危機中的沖突性決策藝術

徐選華：中南大學商學院教授、博士生導師

危機事件雖不常發生，但一旦發生，稍有差池就可能導致極大的破壞性。危機事件具有突發性、緊迫性、復雜性和高破壞性等特征，其應急決策是高時間壓力下典型的非程序化的不確定性決策，需要集中眾多不同領域專家的知識、經驗和智慧等，從而引起決策群體的復雜性，往往導致決策沖突。

決策沖突分為任務沖突和情緒沖突。所謂任務沖突，是指群體成員因對任務的目標、決策或解決方案等有不同的觀點、構想、判斷而產生的沖突。

任務沖突是以要解決的問題為驅動力的。任務沖突能夠集聚于決策問題的討論，確定問題潛在的解決方法，避免做出冒險的決策，促進創新思考，改善群體績效，對于決策具有積極作用。

而所謂情緒沖突，是指決策群體內部聚焦于個人化的情緒，當團隊成員感到彼此之間在個人利益、工作量、領導重視程度等方面出現不一致的情況時，部分成員可能會產生悲觀、不滿、絕望等負面情緒，進而在決策過程中產生沖突。

情緒沖突通常著眼于個人而不是決策問題，這些沖突可能會超出工作的范圍，表現為沖突各方的不相容性，這種沖突會妨礙開放交流和協作，被認為會產生負面作用或是帶來問題，并可能會降低群體的凝聚力，從而降低群體決策績效。

一般來說，情緒沖突是破壞性的，任務性沖突是建設性的（當任務沖突在適當范圍內）。因此在決策過程中，對決策沖突進行必要的調控就顯得格外重要。那么，如何應對危機中的決策沖突？一方面需要正確地認知決策沖突產生的原因；一方面需要掌握處理沖突的決策模式與藝術。

決策沖突是如何產生的

決策行為過程

決策是一門科學，也是一門藝術。決策的科學性是指基于決策者的完全理性假設，主要針對程序化決策模式而言；危機事件應急決策是一種非程序化決策，帶有較強的藝術性，通常應用于非重復性、非結構性、異乎尋常、沒有限定的危機事件，要求決策者在有限的時間、資源、人力等約束條件下完成應對危機的具體措施，因此危機應急決策更強調個體的直覺判斷，并深受情緒和意志等心理過程的影響。

人們面對危機事件時，可能采取許多非理性行為。2011年，受日本大地震核泄漏影響，出現了海水被污染、鹽要漲價、鹽能防輻射等傳言，從而引發了全國范圍內的食鹽搶購潮。搶購食鹽的行為就是由于人們對某些信息反應過度造成的：處于緊張、焦慮、擔心、無所適從等情緒下，人們容易去關注那些能夠直接應對危機的“怪異”信息，而忽視一些實際上可能更加有效應對危機的普通信息，進而導致一些非理性行為。

在危機應急決策過程中，決策者個體特征因素（如生活經歷、信仰及價值觀、決策風格等）和外部環境均會對應急方案的產生以及臨場指揮決策產生明顯的影響；更為重要的是，由于決策結果與危機處理者所注重的核心價值和根本利益直接相關，一旦決策失誤將會釀成不可挽回的損失，這一情景又反過來影響危機處理者的決策過程和策略選擇。

決策沖突的產生原因

決策沖突的原因是多方面的，一般主要包括：

群體成員的差異性：應急決策群體由跨領域、跨區域、跨部門的眾多專家組成，各專家的性格、經驗、態度、文化、專業背景、知識水平等因素存在很多差異，這些差異會直接影響決策成員間的認知沖突。

決策關系的復雜性：應急決策群體往往是臨時組建的，決策者來自不同層面的組織機構，代表一些成員的不同角色和利益，這會表現在決策成員的偏好中，從而導致決策成員間意見的差異。

外部環境壓力：高時間壓力下，決策必須在很短的時間內完成。

信息不完全和不確定：必須在有限的信息和不完全的認知下進行決策。

后果的嚴重性：決策者會產生異常的緊張和恐懼，擔心決策失誤會產生巨大的損失等。

另外，在危機應急決策中，群體外部環境的特殊性（如壓力、威脅等）會誘發決策群體內沖突程度加劇，因而相對于一般的決策沖突，危機事件下的決策沖突程度會更加明顯。

危機事件下的沖突性決策模式

在群體決策中，需要兩個步驟來獲得滿意決策結果：沖突協調過程與選擇過程。在采取選擇過程之前，決策成員降低沖突程度、獲得最大程度的共識，才能快速獲得滿意的高績效決策結果。

沖突消解協調機制

危機事件下應急決策沖突消解協調機制，如圖1所示。

決策沖突產生。群體意見的不一致性形成了決策沖突，為便于后續的沖突消解活動，首先需將群體決策意見劃分成若干個偏好大體一致的意見子類。將決策群體成員意見進行聚類，可以初步掌握群體成員的意見分布，同時可以減小群體意見的規模，降低決策活動的難度。

決策沖突協調。群體成員意見分類完成后，對各子類意見進行分析，判斷是否存在普遍性沖突、群體思維或少數人意見。普遍性沖突是指子類中的大多數成員在某個方面存在相同性質的沖突；群體思維是指子類中的部分成員意見保持高度一致，沖突水平很小甚至沒有沖突；少數人意見是指子類中個別人的意見與其他成員明顯不一致。若存在上述情況，則需要識別其原因，并與子類內的相關成員進行溝通和協調，由相應決策成員根據組織者提供的信息修正其決策意見。如無上述情況，則認為子類內的沖突可以接受，子類意見具有可信性。

決策沖突消解。如果子類之間存在較大的沖突，則對較大沖突產生的原因進行分析，進行沖突水平調控。通常的做法是與沖突較大的意見子類中的成員進行溝通，希望這些成員根據組織者提供的信息修正其決策意見，或者調整決策群體結構，形成新的決策意見集。但在現實操作中，不同的子類意見若沖突很大，單靠溝通和協商在短時間內很難達成一致，為保證決策效率，通常會選擇更高級的組織管理部門進行決議，利用制度手段消除子類間的意見分歧。

決策沖突調控方法

決策沖突調控方法主要有以下幾種：

確定理想的決策群體規模。在人數較少的群體中，個體討論較多，成員參與水平較高，更多產生的是任務沖突，有利于促進決策和績效；而在人數較多的群體中，成員參與機會減少，受少數人支配的可能性增加，群體更容易分裂成若干個小群體，情緒沖突增加，可能抑制決策和績效。因此，需在群體規模與績效之間尋求一個平衡點。

保障決策群體結構的合理性。群體成員構成可以是同質的，也可以是異質的，對不同決策任務，決策群體的結構應該是有差異的，異質程度越高，越容易產生沖突，但也越可能作出創新的、高質量的決策。所以，應根據決策任務的性質確定決策群體的結構。

少數人意見的處理。少數人意見一般有四種類型：第一類是高層領導，他們掌握全局，考慮問題周到全面，意見通常會有獨到之處；第二類是領域專家，其意見一般經過深思熟慮，或經過科學論證；第三類是年輕成員，具有初生牛犢不怕虎的勇氣，受其他人影響較小；第四類是具有特立獨行個性的成員，他們敢于發表自己的意見，一般不具從眾心理。對不同類型的少數人意見應采用不同的處理方式，對第一、二類應高度重視，而對第三、四類則要慎重考慮。及時發現少數人意見并進行反饋，做到既保護少數人意見，又不因其錯誤而影響決策過程。

重視成員間的相互作用。成員在不斷交換認知信息的過程中必然伴隨著任務沖突的形成，隨著對任務沖突的解決，必然會增加雙方的相互理解，使成員獲得更多的決策信息，從而產生更多和更新的思想。

我們從一個案例來看看決策沖突的調控。G公司為一國內知名廚衛公司，2005年，S市的某消費者疑因使用其爐灶時發生火災，造成重大損失。該用戶向G公司當地經銷商討要說法，經銷商派專業人士對發生事故的爐灶進行檢測，發現爐灶并無明顯質量問題，起火原因可能是因為煤氣管道老化，加之用戶操作不當所致，在未得到權威部門檢測報告之前，不同意對其進行賠償。消費者不服，一紙訴狀，將該公司告上法庭。一時間，“XX燃氣灶因質量缺陷被消費者告上法庭”的消息傳得沸沸揚揚。

為此， G公司總部迅速啟動危機公關應急預案，成立危機管理小組，前往S市專門處理該事件。為了應對可能出現的問題，應急小組在人員配置上做了精心安排：以集團副總為組長，組員包括公共關系部門負責人、設備安全檢驗專家、公司法律部門、財務部門、市場部門代表等。到達S市后，聽取當地經銷商的介紹后，聯系當地相關負責人召開了第一次應急會議，為保障決策質量，參會的人數被嚴格控制。

經討論，成員意見主要分為兩派：一部分成員主張，并非產品質量問題，不需對其進行賠償；另一部分成員主張，與當事人進行協商，避免事件擴大化。這就是所謂的任務沖突。

每派成員還在一些細節上存在派內沖突，主要體現在支持該方案的緣由、具體應對方案的制定以及實施該方案可能出現的結果等。為了對派內沖突進行消解，應急小組領導分別從兩派中各選出一名意見代表，負責對派內成員的信息進行匯總和分析，通過與派內成員的協商與討論，整理成一份最完整、詳細的方案。

經兩天的協商討論，兩派中的代表將本派成員形成的最終詳盡的決策方案呈報給應急小組的組長，組長將兩種決策方案發給總部高層領導，并立即召集決策小組召開第二次協商會議，兩派的代表分別闡述了兩個方案各自的優勢與劣勢，由于兩種方案處于完全的對立狀態，沖突無法調和。

這時總部發來消息，因該事件的影響，S市當地甚至周邊地區的廚衛產品銷售量出現明顯下滑，競爭對手借機搶奪市場份額，公司總部要求確定一種合理的方案來阻止市場頹勢。于是小組召開了第三次協商會議，將總部提出的防止市場占有率進一步下滑作為決策目標。

小組中的市場部門、公關部門的代表均表示，若繼續采取強硬態度，這場風波將持續下去，最后即便勝訴，也會給公司形象帶來難以挽回的負面影響。如果答應消費者的條件，同意和解，外部可能會認為是公司自認理虧，不愿將事情鬧大，同樣對公司的形象不利。但相對而言，與消費者和解對公司造成的損失要小。聽取權威人士的意見后，兩派意見間的沖突開始軟化，傾向于以和解的方式解決這次危機。

但對怎樣和解、確定和解金上限、將負面影響降到最低等問題仍存在一些沖突，針對這些問題，決策小組借鑒國內外相似案例，并請教了國內外的相關專家，確定了一套完整的和解方案。

最終，公司提出與該消費者庭外和解，決定以人道主義賠償的名義向消費者支付一筆費用，并要求對起火的真實原因繼續調查，但不會將調查結果公開，也不會再追究起火是否為消費者的人為活動所致。消費者對公司的處理表示滿意，同意撤訴。

在上述案例中，決策群體意見分為兩個子類，首先對子類內沖突進行消解，得到可以接受的子類方案，然后對兩個子類間的沖突進行協調。但由于兩個子類間的意見是對立的，利用傳統的協商方法來消解子類間沖突的效果并不是很好，于是需借助外部力量來使兩個子類的意見達成一致，如上級管理部門的意見、權威專家的參考意見、危機事件發展趨勢的預測等。另外，應急決策可能要經過多次協商之后才能確定最終的決策方案，因此成員之間的溝通水平、信息傳達的流暢性等也會對沖突調控活動產生一定的影響。

本文責任編輯：劉永選

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