美則：小眾公司大智慧

董智慧

有機可趁

1998年，底特律飛往舊金山擁擠的機艙里，艾瑞克與亞當這兩位老同學相遇了。

閑聊中，做過廣告策劃的艾瑞克抱怨起清潔用品在市場營銷上的失敗：“這類產品就像一只原地不動的鴨子。每件商品看起來都差不多，還承襲著上世紀50年代的老樣子，丑陋且毫無創意，讓人用完就想扔進柜子里或塞在水槽下。”而且產品定位都差不多，所有的清潔用品廣告都在舉著大喇叭，大聲喊著“清潔、光亮、無污漬”。

這些雷同的產品，陷入低價競爭是必然。艾瑞克說要是自己操盤，一定會讓清潔用品兼顧美觀和趣味，“像個裝飾品”。

一直從事環保理論工作的亞當表示贊同，但他更關注“環保”類清潔產品。針對老同學說的“只要化學物質加得夠多，誰都可以輕松洗掉白色T恤上的污漬”，他表示只要愿意下功夫去研究配方，去污能力強且無污染的植物性清潔用品還是可以實現。而且“我來做的話，一定要用有效又好聞的天然成分取代有毒化學物質，這樣你就安心了吧？”

隨著話題的深入展開，兩人意識到，環保清潔用品正是個創業的好機會。當然，此時他們怎么也沒有想到，八年不到的時間，出自二人之手的環保清潔用品美則，產品從三件擴增至一百多件，營業額突破一億美元，年營收最快成長幅度達到100%。2006年美國著名《企業》雜志報道稱，美則位居全美成長最快的私人企業第七名。

回到現實。實際上，艾瑞克與亞當選擇的是一個“利基”市場。

他們并沒打算一開始就讓環保清潔用品面對大眾市場，而是針對“死忠環保者、趨勢創造者，以及地位追求者”的小眾人群，但是這三者在美國家庭中共占27%，且大多屬于中產階級及以上的社會階層，有不錯的消費能力。

方向既定，頗具行動力的兩人向親戚朋友東拼西湊來9萬美元“創業基金”。2001年2月28日，美則第一款產品——小黃瓜浴室噴霧清潔劑問世，短短幾個月進駐三十家店。當本地的獨立超市據點都鋪完貨后，艾瑞克和亞當明白，如果想繼續成長，就必須將產品賣到大型連鎖超市。

定制塔吉特

作為9萬美元起家的小品牌，艾瑞克與亞當還沒有能力大規模供貨，他們發展的第一步是精心挑選能發力的渠道。

艾瑞克認為美則與塔吉特的氣質很搭調。塔吉特是全美第二大零售商，擁有“美國最時尚的高級零售店”頭銜，一向標榜自己售賣的是價格合理又具有設計感的好物，也是少有對入駐零售產品有明確定位，且不收上架費的大型通路商。美則的目標客戶們也愛在這里購物。

在首次申請進駐塔吉特的簡報會議上，塔吉特采購經理看了美則的產品后直接說：“你們的產品很普通，機會還不如‘煉獄滾雪球。”

艾瑞克分析后明白了：美則的產品太單一，根本無法擺滿塔吉特一個端頭的貨架；設計感雖說有些，但遠遠不夠。而設計感，必須成為美則在眾多產品中脫穎而出的爆破點。

在設計出全系列的居家清潔用品后，兩位創始人做出了一項大膽的賭博：拿出創業資金的九成，請來有“塑膠詩人”之稱的當紅紐約工業設計大師卡林·拉席德，為美則產品設計外形。他是少數致力為大眾創作的設計師，最著名的特征便是將日用品轉化為標志性的品牌象征，例如三宅一生的香水瓶。

卡林的確將創意和美感融進設計的每一個環節。他設計出一款洗碗精瓶子，長得像保齡球瓶，上下粗、中間細的造型，讓使用者更易單手握住擠壓瓶身；選用具有金屬光澤的亮灰色，讓整個洗碗精看上去很酷且高品質，不仔細看文字說明還以為是性感的高檔男士護膚品；還有一個很聰明的設計：讓洗碗精從底部活塞釋出。

這瓶洗碗精再次傳遞到采購經理的手中，他贊嘆了一聲：“哇，連男生都想去洗碗。”當場同意這系列產品在塔基特一百家店試賣。

美則就此搭上塔吉特，之后它不斷摸索如何加深與零售商合作的方式。

比如為這些超市推出特有的“限期獨賣權”，以滿足其“獨家”的需求，然后換取更好的陳列位置、推廣支持。這種方式同樣出現在美則與法國第二大零售商歐尚的合作中，并幫助其在法國以最低的成本上市。

在美則眾多的產品中，與塔吉特共同研發的Bloq沐浴乳算命運多舛的一款。這款沐浴乳初期銷售未達預期，塔吉特原可將這款產品下架。但因其參與了設計過程，塔吉特感覺自己投入了心力，想讓這款產品成功。于是塔吉特不但沒有早早放棄，反而盡一切努力刺激銷售。

憑借塔吉特這塊充滿能量的跳板，美則得以吸引了更多渠道商，然后從特色超市推進到沃爾瑪等大眾零售商。當美則跨出這一大步時，其他清潔用品大品牌再也無法忽視它了，連寶潔都開始關注環保系列的開發，并投入不菲的營銷預算。

有限預算廣告法則

美則雖然發展得不錯，但面對全球最大的廣告主們還是顯得太弱小。寶潔光是2010年就在美國花了四十二億美元的廣告費，聯合利華則花了十三億美元。

身為中小公司的美則要如何應戰？艾瑞克當然不會正面迎敵，而是堅持了美則的一貫策略——設計感。

是的，美則預算有限，艾瑞克把媒體宣傳費拿去“削切鋼材”。這是制造一個塑膠瓶的開模動作，昂貴且不容犯錯。平均出產一款瓶子，設計費外加開模的費用可高達十五萬美元。因此，許多其他公司都選擇現成的瓶子以降低成本。

艾瑞克反問：把這十五萬美元省下來做營銷，能得到多少利益？不多，甚至連全國性雜志四分之一頁的廣告都買不到。

反之，特殊的瓶子能受到媒體及社群網站的注目。2010年，美則的洗衣液手壓瓶在美國工業設計協會舉辦的杰出工業設計獎中贏得頭獎，而這個榮譽通常是留給比較新潮的產品，如iPod。更贊的是，這個消息天生能吸引媒體跟進報道，美則也得以抓住零售商注意，攻上更好的貨架位置，吸引新顧客沖動購買。

美則也會做一些“傳統”類型的推廣。訣竅是：抓住事件，制造熱點。

一直以來，眾多企業也樂于打“環保”牌，消費者搞不清誰的產品真環保誰的產品不夠環保，慢慢地也就漠不關心了。美則希望樹立自己環保形象，機會來自兩位議員提出的《家用產品標識法案》，要求家用品公司告訴消費者它們產品里面的成分。

美則意識到，可以將之推動成為大眾關心的話題，于是立馬拍攝了一支諷刺傳統清潔用品廣告的病毒影片。影片開頭如同所有的傳統清潔用品廣告，還特意配上老套的廣告歌曲。女主角高興地在動畫泡泡中清洗浴缸，她的浴缸看上去光潔無比。隔天早上，她回到浴室準備洗澡，卻震驚地發現泡泡還在那里！這些帶著叫囂表情的泡泡顯示它們是有毒殘留物，經過“徹底的清潔”仍殘留下來。

影片最后問消費者：是否清楚家里清潔劑的成分？然后打上一個網址，請觀看者立刻發電子郵件給居住州的參議員，要求支持這項法案。

因為貼合了時事，美則的影片在一星期之后躍居YouTube點閱排行榜第三十四名。《紐約時報》與幾百個網絡新聞網站爭相報道。接下來，美則大力宣傳自己的產品成分，同時歡迎消費者檢驗，造足了噱頭，自然也贏得了眼球。

洗衣液戰役

當然，美則最后能在環保清潔用品行業坐上“老大”的位置，并不單單靠設計感和巧妙的借勢營銷。它還有什么高招？

這回，美則把目光轉向洗衣液。

洗衣液是個奇怪的產品。普通洗衣液一般含水量高達80%，造成嚴重的浪費和環境傷害。廠商在制造與包裝時都要耗費大量的水，零售業則消耗大量的燃料將這些液體配送到每一家門市，消費者還得拖著一個龐大的桶子回家。

但為什么企業不生產濃縮洗衣液呢？除了早期工藝達不到，企業們其實在打小算盤：普通洗衣液跟濃縮洗衣液比，銷量會大很多。所以大家默契地保持著沉默。

于是，美則推出了三倍濃縮配方洗衣液。產品一上市，就受到顧客歡迎：較少的污染，小而輕的瓶子。這股熱潮讓競爭對手們不得不跟進。

有趣的事情發生了，美則非但沒用一堆專利堵住門口，反而鼓勵競爭對手跟進。短短的十六個月，多家競爭廠商開始推出濃縮配方。連聯合利華、沃爾瑪、寶潔也不得不表示要生產濃縮洗衣液“支持環保”。

美則其實很聰明：“我們做了一個更好的產品，大家都爭相模仿，當我們促使競爭廠商變得更環保，就等于放大了美則的影響力。”因為眾多商家的加入，濃縮洗衣液成為熱門商品，領跑者美則儼然成為洗衣液行業的領軍人。

這樣還不夠，美則從不愿“泯然眾人”，一向推崇設計感的美則又找到自己的發力點：洗衣液瓶蓋。“刻度那么不明顯，而瓶蓋又如此之大，容易造成過量使用”，這些在美則眼中都是設計缺陷。

傳統洗衣液商反應很快：“我們反對過量使用，也一直在想辦法遏制這種現象。”不過效果可不明顯。美則高調宣稱：“花了十億美元和一個世紀的研發，還不能設計出更好的蓋子嗎？我們不信！”

美則率先推出使用壓頭而非瓶蓋的濃縮洗衣液。這個創新設計將笨重、容易弄得粘嗒嗒、需要用雙手操作的倒出洗衣液程序，轉換為簡單的單手壓瓶動作。它讓消費者不僅可以控制用量，而且大幅降低了過量使用的概率及嚴重程度。這個設計再次引領行業風潮。

美則類似影響行業的創舉，還包括開發出補充包系列。消費者買了正裝的洗潔產品，用完之后保留瓶子，只需買來價格更低的補充包即可。這樣一來，實際減少了80%的塑膠用量，企業也節省運輸成本。

可以說，美則將設計感帶入一個缺乏活力的行業，打造出自己的風格，又將“環保”這個看似純概念性的理念落實到企業發展的細節中，最終從一個小眾產品，成為大眾消費品，從一個小公司成長為一方霸主——

2012年9月，美則和歐洲最大的環保清潔劑公司Ecover合并，依舊保留兩個品牌，據相關金融機構預估，合并后，兩家公司年營收約兩億美元。借著合并，美則觸角也由美國，伸向法國和英國，朝國際化的方向邁進。