至關重要。企業文化建設是基礎，內部控制制度是手段。但是值得注意的是，內部控制是手段并不是意味著有效性等目標不重要。內部控制的目標也是不容忽視的，政府監管也是一個有力保障。筆者所認為的組織更多的是想從源頭治理內部控制的執行力弱的問題。因此，企業構建的價值觀也必然是符合內控要求的，而不是讓內控服務于組織文化和價值觀。我所說的基于組織文化的中的組織文化也必然是在本質上符合內控要求的，再在這基礎上建設內控制度。在這基礎上，作為會計的主管部門應強調制度規范的標準化和監督檢查的經常化。如果制度規范的標準化和監督檢查的經常化能夠實施，將有助于規范市場經濟秩序和促進企業內部控制制度和企業文化的建設。此外，筆者認為第二代民營企業家在組織文化和內部控制的構建上將發揮很大的左右，但是是否如此只能實證檢驗。

總而言之，內部控制的建設中組織文化不容忽視。至于如何讓兩者良性運作，那就需要更多的企業實踐和改制過程中發現的問題來加以修正，從而得到優化。

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