美洲屠宰業(yè)扭虧之王

楊薇

如何切割一頭牛

巴西人衛(wèi)斯理·巴蒂斯塔只身來到美國時，連一句英語也不懂。美國科羅拉多州的格里利縣里，老牌肉制品公司“斯威夫特”的工人們驚奇地看著他們的新老板——這個巴西“閽佬”梳著大背頭，穿著一套牛仔服，昂首跨進(jìn)充斥著血腥臭氣的屠宰車間里。

衛(wèi)斯理擠進(jìn)牛肉分解的流水線，親手操刀開始切割一頭牛，嘴里還用葡萄牙語念念有詞，他的翻譯急忙向工人們解說，斯威夫特的新老板正在教你們怎么切割牛肉呢！

工人們目瞪口呆。但卻摸清了新老板強(qiáng)調(diào)的細(xì)節(jié)：盡可能多地保留瘦肉，骨頭要剔凈；要最大化地切下優(yōu)質(zhì)牛肉，減少碎肉的產(chǎn)生。

“提高效率，減少浪費(fèi)！”衛(wèi)斯理說，“這樣我們才能讓公司活下去！”在發(fā)表了一通激勵人心的演說后，衛(wèi)斯理提醒工人，“沖洗完牛血，記得關(guān)上水龍頭。”

此時是2007年，斯威夫特負(fù)債累累，瀕臨破產(chǎn)，來自巴西的JBS集團(tuán)迅速接手了這家公司。JBS是巴蒂斯塔的家族企業(yè)，衛(wèi)斯理是第二代，他的父親何塞1953年在巴西創(chuàng)建了這家公司，并用自己名字的首字母命名。高中輟學(xué)之后，衛(wèi)斯理便進(jìn)入JBS，在車間和市場第一線學(xué)習(xí)屠宰和管理公司。

收購斯威夫特是JBS走出南美的第一仗，衛(wèi)斯理擔(dān)負(fù)著讓這家公司迅速翻身的重任。他干脆帶著妻兒搬到美國，投入到斯威夫特的整改中。

JBS進(jìn)軍美國，是看中了美國本土屠宰廠巨大的量產(chǎn)能力。但同時。他們也被美國人的低效和浪費(fèi)震驚：牛膝以下的瘦肉不切割，許多碎肉被丟棄，牛皮被當(dāng)成廢品處理……屠宰加工企業(yè)的利潤大多來自切割環(huán)節(jié)，精細(xì)、高效才是盈利的保障。

衛(wèi)斯理在斯威夫特剛剛上任，便花了45天時間與300名員工逐個交流，一面了解工廠的情況，一面向他們灌輸自己的“桑巴理念”——其中之—就是融合：就像桑巴是融合了歐洲與非洲的音樂一樣，必須把美國式的量產(chǎn)和巴西式的精細(xì)融合到生產(chǎn)線上。

首先就是重整切割流程的細(xì)節(jié)，提升效率：給每個工人手邊安裝磨刀器，并在生產(chǎn)線上方安裝顯示屏，以提示工人的產(chǎn)肉率是否達(dá)標(biāo)；要求工人們將剔凈的白骨扔到自己后方的籃子里，主管會不時來查看骨頭的數(shù)量以及牛肉剔除的程度。表現(xiàn)優(yōu)秀的工人可以戴上一頂黑色帽子，拿更多的工資。衛(wèi)斯理還在斯威夫特開創(chuàng)了夜班。使得產(chǎn)能大大提高。

對精細(xì)的要求。在JBS改進(jìn)其他屠宰加工企業(yè)時，也發(fā)揮了重要的作用。2009年收購了美國家禽業(yè)巨頭“朝圣者的驕傲”后，衛(wèi)斯理要求其CEO為雞去骨研究出100多種不同的切割方法，重點(diǎn)是，要按照客戶的需求進(jìn)行肉品切割。“我們可以賣整雞，但也能為肯德基把雞切成8塊，這才是賺錢的秘籍。”

“朝圣者的驕傲”在被收購前虧損了10多億美元，2012年，其就在JBS的帶領(lǐng)下重新盈利了。

另一個重點(diǎn)是避免浪費(fèi)。衛(wèi)斯理剛到斯威夫特時是凌晨4點(diǎn)，正好趕上貨車發(fā)貨。他很奇怪：“為什么每輛車上都只裝了一半便出發(fā)了？”工人們告訴他，這是為了保證肉能準(zhǔn)時、甚至提前運(yùn)到每個買主的手里。

衛(wèi)斯理立刻把所有人叫到一起，說：“從今天起，任何車都不許在裝滿之前離開這個院子。不能用浪費(fèi)的辦法來準(zhǔn)時送貨。”

JBS還通過兼并皮革廠設(shè)立了自己的皮革制品事業(yè)部，讓那些被當(dāng)作垃圾處理的牛皮也為公司帶來效益。到2011年，皮革業(yè)務(wù)營業(yè)額已達(dá)到10億美元，大約占到JBS集團(tuán)總營業(yè)額的3%，他們的產(chǎn)品大量出口到意大利和中國。

單就斯威夫特來說，衛(wèi)斯理的大刀闊斧，讓這家屠宰廠單頭牛的屠宰加工成本從212美元降至164美元，改革后的第一年就增收10多億美元。

吞食者巴蒂斯塔

要會見客戶和投資者時，衛(wèi)斯理會換上昂貴的西裝和皮鞋，“我大多數(shù)時間都在參觀工廠、與客戶和投資者見面。”衛(wèi)斯理用發(fā)音生硬的英語說，他到美國后，從電視機(jī)里學(xué)說英語，三年后已可以用英文交流了。

在美國人看來，JBS的收購行動堪稱桑巴舞一樣的“狂野”。自從2007年收購斯威夫特之后，JBS在意大利、澳大利亞和美國發(fā)起了一系列的收購，到2009年買下“朝圣者的驕傲”時，至少已成功完成了五起收購。在短暫放緩之后的2013年，JBS又完成了兩起收購。

衛(wèi)斯理心里有數(shù)，桑巴舞狂野，卻不狂亂，JBS掌控著發(fā)展與收購的節(jié)奏：他們多以承擔(dān)債務(wù)的方式進(jìn)行收購，通過整合業(yè)務(wù)翻盤，并以此取得投資者的信任，再進(jìn)行下一輪收購。

早在2000年前，衛(wèi)斯理就帶領(lǐng)著JBS的高管們在美國參觀各個大型牛肉加工廠，所見所聞讓衛(wèi)斯理打定了全球化戰(zhàn)略的主意。JBS的高管們一致認(rèn)為，美國公司大多有低效、浪費(fèi)和產(chǎn)品單一的問題，在全球經(jīng)濟(jì)形勢不穩(wěn)的情況下，肯定會有公司出局，那就是JBS擴(kuò)張的機(jī)會！

果然，在接下來的幾年里，國際肉制品行業(yè)有眾多公司由于經(jīng)營不善而瀕臨破產(chǎn)。JBS看準(zhǔn)時機(jī)，先在2005年收購了斯威夫特的阿根廷公司，而他們“覬覦”的美國總公司，當(dāng)時雖然負(fù)債累累，但規(guī)模仍然是JBS的10倍！

為了籌到錢，2007年JBS在巴西上市，籌集了約8億美元，拿下了斯威夫特總公司。衛(wèi)斯理對其的一系列整改，打了漂亮的翻身仗，更為他們以后的收購贏得了投資者的支持。

2008年，“朝圣者的驕傲”（PSP）又吸引了衛(wèi)斯理的注意：這家公司是全球最大的家禽肉制品零售商，在美國家禽肉類市場占有率達(dá)20%。但在金融危機(jī)后，雞肉價(jià)格暴跌，投資人信心不再，PSP現(xiàn)金流被斷，宣布破產(chǎn)。

這是個千載難逢的好機(jī)會！衛(wèi)斯理開始游說投資者：擴(kuò)展雞肉業(yè)務(wù)能為集團(tuán)改善產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，而雞肉比牛肉更便宜，還能爭取更廣大的消費(fèi)人群。“由于金融危機(jī)，人們收入有所下降，但他們也只會購買更便宜的肉制品，而不是改吃素。”衛(wèi)斯理分析說，“并且在巴西和其他發(fā)展中國家，對便宜的肉制品都有很強(qiáng)的需求。”

另外，PSP落得當(dāng)下的境況，衛(wèi)斯理認(rèn)為是他們想要迎合太多顧客而沒有形成核心收益，接手后，只需要重點(diǎn)抓主要客戶就能恢復(fù)盈利。

再說了，現(xiàn)在買下PSP真是“便宜得要死”！ 2009年，JBS通過承擔(dān)20億美元債務(wù)，只出資8億美元就收購了PSP 64%的股權(quán)。再加上衛(wèi)斯理的“妙手回春”，JBS集團(tuán)很快就通過PSP打開了通往亞洲的道路，到2012年，他們有三分之一的出口都銷往了亞洲。

JBS的狂野“吞食”作風(fēng)，讓公司負(fù)債率常年居高不下，一度讓評級機(jī)構(gòu)對其“負(fù)面觀察”。但時間證明了，JBS的全球化布局、多元化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)不僅帶來了規(guī)模增長，還使得JBS在國際市場上更加靈活主動。

2008年，歐盟限制巴西進(jìn)口，JBS就用澳大利亞工廠向歐洲輸出；美國一度拒絕進(jìn)口巴西肉制品，JBS在美國本土的公司卻不受限制。此外，JBS生產(chǎn)牛肉、豬肉和雞肉三種主要肉制品，可以互相補(bǔ)充。在面對大客戶，如向沃爾瑪?shù)攘闶凵坦┴洉r，它可以通過壓低牛肉價(jià)格，換取其他產(chǎn)品的進(jìn)場機(jī)會。

到2013年，衛(wèi)斯理按捺不住，又以承擔(dān)債務(wù)的方式收購了塞亞拉和曾達(dá)兩家工廠。但評級機(jī)構(gòu)居然撤銷了對JBS的“負(fù)面觀察”，改而“穩(wěn)定展望”。他們在報(bào)告中說，“JBS集團(tuán)過去已經(jīng)展現(xiàn)出完美整合.收購公司的能力。而塞亞拉還將提升JBS集團(tuán)的出口能力。”

至此，JBS的業(yè)務(wù)集合規(guī)模已經(jīng)躍居全球第一，約30%的產(chǎn)品出口到150個國家。其2013年的收入達(dá)到500億美元。

牛肉代言人

能夠順利全球化、多元化地橫向擴(kuò)張，衛(wèi)斯理的“狂野桑巴”不但需要過硬的基礎(chǔ)實(shí)力，還需要一套漂亮的“舞蹈服”。

環(huán)保和食品安全從來都是肉制品行業(yè)的命脈，在JBS主營的牛肉業(yè)務(wù)上，他們在產(chǎn)業(yè)鏈的每個環(huán)節(jié)都給牛肉打上了天然、安全的標(biāo)簽，讓自己成為好牛肉的代言人。

在巴西，砍伐亞馬遜森林來養(yǎng)牛一直被綠色和平組織所詬病。但衛(wèi)斯理不愿意放棄“亞馬遜牌”牛肉，他發(fā)動JBS為當(dāng)?shù)仞B(yǎng)殖業(yè)投資，來平衡生態(tài)保護(hù)和增加產(chǎn)量之間的矛盾。

2008年，JBS通過控股公司J&F，建立了私營銀行，還成立了風(fēng)險(xiǎn)管控公司，幫助當(dāng)?shù)啬翀鲋鳙@得貸款、進(jìn)行牲畜投資，讓他們有能力進(jìn)行基礎(chǔ)建設(shè)、更新生產(chǎn)和養(yǎng)殖系統(tǒng)、優(yōu)化品種。

“我們已經(jīng)成功將單位土地養(yǎng)牛的數(shù)量提升了一倍。”衛(wèi)斯理強(qiáng)調(diào)說，為了確保對生態(tài)的保護(hù)。JBS還給雨林地區(qū)的養(yǎng)殖戶安上GPS，掌握他們的放牧范圍。這樣不但提升了“亞馬遜牛”的供應(yīng)量，他們還在環(huán)保者那里挽回了名聲。

衛(wèi)斯理看重“天然養(yǎng)殖”的名聲，但同時也得控制成本。JBS的牛先是按照巴西的養(yǎng)殖辦法，圈養(yǎng)在牧場里，而在要準(zhǔn)備屠宰前的90天，牛會被送進(jìn)育肥場——換成美國人的辦法——為牛增加體重。這樣，可以為一頭天然養(yǎng)殖的牛節(jié)省一半以上的開支。

而在屠宰環(huán)節(jié)，牛肉很容易被污染，2009年，JBS也發(fā)生過牛肉污染事件，由于導(dǎo)致消費(fèi)者嘔吐，還上了新聞頭條。JBS迅速為工廠安裝上了遠(yuǎn)程監(jiān)控系統(tǒng)，這在美國同行聽來都是新鮮事。負(fù)責(zé)這個系統(tǒng)的第三方監(jiān)測公司說，監(jiān)測人員會關(guān)注工人們的操作習(xí)慣，比如是否經(jīng)常清洗刀具和手，并對不合格的工人進(jìn)行培訓(xùn)。

“我們一家公司不可能解決所有問題。”衛(wèi)斯理說，但他并非是想以此為借口逃避責(zé)任，而是計(jì)劃拉攏整個產(chǎn)業(yè)鏈的合作來解決問題。

2010年，JBS高層在美國召集了首次“牛肉業(yè)圓桌會議”，參與者包括餐飲巨頭麥當(dāng)勞，零售巨頭沃爾瑪，以及涉及牛肉生產(chǎn)所有環(huán)節(jié)的人士：牧場主、飼養(yǎng)員、包裝工、批發(fā)商、學(xué)者、政府官員、活動家……甚至還有常常站在牛肉行業(yè)對立面的綠色和平組織。

JBS招待了這些來自南北美洲多個國家和地區(qū)的350個行業(yè)領(lǐng)袖，讓大家一起來探討牛肉生產(chǎn)可持續(xù)發(fā)展的路徑。“一個會議組織可以用聲音影響產(chǎn)業(yè)。”

衛(wèi)斯理主動給JBS套上了“環(huán)保、安全”的漂亮舞蹈服，他的“狂野桑巴”就能更加順利地在全球舞臺上表演了。有人問衛(wèi)斯理還有沒有下一步的收購計(jì)劃，他咧嘴一笑：“等合適的時機(jī)，以合適的價(jià)格。”

編輯 徐輝