凡客做錯了什么

穆勝：北京大學光華管理學院工商管理博士后，資深互聯網商業模式觀察者。著有《疊加體驗：用互聯網思維設計商業模式》

互聯網商業的世界中，不管商業模式如何紛繁復雜，但其用戶體驗無外乎三種：功能出色的完美終端、讓人愿意歸屬的價值群落（讓人從情感上喜歡產品）和可以無限獲取資源的云端服務。

傳統企業對幾類體驗任選其一，深耕到底。互聯網思維則是要以互聯網技術（屏幕交互、Web3.0等）為基礎，將這些不同的體驗進行疊加，形成體驗之間1+1>2的協同效應。

完美終端和價值群落是端口，分別通過功能吸引和價值認同導入用戶，并形成對于用戶的影響力。而云端服務是另一個空間，互聯網企業在這里匹配用戶和資源供給企業，形成交易，雁過拔毛。

這些產品體驗一層疊加一層，形成了兩類典型的互聯網商業模式。第一類是僅僅玩“端口”，即“完美終端+價值群落”，社群就是為了驅動“爆款”出貨；第二類是“端口+云端”，即“完美終端/價值群落+云端服務”，可以用任一端口導流，也可以用雙端口導流，再為導入的用戶提供高增值的延伸產品（或通過為他們推送廣告獲利），這是在捕獲“長尾需求”。

凡客誠品（以下簡稱“凡客”）正是兩類商業模式的實踐者。早期的凡客，完美終端簡潔（聚焦做出好襯衣），價值群落清晰（韓寒等作為品牌箭頭），利用社群拉動了瘋狂出貨，是第一類商業模式的精彩演繹。中后期的凡客，為了獲得更加豐厚的收益，推動上市，轉型第二類商業模式，開始擴充產品品類，走向云端服務。按理說，凡客本可以憑借完美終端和價值群落兩個端口先行一步的優勢，成為電商中的一道亮麗風景。但是，由于其自身的冒進，違背了互聯網商業模式的邏輯，失去了對于云端的駕馭，不僅沒有像后來的聚美優品一樣順風順水，反而是走入了其最先模仿的PPG的衰敗模式。盡管有著雷軍等外力的傾力相助，陳年也在全力主導轉型，但是想要再重回往日的江湖地位，恐怕并不樂觀。

看來，走上云端的第二類商業模式不是那么好玩的。凡客究竟做錯了什么？

曾經：事就這樣成了

凡客是陳年這個互聯網老兵一手締造的，自卓越網和我有網之后三度創業的他，背后累積了強大資源，這當然為凡客設定了一個耀眼的起點。但是，讓凡客真正迅速成長起來的，還是他們“完美終端+價值群落”的用戶體驗聯動的商業模式。

完美終端

2007年10月18日，凡客網站正式運營，上線的只有兩款襯衫。陳年的目標是，初期學習PPG，中期學習日本雜貨品牌無印良品，最后是做國際服裝頂尖品牌的顛覆者。他們模仿PPG模式，砍掉渠道，放棄生產，只做品牌，用電話直銷模式來賣襯衫。盡管沒有工廠，但當時的凡客走著高性價比的精品路線，標榜著做BOSS或者杰尼亞的顛覆者，用最好的工廠、最好的面料，但價格卻是BOSS和杰尼亞的五分之一。

2009年，凡客開始嘗試多品類，6月，女裝童裝上線；9月，鞋類上線。2010年，凡客開始跨界，不再拘泥于襯衫、Polo衫和褲子，而開始賣帆布鞋、短袖T、雪地靴和羽絨服等等。這個階段，品類的擴張還是比較穩健，而且基本都控制在年輕人的“標配服飾”上。

剛開業時，陳年曾花了20萬在《讀者》上打了一期廣告。但很快，這位熟悉互聯網的創始人就意識到網絡的力量。2008年1月，陳年摒棄了PPG慣用的電視和平面媒體路徑，放棄了電話直銷模式，開始嘗試在互聯網上投放點擊廣告。一個月后，凡客來自網絡的訂單達到50%。

除了對于產品本身的專注，凡客是在營造用戶體驗方面醒悟得比較早的公司。2008年，他們就開始組建自己的物流公司——如風達，堅守住物流配送的最后一公里。經過三年的時間，如風達從北京、上海、廣州三座城市的5個站點，發展到了覆蓋28個城市的150個站點。依托于如風達實現的“先試穿再簽收，快速退換貨”成為了凡客的一大賣點，也幫助其聚攏了一大批忠實用戶。

一系列的操作后，凡客的完美終端成為“售賣全民時尚的網上店鋪”，聚焦目標用戶群清晰，體驗界面異常簡潔，功能也足夠出色。

價值群落

嚴格意義上說，相對產品體驗，凡客這家充滿互聯網基因的公司最擅長的是做營銷。這也許與陳年本人的文人出身和互聯網經歷有關。已經離職的凡客副總裁王春煥對他的評價是：“市場敏感度奇好，而且這還是天生的。”此外，當時的凡客也聚集了太多的營銷人才，包括樂視網副總裁楊芳、已經離職的吳聲以及許曉輝等。

2010年，凡客誠品的營銷能量得到集中爆發。5月，凡客買了一些路牌，準備放韓寒和王珞丹代言的凡客廣告。但陳年發現路牌廣告的畫面有一大片空白，于是就將客戶帶來的電視腳本的字幕，刪減之后放了上去。于是，“凡客體”橫空出世。

“凡客體”鋪天蓋地地出現在公眾的視野，并在互聯網上迅速掀起了全民造句的狂潮，這成為了當年最熱門的網絡事件。敏感的凡客營銷團隊開始緊密關注凡客體的動態，在微博、豆瓣、論壇等互動平臺分頭進行聯動。于是，凡客的品牌被網友們一遍又一遍，自發地傳播著。

之后，凡客于2011年5月推出了黃曉明“挺住體”、10月推出了李宇春的“生于1984”，直到2012年韓寒的“春天體”……每一輪的新“凡客體”，都能引發互聯網上的傳播熱潮，口碑營銷、病毒營銷、達人營銷等方式也成為了凡客營銷的拿手好戲。

令人尖叫的文案，配合著韓寒、王珞丹、黃曉明的勵志形象，明星被拉回“凡間”，與粉絲們共同分享相似的成長經歷。這一切為凡客注入了年輕、文藝又特立獨行的基因，使其受到一二線城市白領和高校學生的喜愛，大家愿意為自己打上“凡客”的標簽，凡客也成為了“平民時尚”。傳統服裝品牌還在比拼款式，凡客已經開始為品牌“講故事”了。

完美終端+價值群落

價值群落主張的“凡客”真性情，平凡中對于理想的追求，配合上完美終端簡潔但物美價廉的產品，兩者完美地結合，結果就是瘋狂的出貨，瘋狂的“平民時尚”。如果我們不看后面的故事，凡客將第一類互聯網商業模式演繹到了極致，我甚至認為，單單以凡客截止2010年年末的表現為樣本，任何價值群落拉動完美終端出貨的例子都不能夠超越其表現。以下幾組數據可以說明一切：

● 2008、2009年，凡客銷售額分別為5億和6億，復合增長為150%；而在2010年，銷售額達到20億，復合增長為300%。

● 2010年，VT（凡客T恤）賣了230萬件，僅上線當天帶來的新用戶就過萬。

● 2010年用戶的總增長，是2007-2009年三年之和的兩倍。

還有一個證據可以說明當時價值群落對于完美終端出貨的拉動——據陳年在2012年的描述，凡客80%的銷售額來自二次購買，這在B2C行業里極為少見，說明凡客的貨物基本都是粉絲在買單！

當然，不可避免的，每一次狂歡的背后凡客也付出了相應的代價。2010年7月至2011年6月，凡客在營銷上的費用達到4.64億元，接近銷售額的20%。2011年凡客的營銷費用達到5億元。但不管如何，此時的凡客，的確走在正確的道路上。

路上迷失：一步錯，步步錯

但是，第一類商業模式不是他們的終點。T恤、帆布鞋平民時尚的“標配”創造的銷售數據規模太小，顯然不能讓凡客迅速實現上市。于是，陳年開始帶領凡客轉型第二類商業模式，狂熱地擴充品類，走向云端。但是，正是這個決策引發了一連串的問題，讓他們深陷險境。

狂熱冒進

2010年，凡客瘋狂出貨，好像做什么都能賣出去。當時流傳這樣一個故事。陳年去義烏轉了一圈，回來和兩個員工說，“你們去做絲襪吧。”兩人暈頭轉向開始行動，稀里糊涂也做成了2010年的暢銷品。這種SKU（庫存單位）的迅速擴張意外地給2010年的凡客帶來了巨大變化和收獲。陳年發現“產品驅動”替代“用戶驅動”，正在成為推動凡客高速發展的動力。2010年年底，陳年一再調高2011年的業績目標，從40億提高到60億元，再提高到100億。彼時，所有凡客管理人員對此都信心十足。

2011年陳年的自信達到頂峰，他描述當時的心態：“我們認為自己會迅速變成一個制造企業，什么都由我們下單，什么都由我們設計，什么品類都可以做，只要貼上LOGO就能賣。”

于是，為了擴大銷售額，陳年放權了。2011年，凡客開始了瘋狂的品類擴張，他們招入了大量的員工，將不同的產品線拆分出更多的事業部，開始放任這些團隊不斷地在品類上開疆擴土，猛沖銷售額。員工們也開始了狂熱，從男女裝，鞋子、家紡，到化妝品，甚至還開始賣電飯煲、拖把。反正開一條產品線就能多5000萬的銷售額。最多的時候，凡客有30多條產品線，SKU達到24萬個。有些品類的試錯成功了，比如T恤和帆布鞋。一個號稱賣了1000萬件，一個號稱賣了500萬雙。但大多品類失敗了，比如電飯鍋、拖把。陳年回憶說，當時就有投資人反對，但他是公司的第一大股東，而且擁有的投票權比股份還多。所以，最終投資人妥協。

一些不該開拓的品類開拓了，直接的后果就是帶來了錯誤的庫存。

故土淪陷

除了品類擴張的失利，凡客最得意的產品也開始出現了質量失控。其實，凡客的高管，大多還是當年從卓越網或其他互聯網公司而來，更擅長的是互聯網的運營，而來自傳統服裝行業的人少之又少。正因為這樣，凡客在對服裝生產的整個流程上都缺少足夠的控制力。

在生產上，凡客的代工廠與采購和生產人員駐地分離，采購和生產人員對于質量控制也不夠專業。于是，產品質量問題開始頻頻爆發，衣服縮水、變形、褪色，鞋幫和鞋面分家，甚至斷裂。

在設計上，凡客也是能力薄弱。除了帆布鞋上有一支成型的設計團隊之外，其它品類的服裝基本上都是靠買手去合作伙伴那里采購現成的產品。一直到2013年6月，凡客才建立起自己的版房，而此前諸如版式設計這種服裝的關鍵環節也是草率地交給了代工廠。由于缺乏設計能力，從產品的角度來看，凡客的服裝沒有什么特點，甚至都不如同樣是做服裝電商起家的裂帛和韓都衣舍等“淘品牌”有號召力。

漸漸地，消費者對凡客產品的認知，從文藝范、性價比、舒適與自由，變成了質量差又土氣的廉價品牌。從前積累的一大批用戶從品味、需求到經濟實力都在增長，凡客卻在倒退；追求性價比的用戶去了價格更低的淘寶，追求品牌的用戶投向了zara、H&M、優衣庫……

奮力自救

凡客并不遲鈍，事實上，2011年的下半年，他們就已經嗅到了危機，開始自救，主要是調整品類結構與組織架構，砍掉膨脹時期的非服裝類產品，并重塑公司組織架構。但是，這種自救顯然不足以解決問題。2012年，自救繼續，陳年開始壓縮廣告、進行裁員、消化庫存，并進行供應鏈優化。

為了更好地管理供應鏈，供應商數量從200家砍到100家，優質供應商集中在了杭州、廣州、北京三地，同時增加了速度快成本低的小型供應商。此外，還在縮減配送和物流。8月起，凡客全資自建的配送公司如風達全面收縮，經營快遞的城市由26個減到6個，僅保留北上廣深及西安和武漢。12月進行的大促銷幾乎是不惜一切代價的甩賣，終于將凡客積壓的庫存清空，回籠了十幾億元現金。到年底，凡客甚至連年終獎都沒有發。

透過凡客一系列的調整戰略不難看出，為了壓縮成本，凡客不惜犧牲用戶體驗和物流配送速度。正是這一過度的收縮戰略，才讓凡客在去年12月19日遭遇訂單積壓的尷尬。2012年12月19日14點，凡客系統顯示，各地倉儲積壓的待處理訂單接近100萬單。也就是說，有近百萬用戶的訂單將會延遲送達。無奈之下，凡客CEO陳年第三次因為訂單延遲向用戶道歉。

拷問數據處理能力

這次瘋狂擴張所帶來的危機很快顯現出來，2011年凡客的最終銷售額為39億元，與百億目標相差甚遠，而且為凡客帶來了6億元的虧損和14億元的庫存。糟糕的財務數字也讓凡客上市的預期落空。

陳年在事后的反思中，多次將失利歸咎于供應鏈失控。

當時的凡客，無法預測在兩周以后某個產品的銷量規模能有多少量級，只能是憑著感覺去預測哪個產品會火，哪個產品能賣多少。也就是說，凡客當時只能是憑著感覺，給代工廠下訂單。這種沒計劃的生產，導致了運營系統的混亂，產生了大量庫存積壓。

最初，陳年說，凡客的庫存問題并不嚴重，是服裝業普遍的問題。在他看來，庫存問題的產生，跟凡客的高速增長有關。如果凡客放緩發展步伐，肯定沒有庫存問題，但那不是凡客要走的路。但最終，他不得不承認凡客最缺乏的是“數據處理能力”。

這的確是事實，供應鏈失控的背后是玩不轉數據，是互聯網思維的缺位（或者說不成熟）。面對完美終端和價值群落導入的大量用戶，陳年和凡客依然是用經營線下的思路來“賭概率”，在完成導流后，將一切自己認為可能的產品都向用戶做推送。

一方面，這樣的“強行推送”效率極差，導致大量上線的品類都無法實現出貨，反而影響了用戶體驗，形成了庫存。例如，有用戶就反映“挑花了眼”。事實上，了解互聯網用戶體驗規律的人都知道，并非更多的選擇代表更好的體驗，過多占據用戶的眼球其實很危險，最好的體驗是“直接給到我想要的”。

另一方面，這種“強行推送”降低了用戶對于兩個端口的感知，在避孕套、電飯煲和拖把之間，用戶幾乎忘記了凡客的完美終端是賣“平民時尚”的產品，也忘記了這是個“凡客”的價值群落。2012年上半年，凡客流量相對去年同比下降，幾乎回到了2010年以前的水平，其百度指數也出現滑坡。

事實上，2011年7月，凡客數據中心就已經成立，陳年也越來越強調數據的重要性。但缺乏數據基因的企業，數據中心的任務被定位在“報警”上，仍然缺乏對業務的控制。

現今的搖擺：自營or平臺

2011年至今，陳年已經反復三次對凡客進行反思，從盲目擴張到管理失控，再到虛榮心，幾乎每次都能切中要害。凡客的收縮改革也在不斷進行，甚至于2013年9-10月將辦公室搬到了更便宜的亦莊。但是，年年反思，不斷調整，卻是年年虧損，上市計劃屢次擱淺，只能靠融資輸血來度過危機。2013年8月，凡客庫存比上年同期減少了80%，這意味著虧損大大降低，但是，隨庫存同時降下來的還有銷售額，也意味著離上市越來越遠，凡客進退維谷。

從資本的態度中也可以看出凡客的困境，在2011年7月危機全面爆發后，居然沒有資本再次進入，直到2014年2月，才由老友雷軍領投帶來1億美元解困（但融資規模已經相對計劃縮水一半）。

小米化改造

雷軍在投資之后，毫不客氣地指出了凡客的問題，希望他們回歸產品。陳年顯然也聽進去了雷軍的忠告。2014年，凡客試圖用一款號稱由奢侈品才敢用的300支面料打造的襯衫，來換回消費者的信任，其他的羽絨服、免燙襯衫等“極致產品”也開始向市場推出，這些產品都采用了“預訂+限售”的饑餓營銷模式，并取得了不錯的銷售成績。

其實，小米化的路徑顯然無法立竿見影地解決問題，更多應該被看作是收縮戰略的延續，是回歸第一類商業模式。但是，布局在云端的資源又怎能輕易撤回？而與此同時，凡客要求上市解套的需求也越來越強烈。

小天貓化改造

2013年年初，凡客認識到自己能力的短板，也意識到四面出擊可能帶來的風險，于是決定將自營模式轉型為平臺模式。2013年3、4月間，陳年公開稱，要將凡客這一平臺開放給更多的傳統品牌，而且稱傭金扣點應該降到5%以下。到了今年5月，陳年又稱，凡客2013年的戰略重點是：開放與合作。

不過，凡客顯然并不僅僅是補短板，與凡客自有產品有強烈競爭關系的產品也被引入了凡客，以至于業界都預測凡客會轉型為“小天貓”。的確，此后的一段時間內，凡客站內的大量資源都分給了第三方品牌，這甚至沖擊到了自有品牌的出貨。但是在這個過程中，凡客利用進入的資源供給企業，實現了品類的恢復和擴張，重開了原已關閉的美妝頻道，原本并非重點的家居頻道的品類也有增加，其中的子品類包括汽車用品、小家電、數碼辦公。到2013年5月，凡客的銷量中，已經有30%來自第三方品牌。

線上百麗？

到底是要做自營還是要做平臺？陳年解釋為要轉型為“線上百麗模式”。香港上市公司百麗國際旗下既擁有Belle、Tata等十幾個女鞋自有品牌；同時也是一家代理商，代理耐克、阿迪達斯等多個國際品牌；還是一家渠道商，擁有上萬間連鎖零售店。“百麗模式”是一種混合式的商業模式，表面上看，可以解決做平臺還是做品牌的爭議。

但是，陳年忘了一點，百麗模式對于自有品牌和引入品牌的分割是異常清晰的，他們盡量避免了同位競爭，但凡客的模式卻太粗暴。雖然這些產品多來自第三方，使凡客沒有庫存壓力，但對凡客作為一個服飾品牌的形象顯然有混淆和稀釋作用。如果要建設B2C的平臺，凡客以現在電商中排名第十的體量和消耗殆盡的用戶忠誠，也沒有太大優勢。如果要讓資本介入，幫助凡客打價格戰，以其當前的表現，又不太現實。

至今，凡客已經放棄了廣告模式，陳年將其視為成本，卻忽視了“凡客體”式的營銷為他們搭建了一個價值群落，導入了大量“忠實的流量”。在完美終端上，他們已經隨意擴大了用戶的體驗界面，把小商鋪變成了大超市，但卻沒有意識到，用戶有可能會不知道“凡客現在究竟是什么”，導入流量會失去效率。兩個端口的優勢消失后，云端的數據處理能力又沒有顯著提升，隨著資源供給企業越來越多，會大大降低用戶體驗。凡客本可以走入聚美優品式的集約型發展路徑，但卻一路粗放狂奔，冒進到險局中。

凡客的未來，實在是讓人難以樂觀！

本文責任編輯：羅茜文

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