淺談中小出版社的專業化發展策略

陳金艷

摘要：本文針對轉企改制后的專業出版社面臨市場機制的挑戰，探討出版社專業化發展理念的可行性和現實意義，并進一步提出如何轉變觀念、完善機制、制定戰略、實現持續性發展等策略問題。

關鍵詞：專業化 ；發展 ；策略

中圖分類號：F832 文獻標識碼：A 文章編號：1674-3520（2014）-02-00173-02

近年，我國出版社已基本上完成了轉企改制的工作。轉企改制之后進入市場機制下的中小出版社之間將面臨更加激烈的競爭，出版社只有從體制到機制的整體革新再造才能適應新的生存發展環境。但目前許多中小出版社確只是“換湯不換藥”，改制也只是單位性質從“事業單位”到“企業法人”這一形式的變化，尤其是部分有系統支撐的出版社依然遵循循固有的“背靠大樹”的經營理念和方式。如何盡快轉變理念、改進機制，逐步提高圖書的專業化水平及專業圖書的市場占有率，走向專業化發展道路，是一個十分現實和重大的課題。

一、專業化是中小出版社持續發展的動力

轉企改制對于中小出版社是挑戰，但同時也是最佳的轉型契機。從日本、法國、德國、英國等發達國家出版社的發展歷程可知，那些小而專的出版社最容易在市場競爭中勝出并獲得持久發展空間。

日本注冊的出版社多達3000家，有2000家是10人以下的出版社，有的僅有兩個人。這些小社差不多都有自己的特色和專業，其聲望、精彩及對整個社會的貢獻一點并不遜于大社。日本的主婦之友社就是其中之一，它是日本出版界歷史最長的出版社之一，堅持的理念是“把理業持家變成一種專業知識來向全社會普及推廣”，產品經營目標110年始終如一。

法國注冊的出版企業大約有7000家，80%為中小出版社。其中最值得一提的是午夜出版社（Les Editions de Minuit）。員工不足10人，甚至還不如國內出版社的一個部門，年出書50多種。就是這樣一個再平凡不過的出版社，卻出版了薩特、波伏瓦等一些蜚聲世界的著名作家的圖書，因該出版社已經被打造成法國“新小說”的根據地，特色鮮明，可謂“專而特”。

德國從事圖書商務的注冊企業約有 1.5萬家，但有圖書出版業務的僅有2000家，除貝塔斯曼集團（Bertelsmann GmbH））等少數世界出版級出版集團外，其余大部分都是中小社出版機構。這些中小社的一個顯著特點是專業精深、訓練有素，常常是依靠一些別出心裁的作品和領先世界的印刷制作技術，出版經濟效益極其可觀的產品，比如按需印制技術就是德國出版界發明并迅速擴展至全世界的，再如有代表性的蘇爾坎普出版社則以專業精深享譽世界。

英國市場活躍的出版社（公司）大約2400家，每年出版新書超過12萬種；而年出書100種以上的大型出版社（公司）有40多家，年出書50～100種的中型出版公司有340多家。提及中小型獨立出版社的成功，最具代表的就是憑“哈里·波特”系列圖書崛起并興盛十數年的布魯姆斯伯里出版社（Bloomsbury Publishing）出版社，其經營特點是“冒險為帆，專業為舵”。

近幾年來，國內一些中小出版社堅持自己的專業化發展方向，突出特色，直面市場，在出版業轉軌時期站穩了腳跟。國內出版行政管理部門也積極支持這種良好的發展勢頭，一方面已經制定關于走內涵式發展道路大社、名社的基本條件和審批程序，另一方面在政策上關心和扶持那些規模雖小，但專業化程度高，具有“專、精、特、新”特點的出版單位的發展。實踐的發展和政策的引導都明確無誤地指向出版業發展的又一條道路，即內涵式專業化發展道路。

二、專業化對中小出版社的現實意義

1. 優化資源配置。專業化出版能使同類資源在某一部門相對集中，從而提高生產效益。編輯將主要精力集中在少數幾類書的操作上，可以取得比分散精力操作許多類書更高的效率。清華大學出版社、法律出版社的業務重組無不遵循這一規律。

2. 簡化管理。專業化可以將出版社非主要職能分離出去，由社外專業化機構專門承擔這些職能。包含了兩個專業出版社出書范圍的綜合出版社，其產出水平通常低于兩個專業出版社產出水平之和。這是因為非專業化的出版活動增加了管理的復雜程度，導致生產費用的增大，從而降低了效率。出版社的專業化程度越高，其管理職能也相應地越簡單，整個組織的管理效率也相應提高。管理出效益，專業化的管理尤其出效益。

3. 強化競爭力。首先是品牌競爭力的強化。運用專業化出版策略，集中目標于某一類或少數幾類圖書市場，能在較小的市場上取得較大的市場份額，有助于樹立品牌；其次是有效地減少競爭對手。出版產品或出版服務的專業化程度高，能抬高這一市場的進入門檻，阻止其他出版社進入這一細分市場。而對業外的競爭者而言，跨國資本和其他行業的資本進入時也會選擇進入門檻相對較低的市場，以保證獲利。最后是加強與非競爭性出版組織的協作互利，鞏固核心競爭力。本身特色鮮明的組織對其非競爭性組織或互補性組織有更大的吸引力，有利于雙方建立互補的資源共享系統、互利的價值鏈系統和長期的交易關系。出版社可以依靠獨一無二的稅收特色作為專業化出版方向，而且，這種特色越鮮明，專業化程度越高，對專業外同行甚至國際同行的吸引力就越大，在合作（如出版信息交換、發行渠道共享等）時就擁有更大的優勢。

三、中小出版社專業化策略與措施

1.出版產品和出版服務的專業化

（1）提供專業化的出版產品。一個出版社不可能提供人們所需要的所有出版產品，它只有立足優勢資源、針對少數目標市場開發專業化的產品才有可能獲得成功。具體地說，出版社可以采取以下專業化策略：

①集中化：針對一個較窄的目標市場集中出版某一類產品，如北方語言文化大學以第二語言學習者為主要對象，集中出版對外漢語教材和少數民族地區漢語教材。

②多層化：針對一個較寬的、讀者群相關度較高的目標市場出版一個大類的產品，如化工社從涉足財經、外語、教輔、計算機等多個大類到集中于科技出版這一個大類。

③分散化：針對少數幾個較寬的目標市場出版幾個大類的產品，每一個大類的產品都是高度專業化的，如與非大學出版社相比，大學出版社依托高校充足的人才、智力、學術資源，在教輔教材、相關學術圖書出版領域具有先天優勢，深化開發每一類圖書即可在細分市場上擁有較高的占有率。

④縱深化：針對不同的目標市場從各個角度開發同一類產品，如根據不同年齡段讀者的需要從經典品牌中衍生出適合分層級目標讀者閱讀的叢書。

⑤拓展化：圍繞一個出版主題或概念拓展出版相關產品，如圍繞某一主題進行橫向拓展，出版相關譯叢或叢書。

中小出版社可根據自身規模和實際情況，分別采取以上一種或幾種策略，牢牢掌控專業出版社自身內容資源集中優勢，集結所在專業的權威專家、學者和高官等權威人士形成作者縱深優勢，將產品專業化程度發揮至極致。

（2）提供專業化的出版服務。對于生產型出版組織來說，要在激烈的市場競爭中生存，僅僅依靠出版產品是不夠的，還必須提供優質的專業化出版服務，而且這種服務應該是他人很難模仿的。國外某些出版社在出版圖書的同時提供非常周到的服務，如建立相關學習網站，讀者在網站上不但可以看到該社的推薦圖書，還可以選擇做各種職業考試的練習題，并通過在線考試分數分析的結果來了解自己的學習情況。此外，學生也可以在線完成作文，這篇文章在72小時內將由一位專門人士閱讀，同時給出一個詳細的分析報告。

中小型出版社在產品專業化的基礎上，可以拓展專業化服務內容及層次，如在專業服務大廳建立內容宣傳顯示屏（大眾宣傳）、專業人士手掌操作顯示存儲器（個性化服務）、專業網站學習及培訓（教育培訓增值服務），等等。

2.出版職能和出版人才的專業化

現在許多組織提倡流程再造、業務重組，其實質就是重新定義和塑造出版組織的內部職能，使其更加專業化，實現與外部需求的精確對接。

（1）增設新的專業化出版職能，引進專業化出版人才。新的市場環境導致新的出版職能的出現。例如，隨著全球化進程的加快，出版產業的國際交流日益頻繁，在“走出去”戰略和利用“兩個市場”“兩種資源”思想的指引下，出版產業的版權貿易將更加興盛，這要求出版社關注版權貿易，引進版權貿易人才。

（2）轉變舊的出版職能，提高人員的專業化水平。在新的市場條件下，出版組織原有的一些職能劃分顯得過于粗略，必須按照專業化的要求重新定義。如出版社原有的編輯職能劃分過于籠統，可以根據編輯特長細分為策劃編輯、文字編輯、審稿編輯等，又如發行職能的劃分大多以地域為基礎，而今后的發展趨勢應該是以專業職能為基礎，將發行職能細分為負責上門聯系的圖書推銷隊伍，負責對客戶訂、添單處理的客戶服務隊伍和負責對客戶收款工作的客戶收款隊伍。

（3）放棄非專業化的出版職能，精簡多余人員。專業化不僅僅是對已有職能的優化，更重要的是舍棄那些有礙于出版組織形成核心競爭力的職能。如許多出版社逐步將裝幀、校對等非核心的編輯業務外包給專門的工作室，既精簡了人員，又節省了費用，提高了效率。

3.出版重組和出版購并的專業化

出版社要通過專業化發展做大做強，必須在重組和購并的過程中進一步加強核心競爭力，加深專業化程度。培生集團、湯姆森集團和麥格勞·希爾集團之所以能成為世界著名的三大教育出版商，與他們緊緊圍繞專業化開展重組和購并活動是密不可分的。

中小出版社在將自身專業化程度發揮至極致后，可以考慮重組和購并同類專業機構，以鞏固地位、拓寬平臺，在“專而特”“專而精”的的轉變中逐步向縱深發展。

出版社只有走專業化的道路， 以專業求生存，在專業領域內充分發揮自己的特長， 才能強化其內在核心競爭力， 以“精、深、強，”贏得市場， 在市場競爭中立于不敗之地，獲得發展的空間。

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