樂城：地面渠道叫板淘寶

王穎

為什么關注這樣一家偏安安徽合肥，開業不到兩年的零售超市？

吸引我們的首先是樂城超市里的“大嘴零食”。其旗下近2000種零食，不但整個合肥無超市能敵，甚至價格PK淘寶，還能保證最高35%的毛利率——放在電商狂歡，傳統零售業式微的當下，這難能可貴。

在剛剛過去的2013年，就連沃爾瑪、家樂福這樣的商超巨頭都步履蹣跚，不得不啟動“瘦身”模式，籌謀關店求生。傳統零售業如何突圍？在這樣的語境下，哪怕只是一家單店的單點突圍都顯得意義非凡，并且看上去，樂城招無定式，遠不止此。

突圍一式：價格戰

在樂城超市位于四樓的休閑食品區，有大約100平方米的區域被獨立劃分出來，專門經營小包裝的零食。這個看似平常的區域，卻是樂城超市的秘密武器：

首先，它銷售的近2000種小包裝零售幾乎涵蓋了市場上最受歡迎的品牌；

其次，該區域商品的銷售價格與淘寶的價格相當，卻是門店中利潤最高的部分之一，其平均毛利率達到了35%！

而在樂城超市內部，小包裝零食這一品類因此被固化下來，稱為“大嘴零食”。

——“大嘴零食”如何做到低價并且高利潤？

樂城掌舵人王衛的答案是：短渠道，即通過減少從生產者到消費者之間的中間商渠道，獲得價格優勢以及超額利潤。

最先試水是在生鮮領域。在傳統零售業內浸淫了十來年的王衛，此前是徽商集團旗下紅府超市的總經理。為了與“以生鮮奪天下”的永輝貼身肉搏，當年王衛親自打造了紅府生鮮自采自營模式。2012年創立樂城，他順勢將低價新鮮的生鮮產品作為自己聚客的殺手锏。如今，樂城的生鮮銷售額已占到整個銷售額的53%。不僅如此，其價格比永輝低10個百分點，部分蔬菜甚至便宜一半，而其毛利率可達12%，與永輝相差無幾。

顯然，低價并非電商專利，傳統渠道早已對價格戰得心應手。但當傳統渠道所謂低價遇上電商，往往潰不成軍。低價，儼然讓電商笑對傳統渠道，黑虎掏心，一招制敵。換句話說，當前橫亙在傳統零售商面前的一大難題就是，如何做到淘寶式低價并且保證有利可圖？

知己知彼，方能百戰百勝。年近四十的王衛堪稱淘寶達人。樂城的很多辦公用品、門口的雕塑，甚至他自己養的鴿子都是他從淘寶上買來的。由此，他敏銳地捕捉到了淘寶上的爆款零食。

一方面，淘寶上很多暢銷零食在超市里很難見到，另一方面，線下暢銷品在淘寶上的售價確實更低，比如，阿里哥手剝碧根果，超市每斤賣74元，而淘寶卻僅售每斤29元。這就意味著，如果王衛能在樂城售賣淘寶上的暢銷零食，并且價格還比淘寶便宜，一定能受到顧客青睞。

說干就干。王衛先在超市內部物色了6個買手人選，組成了一個臨時團隊。他們的任務就是去挑選可能在合肥暢銷的零食單品。首先，這6個人用樂城提供的采購基金，把淘寶上暢銷的零食幾乎都買回來嘗了一遍，然后從中找出符合安徽人口味的零食；緊接著，他們要尋找貨源。買手們發現基本上這些零食在批發市場都能買到，關鍵是要找到一級批發商，以降低采購成本。而在這個過程中，6名買手互相競爭，經過兩輪PK，最終只有兩名選手才能成為正式的買手，負責起整個“大嘴零食”的采購工作。

正是這種自采自營模式和“買手制”，讓“大嘴零食”的采購成本降低了50%，打敗合肥任一超市，進而逆襲淘寶——就算是用跟淘寶一樣的價格銷售，“大嘴零食”的毛利率仍能達到35%。因為備受顧客歡迎，現在樂城單店“大嘴零食”的日銷售額已經突破2萬元。

不僅如此，以生鮮和零食為突破口，王衛正將這種操作模式延伸到樂城的其他板塊。比如，樂城家居百貨已實現70%的自采，毛利率由此可達到40%。而整個樂城超市除生鮮外，自采自營的比例已達到50%，“預計2014年將達到60%～70%”——如此低價PK淘寶，樂城才有底氣。

突圍二式：賣體驗

你為什么愛淘寶？是不是除了低價，還有那聲情并茂的“親”？

“親，包郵哦！ ”“親，熬夜不好哦！”……“淘寶體”的走紅彰顯的是互聯網時代一種獨特的購物體驗。是的，商家賣的不再只是商品，更多的是購物體驗。在這方面，電商有它獨特的優勢，比如不出門就可以購物、可以提供無條件退換貨、買家可以對商品和服務進行評價，等等。

那么面對電商帶來的理念和規則的改變，傳統零售商是否也要打破藩籬呢？王衛試圖將“快樂購物”作為樂城的核心價值提供給消費者?！拔覀兿ＭM者不僅僅是購物，還是休閑、娛樂，我們賣的是一個愉悅的心情。我們覺得只有你愉悅、快樂，你才能很好地購物，即使今天不買，你對這個超市印象好，下次你也會購買。”

為營造快樂氛圍，樂城把“兒童樂園”搬進了超市。王衛的這個創意，來自于他自己的生活。王衛有一個6歲的女兒，節假日去哪里購物全由這個“小大人”說了算。后來王衛發現，不只自己家里這樣，很多家長帶孩子到超市購物，如果孩子一直哭鬧，家長根本沒心情逛超市。于是，王衛在超市專門劃出一個區域安裝一些游樂器材，比如蹦蹦床、旋轉木馬、沙地等。

讓孩子開心就是讓父母開心，樂城的“兒童樂園”為它贏得了客流。王衛曾經做過一個統計，暑假結束之后，超市每天的客流明顯下降5%，也就是說，“兒童樂園”每天為樂城帶來了5%的客流。以樂城旗艦店每天6000人的客流量計算，這個數字是300人。

除此之外，更實在一點就是不給顧客“添堵”。王衛多年的商超經驗告訴他，超市的投訴主要來自兩個環節，一個是退換貨，另一個是找零。為此，王衛提出了無障礙退換貨和全額找零。

以退換貨為例，樂城承諾，就算顧客把食品買回去吃完了，拿著空袋子回來投訴說食品不好吃，都可以退掉。并且，樂城不專設處理退換貨的崗位，超市的任何一個員工都有權利幫助顧客更換產品和辦理退貨。

外界看來，這更像是一個噱頭。但對王衛來說，他意識到了顧客退換貨對于超市的價值：樂城可以通過顧客的投訴了解商品的銷售情況，如果某款商品投訴超過一定量，就會及時撤掉，這樣才能保證樂城售賣的都是暢銷品。

與此同時，更周到的服務也是顧客購物體驗的重要組成部分。樂城創立之初就將社區超市升級版作為自己的一個發展方向，試圖通過超市整合社區服務——這早不是什么新鮮概念，但截至目前國內的社區超市提供的便民服務還僅停留在定機票，代繳話費、水電費的階段?！斑@些服務隨著移動付費終端的普及，都將被一一取代。超市提供的服務不應該是電子性，而應該是物理性的，比如干洗衣物、寵物護理、美容美發等等?！?/p>

樂城位于銅陵路的第四家門店基本實現了王衛的設想。這家店一共有兩層，二樓是超市，一樓是提供各種社區服務的門店。但是樂城并不負責這些門店的運營，它只是通過招租來實現服務的整合。

不過，這還不是樂城社區店的主角，社區居民的“廚房”才是樂城社區超市的核心定位。所以在銅陵店二樓，你會看到樂城竟然把餐飲區放在超市里，它不僅提供新鮮食材和熟食，還提供可以堂吃的食物，甚至為了方便顧客就餐和結賬，樂城還將餐飲區置于超市的門口。

電商來了，但電商不可能覆蓋生活的方方面面。人總歸是生活在現實世界的，不可能將自己的生活都交給虛擬的網絡。從這個角度看，電商與傳統零售之間并不是你死我活的競爭，它們的未來格局更可能是共存的、互補的。所以，樂城提供植根于現實生活的地面服務也是區別于電商的另一種購物體驗。

突圍三式：控成本

拼價格、拼購物體驗，表面花團錦簇，背后系統如何支撐？

業內曾有人預計，兩三年后可能不再會有真正賺錢的超市。因為店面租金以每年30%的速度遞增，人力成本也按同樣的速度遞增，這使得超市費用三五年內將有幾個點的上漲，而他們的凈利潤不過4～6個點。

然而也有人指出“電商無房租，成本更低”只是一個傳說。購買流量、物流等耗去的成本越發成為電商不能承受之重。

實體店必死還是電商難盈利？事實上，傳統渠道和電商有著截然不同的成本結構，如何控制成本進而提高利潤是它們面臨的共同難題。

雖然樂城通過自采自營降低了采購成本。但在商超的整個成本體系里，采購成本占比不大，真正讓商超管理者頭疼的是不斷上漲的房租成本和人力成本。

如今傳統商超為緩解店面租金帶來的壓力，通常做法是將超市周邊的位置出租。王衛告訴記者，合肥大潤發去年光租金就賺了1個億。

樂城的做法也不例外。位于金寨路的樂城生活廣場是樂城的第一家門店，這是一棟獨立的大廈，樂城的投資團隊通過參加公開招標，用每年1480萬元的價格租下了這棟樓。這個價格幾乎是原來租金的3倍，當時在合肥引起了轟動。

表面看來成本上漲，但事實上，王衛將超市開在3、4層，而把1、2、5層用來出租。因為這棟樓的方圓兩公里以內，有十所醫院、十所學校，而且沒有其他大型物業跟它形成競爭，招租效果非常好，吸引了必勝客、好利來、同仁堂、屈臣氏等商家前來入駐。這部分店鋪的租金是原租金的兩三倍，基本上緩解了超市部分的租金壓力。同時因為超市開業后生意不錯，2013年每平米每天的租金同比上漲100元，使得樂城生活廣場的超市基本實現了零房租經營。

這種表面成本上漲實則控制成本的算盤，王衛一向打得很精。

比如，樂城花300萬元從國外買回購物車電梯，用一個80元的價格購進6000個電子標簽，用40萬元的價格買來一臺自動收銀機，用20多萬元的價格購回了一臺自動打包機……這些連沃爾瑪、家樂福都沒有使用的先進設備，對于一期投資只有3500萬元，還要扣除1480萬元房租的樂城來說不是小數目。王衛就給記者算了一筆賬：

首先，這些先進設備為樂城帶來關注度，媒體爭相報道，其廣告效應無法用具體數額衡量；其次，王衛更關注相對成本。打個比方，一臺打包機20多萬，但一個打包機大概相當于4～6個員工的工作效率。也就是說，過去樂城一個打理間需要15個人，現在只需要4個人。以每個員工一年4萬元的工資計算，節省下來的人力成本就是44萬元，幾乎是兩臺打包機的總價。與此同時，這種機器能把保鮮膜拉伸30%，也就是說，比常規使用保鮮膜節省30%。經年累月，節省下來的量也是很驚人的。

再比如，樂城的無障礙退換貨是很多商超沒有勇氣嘗試的，王衛卻引以為傲：“正常情況下，每個超市都要配售后服務員。這在實行無障礙退換貨之后就不需要了。再以一個員工一年4萬元的工資計算，一個店需要兩個員工，那工資就是8萬元。8萬元放一個門店給顧客退，能退多少？”

實際測算下來，還真退不了多少。

而正是這些看起來增加成本的做法，幫助樂城減少了人力方面的投入。隨著時間的推移，這樣的付出收獲的回報將越來越明顯，再加上通過轉租方式降低房租壓力，壓在樂城頭上的兩座成本大山似乎沒那么可怕了。

正因為此，樂城第一家店僅用了一年時間就實現盈利，至今坪效每天0.0075萬，已經超過當地的沃爾瑪和家樂福，甚至合肥生意最好的超市大潤發——大潤發坪效不過0.01萬，而且還包括家電、服裝、電子等部分的銷售額。

不僅如此，4個月時間內，王衛就將樂城店面擴展到了5家。位于銅陵路的第四家門店，面積僅1200平方米，但開業前三天的銷售額就突破了110萬元。

突圍四式：造融合

就目前已有的五家門店來看，樂城既有生活廣場，又有社區超市和微超，更像是一個多業態的集合。但在王衛的規劃里，開設生活廣場更多的是戰略上的考量，為在短時間內引起外界關注，“不然，一個名不見經傳的超市拿什么吸引別人的注意？”而社區超市也只是他的實驗室，在這里他不斷嘗試應對電商的招數，比如低價，比如購物體驗，比如如何控制成本；最終微超才是樂城最主要的發展方向。

王衛告訴記者，未來五年計劃開設300家微型超市。這并不是單純為擴大規模，樂城真正要做的是同城網購。

——擋不住的電商，擋不住的渠道革命。但事實上，一方面傳統零售業在電商的擠壓之下不得不尋找新的出路；另一方面，與電商融合構建全渠道模式，似乎才是傳統零售業最好的選擇。近期興起的圍繞O2O的討論和嘗試，足可看出端倪。

而王衛的設想就是以實體店為基礎進行線上延伸。

如果微超的數量能達到一定規模，形成一定的密度，那它就形成了像毛細血管一樣的配送終端，顧客就可以在網上下單，樂城通過系統安排配送到指定的微超，顧客按約定好的時間到門店取貨。

也就是說，樂城同城網購的成敗取決于微超店的數量和布局，以及配送能力。

因此，在開第一家店的時候，樂城就建立了兩個配送中心，一個是生鮮配送中心，一個是干貨配送中心。

我們無法預言樂城同城網購的設想能否實現。但單就微超來說，它也將是未來超市發展的一個方向。這種深入尋常巷陌的小業態，能通過品類管理實現對市場的滲透。比如，在居民區會強化蔬果，在辦公區會強化快餐、零食，在醫院會把鮮花園藝放大，在學校會增加文具的比重。

對于這一點，王衛還有一個設想，那就是如果這些小業態能夠成功，那它既可分散，也可整合，如果找到規模大一點的店面，樂城也可以開大型超市。所謂進可攻、退可守，如果不能實現同城網購的設想，退而求其次，樂城也能在傳統商超中獲得生存空間。