微信如何曲線盈利

胡森林

馬年春節期間，微信拜年成了時尚的祝福方式，新穎有趣的“新年紅包”也吸引了大量用戶。由于集通訊、媒體、社交、游戲等功能于一身，微信幾乎成了最流行的手機應用。

概括來說，微信的營銷是“熟人+陌生人+圈子”的模式：導入通訊錄、“朋友圈”、微信群等加強了熟人、朋友之間的聯系，“搖一搖”“附近的人”“漂流瓶”等LBS（Location Based Service，地理位置服務）功能吸引了一些人的好奇心，促進了陌生人之間的交流，微信公眾平臺使得有共同興趣愛好的人加入特定圈子。

目前，在語音短信和消息類等基礎業務方面，微信對用戶完全免費，流量費由運營商收取，在公眾平臺等增值類業務方面，用戶和企業都無需向微信支付任何費用。微信的用戶數這么多，它的盈利模式卻并不明朗，那它靠什么賺錢？如何打通規模與盈利性之間的背離？

應用集群

盈利模式是一個大的概念，包括產品模式、市場營銷模式、收益模式等。這里必然要涉及對互聯網行業的認識。互聯網行業與傳統行業相比有其特點，最初它是一種工具，逐漸成為社會的基礎結構與重要的信息媒介，進一步成為圍繞著現代人身邊的一種生活方式，乃至成為與空氣、水一樣不可或缺的生存資源，一種“類公共品”。這也是很多互聯網企業必須以免費贏得生存空間的原因所在。

用這一視角來觀察，盡管互聯網企業具體的盈利方式各不相同，但不外乎三種模式：一是直接賣產品或者提供銷售平臺，在這里互聯網被視為一種工具；二是通過積累人氣、增加流量賣廣告，其實是在賣用戶的注意力，這是在挖掘互聯網及產品本身的媒體屬性；三是通過免費擴大市場，發展增值服務。比如QQ的成功可以解釋為：QQ本身并不賺錢，但依靠強大的用戶黏性，不斷拓展QQ的外延，通過游戲等衍生品實現營業收入。

微信的思路顯然也如此：繼續強化微信“移動IM”這一核心競爭力，使之成為用戶的首要選擇，確保每個用戶都能保持使用狀態。作為移動時代的IM，微信是短信和語音的最佳替代品，是QQ的升級版，這是微信得以存活和擴散的基礎。

考慮到單純的移動IM缺少盈利空間，騰訊開始外圍拓展，增加“衍生品”：通過LBS和陌生交友激發活躍度；通過SNS（社會性網絡服務）圈子增加用戶停留時間；然后試圖通過O2O（離線商務模式）來探索商業化。這種插件式創新雖然越來越“臃腫”，但對于用戶的基本需求而言，其核心體驗仍舊可控，而且由于其核心具有足夠強大的黏性，足以支撐微信在其余各個領域進行試錯。

通過將這些市場價值全部整合起來，形成一個O2O閉環，實現“二維碼+賬號體系+LBS+支付+關系鏈”一體化，打通線上和線下的通道，讓微信賬號成為用戶最重要的賬號，聯系起來并形成一個良好的移動商業生態系統。

這里可以引入“核心競爭鏈”的概念。在移動互聯網時代，企業擁有的不是傳統意義上的單一、孤立的“核心競爭力”，而是要努力形成“核心競爭鏈”，即運用合理的資源配置手段，通過產業組合和價值鏈的搭建，形成有機的業務生態鏈，鏈條上的各個要素通過不同的方式體現其價值，從而構建有競爭力的價值鏈條，實現內涵式發展，形成最佳盈利格局。

因此，單純將微信看成是O2O應用，或是SNS，又或是LBS，都是不全面的。實際上微信正在復制QQ模式，它不只是一個應用，而是一個應用集群。在這個集群里，移動IM是用以招徠客戶的核心，是聯合艦隊中的“母艦”。通過IM侵蝕運營商短信和語音的空間而攻城掠地，微信還將在現有基礎上繼續壯大，雖然目前其商業化還未取得成效，但在種種嘗試之后，最終將尋找到最合適的商業模式。

賣門票還是賣水

但微信的風險其實也在這里。騰訊與純粹的移動互聯網公司不同，依賴于它的發展基礎和資源傾斜，微信可以迅速發展壯大，但它也無法專注移動互聯網業務。作為騰訊的一部分，微信必須助力集團戰略的實施，實現商業變現的壓力比小公司的輕量級APP更大，更急于建立盈利模式。

在微信的成長中，已經過早進行了商業化嘗試，一旦在營業收入問題上過于急功近利，破壞了成長性或用戶體驗，將會限制長遠的跨越式成長。首先，收費是“殺雞取卵”的行為。微信之所以能積聚數億用戶，與免費密不可分。免費對于當今的互聯網用戶已經變得“理所當然”，哪怕是象征性的收費都會趕跑用戶，何況還有競爭對手環伺四周。其次，直接廣告模式也不能考慮。因為和PC不同，智能終端的小屏幕決定了任何廣告類內容都會破壞用戶的使用體驗，從而導致用戶撤離。再次，增值業務發展也較為困難。移動互聯網更多是垂直的簡單業務，會員等傳統模式行不通。復雜的游戲可能會與其核心的IM屬性沖突，而“打飛機”等簡單游戲哪怕極富黏性，但由于功能單一，也很難引誘“土豪”像購買Q幣那樣購買增值服務。

最終，微信盈利的重點就放在了O2O上，采取平臺盈利模式，即通過免費聚集大量的平臺用戶，幫助公眾賬號積累目標客戶，打造更便利、更有效的營銷工具，并向其收費。但這里有個時機問題，目前處于擴大用戶規模階段，如果對商家收費，必然會影響商家的進駐，而且出于成本收益的考慮，付費進駐的商家必然會破壞目前“互粉”的默契，放松自我約束，主動推送銷售信息，對用戶形成騷擾。因此這一階段必須繼續構建開放式平臺，采取對用戶和商家雙方都免費的模式，等到用戶黏性達到一定程度之后，公眾賬號必然要為營銷工具付費。

對于用戶來說，這就是“賣門票”與“賣水”的區別，通過“免門票”吸引顧客來“買水”，微信向“賣水”商家收取攤位費和服務費，完全有可能比“賣門票”更賺錢。這有點像杭州旅游的模式。杭州對西湖免費，所有的游客都可以隨意徜徉，和其他景區相比，這似乎吃了大虧。但由于對美麗景致的留戀，人們往往愿意在杭州多逗留時日，最終給杭州貢獻了更多的旅游收入。

當然，要想達到這一目的，微信還有很長的路要走。首先，要通過完善核心競爭鏈積累更多用戶，占領更大市場，充分占據用戶的心智空間和有限的注意力。其次，是促進用戶賬號與移動支付之間的情境融合，目前用戶即便綁定了銀行賬號，也只有打車等少數幾個應用情境，與阿里巴巴的支付寶和余額寶等產品相比，“情境隔離”是微信在移動支付領域擴張的軟肋。但微信的用戶使用頻率高、黏性大等優勢是淘寶無法比擬的，將來鹿死誰手還未可知。此外，“新年紅包”高峰期出現的服務器癱瘓，說明騰訊在軟硬件上還準備不足，基礎設施建設還有待加強。此外，移動終端支付的安全性也需要提高，以打消用戶的顧慮心理。

醉翁之意

騰訊為人稱道也為人詬病的一點就是它的模仿能力，它的很多產品都是在借鑒、模仿、改造其他產品的基礎上推出的。在知識產權保護極不完善的商業環境中，真正意義上的創新成本太高，甚至誰創新誰死，出現所謂的“降維競爭”和“逆淘汰”現象。如果摒除簡單的道德譴責，客觀來講，在某種意義上，騰訊這樣的公司實際上在為中國企業找尋創新的可能性，從“試對”“試錯”正反兩面探索知識產權保護的邊界。

不難看到，盡管騰訊的一些產品在思路上借鑒了別人，但產品本身已經做了很大改進，雖然是模仿，但總能抓住產品的精髓，往往比初創公司做得更好。微信的模仿對象包括米聊、kik以及Color等，從每個產品上借鑒一些優點，博采眾長、融會貫通，通過一系列的“微創新”，形成自己的特色。其成功之道在于組織扁平化和信息傳遞無障礙、敏捷的市場反應、應對有方以及很強的執行力。

春節以來火爆的“新年紅包”就是一例，此前一些競爭對手已經推出了同類產品，微信團隊在此基礎上改良創新，僅用了十幾天就推出“新年紅包”，利用春節這一有利時間窗口，以小搏大，以快打快，取得奇效。騰訊顯然“醉翁之意不在酒”，由于使用“新年紅包”需要與銀行卡綁定，其劍指的是移動支付這一巨大市場，騰訊為此曾拿出5億元發展“滴滴打車”，但收效并不明顯。而“新年紅包”用極小的成本就獲得了千萬級的用戶數，在移動支付領域占據了重要一席。

我們不得不佩服騰訊對市場的快速反應能力以及對中國社會人情世故的洞察，背后則是一整套成熟商業邏輯體系的支撐。在電商平臺這一領域也是如此，騰訊通過微信偶然闖入，但一旦發現機會，反應極為迅速。盡管與阿里巴巴的系列產品相比，微信賬號的消費應用情境有限，與移動支付間還存在著“情境隔離”，但騰訊依其“破壞性創新”能力，完全有可能打破固有格局，重塑業界生態，對此，我們值得期待。相形之下，三大運營商至今連網上營業廳都做得一塌糊涂，反應遲鈍、傲慢顢頇、“船大難掉頭”等特征一覽無遺。

回顧騰訊16年來的發展，它一直在創新，總是在技術上、商業模式上、用戶體驗上高出一籌，始終展現出一家創業公司才具有的靈活性和創新能力。從跟在別人后面模仿，到超越同儕，打敗了一個又一個對手，恐怕也只有創新才是唯一解釋。

目前騰訊的市值已經達到1260億美元（根據2月10日市值和匯率計算），是全球為數不多的幾個在用戶規模和用戶依賴度上接近Facebook的公司。有龐大的中國市場作為支撐，繼續保持良好的創新基因，不出昏招，未來騰訊完全有望成為世界領先的互聯網企業。雖然我國的教育模式、法治環境、產業屬性以及人的思維特征，導致了大部分工作不是創新性工作，但這并不代表中國人和中國企業缺乏創新能力。企業最核心也最難復制的就是企業家精神和真正的創新能力，只有適應環境變化、持續創新的企業才稱得上是真正的學習型企業。騰訊的大膽創新還將繼續為中國企業提供有益的啟示，同時也像一面鏡子，反襯出更多還在依靠要素驅動發展的企業之不足。

（作者單位：中國海洋石油總公司政策研究室）