企業集團財務管理模式與財務職能定位探討

高飛

【文章摘要】

財務管理模式應與企業戰略、公司治理結構和資源配置水平相適應。本文介紹W集團企業財務集約化現狀，通過對財務管控模式進行分析，探索有效進行財務管理，提升財務管控水平的方法。

【關鍵詞】

集團企業；財務共享服務；財務管理

企業集團是現代化企業為順應現代化經濟發展的需要，在市場環境下形成的聯合體，企業集團中有眾多的子公司和分公司。企業集團一般都是分布在規模經濟、資金密集型、高新技術等行業。縱觀世界500強中，企業集團集中在石油、電器、汽車、化工、食品煙草、辦公設備等領域。面對行業改革和轉瞬即逝的機遇，企業集團需要建立及時、準確、完整的以企業資源管理為核心的信息系統才能有效地掌握集團的信息。現以W企業集團為例，介紹該集團公司的財務管理模式。

1 W企業集團的財務管理概述

W企業集團是國內大型的能源企業。該集團自2009年開始部署ERP成套軟件和財務管控系統。自上線初期，推行會計政策統一，即統一會計政策、會計科目、信息標準、成本標準、業務流程、組織體系。集中了財務資源即會計集中核算、資金集中管理、資本集中運作、預算集約調控、風險在線監控。財務管理整體規劃，分布實施。目前，該企業集團已運行ERP成套軟件和財務管控系統四年多，有效提升了企業財務管理水平和信息化水平。

W企業集團在各地市、縣均有分公司設立財務部門，單獨進行財務業務報銷和資金支付。同時，也有一些子公司為企業集團提供服務。

2 目前財務管理模式下存在的問題

2.1 在線監控有待加強

隨著集團依法治企、風險內控管理的不斷深入，對企業集團在線監控要求不斷加強，必須提升在線監控的實用性。為了有效防控經營中的財務風險，企業必須從長期和短期兩個方面制定防控體系。集團總部可以通過信息平臺對所屬企業的財務數據進行分析、查證和分析工作。但是目前的在線監控系統，對風險的識別相對較弱，主要原因在于稽核規則事項不夠實用和有效。財務集約化后，財務相關的數據成幾何倍數增加，同時，財務機構和人員大幅減少，因此，提升在線稽核水平尤為重要。

2.2 業務流程冗長導致管理效率低下

按照目前的管理方式，集團內成員企業在采購、合同、付款等環節進行層層審批，流程過于復雜，有的流程經過6-7個部門進行流轉，有的審批在同一部門4-5人審批，過于冗長的業務流程不僅不能加強內部控制，反而使得很多審批流于形式，審批人希望下一步審批人把關，當前的審批人認為上一步審批人已經認真審核。最長的單份合同審批流轉時間達到幾個月。

2.3 各業務部門協同效應比較弱

最近幾年建立了企業級的信息化系統，方便各業務部門共享信息。在企業信息化平臺中，系統集成度比較高，財務管理與電力企業的重要工作環節工作流程密切融合。但是，每到月末，各業務部門還需要和財務核對數據，比如人力資源部、客戶服務中心、發展策劃部、運營監控中心等。信息共享程度有待提升，方便各業務部門在權限內查詢相關數據信息，有效加強各部門及時了解信息，推進前端業務部門對所屬單位的管理。

2.4 財務定位模糊，財務管理理念有待加強

基礎能源行業是關系國計民生的基礎行業，安全生產是企業經營的生命線。工業企業普遍存在“重安全生產，輕經營管理”的現象。財務在企業的各項經營活動中發揮著保障、支持、控制、反映和監督等作用。由于集團企業推行財務管控的要求，財務報銷業務大幅增加，但是受到定員影響，企業的財務部主要精力放在會計核算上，對財務的管理職能體現較少。雖然信息化系統高度集成，但是隨著業務量的大幅增加，財務人員疲于應對，財務管理職能履行有待加強。

3 W企業集團適應戰略管理和經營理念的財務管理方式選擇

3.1 財務管理理論支撐

財務管理分三個層次，第一個層次是財務運營管理，包括銷售收款、采購付款、費用管理、稅務管理、資金管理、關聯交易；第二個層次是企業績效管理，包括預算管理、投資管理、成本控制、財務分析、績效考核；第三層次是決策支持，包括財務戰略、財務管控模式、財務政策制定、財務信息化、財務合規性。三個層次財務管理職能不斷加強，附加值由低到高。

現代企業財務管理三層次

目前，財務資產部在財務運營管理中花費大量時間，業務類型相似，工作量非常大。由于人員和精力有限，企業績效管理方面部分關注，財務戰略管理就更少涉及。

為了解決以上出現的問題，W集團公司需要重新調整財務管理方式和定位財務部門職能。財務管理方式由財務集約化轉變為財務共享服務，縮短會計核算鏈條，拓寬財務管理領域，相對分離財務核算職能和財務管理職能，提升財務核算質量和水平，強化財務管理的廣度和深度，搭建共享服務平臺。

3.2 財務共享服務的實施基礎

W集團選擇財務共享服務模式，在實施上有一定的基礎優勢。主要表現在：

集團引導。W集團的母公司建議各下屬成員推行財務共享服務模式。

系統保證。企業級的ERP系統運營近五年，集團內部的核算規則和參數設都已經統一，企業員工能熟練使用信息系統，為建立財務共享服務奠定了有利條件。

人員保障。近幾年進行財務集約化，財務管理人員集中辦公，統一培訓，熟練使用ERP系統。

組織調整。W集團近兩年，進行了組織機構調整，管理層級大幅減少，機構更加規范。人力資源、財務、物資管理都已經集約管理，專業化分工。

3.3 財務共享服務運用

財務共享服務是依托信息技術以財務業務流程為基礎，以優化組織結構、規范流程、提升流程效率、降低運營成本或創造價值為目的，將集團內部各成員單位的財務職能中能夠共享的服務劃分出來。在企業集團層面進行合并，作為一個獨立的專門運營組織為集團各成員單位提供共享服務。財務共享服務通過在總部財務部中設立財務專業職能中心，為整個企業提供更有效專業化服務和標準化的流程管理，優化審批流程提升財務管控力度的目的，同時，財務共享服務中心依托全面的信息為財務管控持續改進提供決策依據。成立財務共享服務中心，大幅提升企業集團整合企業財務資源的能力。

集團公司財務資產部從具體的會計核算職責脫離出來，更名為計劃財務部，專注進行財務戰略管理，根據財務共享中心的數據進行分析和決策，對共享中心進行考核和管理，指導各單位財務改進工作；共享中心面向基層單位提供業務支持，為所屬單位提供會計核算、總賬管理、資產管理等。

實現財務共享服務，需要實現“四個透明”：財務流程透明化、財務制度透明化、財務系統透明化、財務結果透明化，有效支撐財務管理向價值管理轉變。財務共享是建立在企業ERP建設的基礎上，借助系統在業務流程中融入內部控制活動，使得財務模塊和其他業務模塊更有效銜接起來。建立統一的信息平臺，使得財務處理標準化、規范化。集團統一的財務系統建設，使得集團實現財務共享，會計資料在規定的權限范圍內實現共享。

集團公司的計劃財務部和財務共享中心兩個部門在業務中存在很多相互配合協作的領域，計劃財務部負責會計政策和核算規則的制定，財務共享中心負責執行。

財務共享服務中心的作用主要體現在：將企業內各業務的一般性事務工作進行整合，促進財務服務集約化、標準化，降低財務部門成本，提高財務管理效率。財務部門是重要的業務支撐部門，提高財務服務質量，能夠對企業全范圍快速發展產生重要作用。增強財務管理的風險防范能力，實現資源的統籌安排，在公司層面完成風險的集中防范和調控。加快財務信息共享，快速準確反映業務情況和公司財務狀況。