績(jī)效管理執(zhí)行過(guò)程中的偏差控制

海喜慶

[摘 要] 呼市通信公司自2010年啟動(dòng)職位、薪酬、績(jī)效三位一體的人力資源體系建設(shè)，在全員范圍內(nèi)推行績(jī)效管理。經(jīng)過(guò)幾年的實(shí)踐與探索，公司逐步形成了一套以關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)、工作目標(biāo)和能力發(fā)展計(jì)劃為載體的績(jī)效衡量系統(tǒng)，建立起員工績(jī)效與組織績(jī)效密切掛鉤的戰(zhàn)略績(jī)效管理體系。

[關(guān)鍵詞] 績(jī)效；偏差控制

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2014 . 16. 051

[中圖分類號(hào)] F272 [文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼] A [文章編號(hào)] 1673 - 0194（2014）16- 0085- 02

“卓越績(jī)效管理”是21世紀(jì)質(zhì)量管理的重要發(fā)展趨勢(shì)。通過(guò)綜合的績(jī)效管理方法，不斷提高組織的整體績(jī)效和能力，使組織和個(gè)人持續(xù)獲得成功，是企業(yè)推行績(jī)效管理的出發(fā)點(diǎn)和終極目標(biāo)。呼市通信公司自2010年推行全員績(jī)效管理以來(lái)，內(nèi)部執(zhí)行力很大程度上得到提升，各項(xiàng)業(yè)務(wù)均衡發(fā)展，近幾年的年度業(yè)績(jī)指標(biāo)均按計(jì)劃圓滿完成。但另一方面，由于企業(yè)管理幅度大、內(nèi)部分工復(fù)雜、精細(xì)化程度越來(lái)越高，我們?cè)谏钊胪七M(jìn)績(jī)效管理模式的過(guò)程中不斷遇到新困惑，也走了一些彎路。現(xiàn)就公司在推行過(guò)程中發(fā)現(xiàn)的執(zhí)行偏差及解決辦法進(jìn)行總結(jié)，供擬實(shí)施或正在實(shí)施績(jī)效管理的公司參考借鑒。

1 績(jī)效執(zhí)行過(guò)程中常見(jiàn)的偏差類型

1.1 流程控制“缺斤短兩”

績(jī)效管理是一個(gè)“事前計(jì)劃、事中管理、事后考核、過(guò)程溝通”四位一體、不斷提升的閉環(huán)體系，4個(gè)環(huán)節(jié)缺一不可。但是，在實(shí)際操作中，管理者因?yàn)楣ぷ鞣泵Γ３：?jiǎn)單地將公司整體目標(biāo)等同于團(tuán)隊(duì)及個(gè)人目標(biāo)，導(dǎo)致責(zé)任模糊，職責(zé)細(xì)化不到位，員工對(duì)績(jī)效指標(biāo)缺乏控制，出現(xiàn)“方向歸方向，執(zhí)行歸執(zhí)行”的現(xiàn)象；再加上過(guò)程中管理者未能及時(shí)與員工溝通，加以糾偏，發(fā)生執(zhí)行偏差。

1.2 考核結(jié)果難平衡

績(jī)效管理是一個(gè)分層分級(jí)的管理過(guò)程，不同職能部門(mén)、不同團(tuán)隊(duì)、不同崗位員工的績(jī)效目標(biāo)存在很大差異。在實(shí)際操作中，績(jī)效評(píng)估人處于對(duì)考核結(jié)果的“顧忌”，評(píng)分時(shí)手松手緊參差不齊，使得分?jǐn)?shù)要么趨中，要么兩極分化，導(dǎo)致部門(mén)與部門(mén)間、團(tuán)隊(duì)與團(tuán)隊(duì)之間屢屢出現(xiàn)結(jié)果難以平衡的現(xiàn)象。

1.3 將績(jī)效管理等同于業(yè)績(jī)考核

由于面臨著生存和發(fā)展的壓力，公司管理者常常將其注意力指向質(zhì)量、成本、利潤(rùn)這樣的結(jié)果指標(biāo)，忽略對(duì)團(tuán)隊(duì)合作、人員管理、企業(yè)文化等過(guò)程指標(biāo)的管理和控制。實(shí)際執(zhí)行中績(jī)效指標(biāo)與員工實(shí)際工作的匹配度低，有時(shí)一些指標(biāo)之間還存在沖突，最終演變成“績(jī)效歸績(jī)效、工作歸工作”的 “兩張皮”現(xiàn)象。

1.4 績(jī)效管理運(yùn)行缺乏組織保障

績(jī)效管理是一個(gè)動(dòng)態(tài)管理過(guò)程，其系統(tǒng)功能的發(fā)揮有賴于公司內(nèi)部諸多管理要素和人力資源管理各職能的互動(dòng)和整合，當(dāng)內(nèi)部各模塊運(yùn)行不協(xié)調(diào)時(shí)，績(jī)效管理就會(huì)偏離戰(zhàn)略目標(biāo)，實(shí)施效果大打折扣，甚至成為公司發(fā)展的絆腳石。

2 績(jī)效管理的偏差糾正

呼市通信公司在實(shí)踐中借鑒優(yōu)秀企業(yè)經(jīng)驗(yàn)，并結(jié)合自身特點(diǎn)逐漸摸索出一套“強(qiáng)化過(guò)程管理，優(yōu)化績(jī)效結(jié)果”的長(zhǎng)效機(jī)制，將企業(yè)戰(zhàn)略管理、預(yù)算管理、績(jī)效管理、組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、職責(zé)體系等有機(jī)整合起來(lái)，通過(guò)提升績(jī)效管理的戰(zhàn)略執(zhí)行力，實(shí)現(xiàn)員工績(jī)效與組織績(jī)效的和諧發(fā)展。

2.1 基于平衡記分卡原理優(yōu)化考核指標(biāo)體系

績(jī)效流程的“缺斤短兩”反映了方向和執(zhí)行的背道而馳。為確保員工績(jī)效目標(biāo)始終圍繞公司戰(zhàn)略展開(kāi)，呼市通信公司在指標(biāo)管理方面引入平衡記分卡。首先，梳理戰(zhàn)略定位，明確戰(zhàn)略主題，確定公司級(jí)的考核指標(biāo)；其次，梳理公司主要業(yè)務(wù)流程、部門(mén)職責(zé)及關(guān)鍵崗位職責(zé)，明確績(jī)效管理的基本策略和管理框架；再次，運(yùn)用平衡記分卡將戰(zhàn)略目標(biāo)分解到各部門(mén)，與目標(biāo)績(jī)效管理子系統(tǒng)對(duì)接，并沿著主要業(yè)務(wù)流程和職能職責(zé)選取關(guān)鍵崗位績(jī)效指標(biāo)，設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)和權(quán)重，生成績(jī)效考核表和目標(biāo)任務(wù)書(shū)進(jìn)行實(shí)際運(yùn)用。

2.2 嚴(yán)格執(zhí)行評(píng)定結(jié)果符合正態(tài)分布的規(guī)則

隨著績(jī)效管理的深入推進(jìn)，呼市通信公司逐漸加大對(duì)績(jī)效結(jié)果的應(yīng)用力度，目前績(jī)效結(jié)果已成為員工獎(jiǎng)金分配、職位變動(dòng)、職級(jí)晉升、能力培訓(xùn)、評(píng)優(yōu)工作等的重要因素。為確保結(jié)果公平合理，員工績(jī)效等級(jí)評(píng)估嚴(yán)格按照正態(tài)分布的原理進(jìn)行排序。同時(shí)，要求各級(jí)管理者必須針對(duì)每期考評(píng)結(jié)果開(kāi)展績(jī)效輔導(dǎo)，實(shí)時(shí)幫助員工改進(jìn)提升工作技能。

2.3 基于績(jī)效管理診斷的員工能力發(fā)展

績(jī)效管理的目標(biāo)是提升組織和員工的績(jī)效水平，促進(jìn)企業(yè)業(yè)績(jī)與員工能力雙提升。通過(guò)實(shí)踐摸索，公司逐步將員工能力發(fā)展概念融入到績(jī)效管理體系，在每位員工的年度績(jī)效計(jì)劃中，除關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）和工作目標(biāo)（GS）外，還包括了員工能力發(fā)展計(jì)劃，用以了解、跟蹤和評(píng)估員工職位勝任能力發(fā)展情況。通過(guò)這一計(jì)劃，不僅明確了評(píng)估者對(duì)下屬職位勝任能力發(fā)展的要求，還可以采集員工自我能力發(fā)展的需求，成為員工能力發(fā)展與績(jī)效管理銜接的重要載體。

2.4 夯實(shí)績(jī)效管理的組織保障

提升績(jī)效管理的執(zhí)行力，需要樹(shù)立整體績(jī)效管理理念。在績(jī)效管理中人力資源部是主管部門(mén)，全面負(fù)責(zé)績(jī)效管理的組織協(xié)調(diào)、監(jiān)督檢查、匯總考核結(jié)果及統(tǒng)計(jì)工作。與此同時(shí)，還有很多部門(mén)擔(dān)負(fù)著重要職責(zé)：比如財(cái)務(wù)部在經(jīng)營(yíng)指標(biāo)管理控制方面舉足輕重；戰(zhàn)略部門(mén)承擔(dān)著解析公司戰(zhàn)略、推進(jìn)公司戰(zhàn)略與績(jī)效結(jié)合的重任；審計(jì)監(jiān)察部門(mén)能夠?qū)L(fēng)險(xiǎn)控制的意識(shí)和責(zé)任融入績(jī)效管理的全過(guò)程；所有業(yè)務(wù)部門(mén)都擔(dān)負(fù)著參與公司績(jī)效計(jì)劃分解、日常指標(biāo)體系建立、考核和反饋的工作。

提升績(jī)效管理的執(zhí)行力，必須在機(jī)制建設(shè)上下功夫。呼市通信公司從實(shí)施績(jī)效管理開(kāi)始就成立了由公司總經(jīng)理?yè)?dān)任組長(zhǎng)，相關(guān)核心部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)組成的領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)，同時(shí)下設(shè)工作組，共同推進(jìn)卓越績(jī)效管理。這一組織架構(gòu)有效克服了部門(mén)間在管理過(guò)程中可能出現(xiàn)的推委現(xiàn)象，又能夠健全績(jī)效管理的內(nèi)涵和機(jī)制，順暢申訴通道，確保深入推進(jìn)。

提升績(jī)效管理的執(zhí)行力，直線經(jīng)理的作用必須充分發(fā)揮。在績(jī)效管理中，真正的主體是直線經(jīng)理和員工。直線經(jīng)理在績(jī)效管理的橋梁上，上對(duì)體系負(fù)責(zé)，下對(duì)員工績(jī)效改善負(fù)責(zé)。如果直線經(jīng)理不能轉(zhuǎn)變觀念，不能很好地理解和執(zhí)行，再好的績(jī)效體系，再好的政策也是枉然。所以，在實(shí)施績(jī)效管理的過(guò)程中，要充分發(fā)揮直線經(jīng)理的作用，積極構(gòu)建緊密的績(jī)效伙伴關(guān)系，確保員工、團(tuán)隊(duì)、部門(mén)、企業(yè)共贏成長(zhǎng)的協(xié)同；通過(guò)打造面向員工、團(tuán)隊(duì)、管理者一體化的績(jī)效管理平臺(tái)，提升員工“我考核、我負(fù)責(zé)、我達(dá)標(biāo)”的績(jī)效責(zé)任意識(shí)，形成全員參與的績(jī)效文化。

主要參考文獻(xiàn)

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