顛覆性變革時代的決策智慧

鮑勇劍　袁文龍　Oleksiy Osiyevskyy

鮑勇劍：加拿大萊橋大學管理學院副教授，復旦大學管理學院EMBA特聘教授

袁文龍：加拿大萊橋大學管理學院副教授

Oleksiy Osiyevskyy： 美國東北大學商學院助理教授

在一念一世界、成敗一瞬間的顛覆性變革時代，決策智慧變得至關重要。只有理解顛覆性變革中決策的挑戰，并建立應對的危機管理思維方式與方法，企業領導者才可能作出更好的決策與選擇。

在1929年通用汽車公司的年報上，公司管理層這樣解釋為何要參股“福科” （Fokker）飛機公司：“對飛機的未來，現在我們無法正面陳述。不過，通過參股，我們置身空中交通之前沿，有機會深切理解其中的問題。據此，通用則能獲取逐步清晰的評估證據，增長判斷能力，進而決定發展的策略和政策。”“福科”就是波音公司的前身。那時飛機還只是模糊的概念，但投資“福科”給了通用一個選擇權，一個應對未來不確定性的策略手段。

在近一個世紀后的今天，所有企業都需要應對顛覆性變革帶來的不確定性。隨著移動互聯網與社交網絡等新技術的發展，零售、金融、旅游與教育等行業正在不斷地被顛覆，覆蓋面之大令任何一家企業都無法置身事外。

面對不確定性環境下的新可能性與新機遇，是做，還是不做？是先想清楚再著手做，還是先嘗試做再理思路？是尋求穩定的發展，還是追求積極的變革？是著力于挖潛舊業務，還是致力于開發新業務？是抱怨惶恐、進退維谷，還是果敢決斷、勇往直前？對變化不能視而不見，但也不能反應過度；不能保守僵化，但也不能草率冒進。成敗也許只在一瞬間，是到了考驗領導者決策智慧的時刻了。

面對顛覆性變革，我們需要理解：傳統的常態決策方法是否依然有效？環境的顛覆性變化為領導者的決策帶來了哪些挑戰？領導者應該建立什么樣的決策新思維與方法？更進一步地說，在具體業務層面，即在顛覆性模式選擇與創新中，應該如何決策？對這些問題的正確理解與回答，可以幫助領導者提高決策智慧。

顛覆性變革的決策挑戰

生命的本質，一呼一吸，獨立不改，周行不殆。一個有生命力的商業模式就是企業周行不殆的“呼吸”習慣，一套慣性運用的基本活動。活動建立和調理可以有一個過程，但不久就要能慣性運用，否則永遠是在創業，無以成商業模式。

商業模式包括幾項基本活動：價值創造、占有和維持；交易與交換；資源獲取與利用。當這些基本活動穩定下來，成為周行不殆的習性時，組織成員之間有了較固定的互動聯系模式，結構便形成了。因此，穩定后的商業模式呈現出三大結構，即價值結構、交易結構與資源結構。

通過引入顛覆性技術，改變上述三個方面，可形成顛覆性商業模式。僅引入技術，并不能成為獨立自主的系統，也不算是顛覆性模式。微信雖動搖了傳統手機通話和短信的商業模式，但尚未形成自己的獨立運作系統，仍舊是技術而非模式。若O2O的做法推廣起來，微信便可能從顛覆性技術進化為顛覆性模式。

從約瑟夫·熊彼特的“破壞性創新”到克萊頓·克里斯藤森 “創新者的困境”，揭示了顛覆性模式為何帶來生死沖擊：1、它從低成本的新技術開始，提供不全面但單項功能優越的產品；2、對性價比敏感的客戶選擇消費它的單項功能；3、在流行中，它不斷降低成本，逐步包含新的價值功效；4、隨著規模和深度的成長，它取得結構性的優勢，顛覆舊技術，進入高、中、低的客戶群；5、網絡通信技術盛行后，顛覆性技術以光電的速度蔓延到所有的行業。企業之所以會在這類沖擊中敗落，是因為其中的決策特征不同于一般的常態決策，而是一種變態（變化狀態）決策；是因為其中固有一些難以應對的決策挑戰，需要領導者發揮更大的決策智慧。

“弱信號”的挑戰

顛覆性模式的影響總是以弱信號的形式出現，待增強至清晰時，已難有反應的時間和資源了。2009年當諾基亞改推三種操作系統（Symbian， Maemo， and Windows）與蘋果、谷歌競爭時，蘋果的操作系統市場占有率已經從2008年的33%上升到40%，諾基亞的塞班則從43%下降為34%，趨勢已過轉折點。

我們的研究表明，與顛覆性模式相關的弱信號現象至少有六種形態（見表1）：

預兆。斷斷續續的跡象，沒有完整一致的聯系，沒有可信的解釋邏輯，有各種迷信附會的說法。例如90后的購買傾向和偏好，引起“90后不買房”的流行話頭。

因頭。稍縱即逝的契機，陰差陽錯的機遇，沒有合法保證的巧合關系。例如，2010年5月騰訊與奇虎360之爭暴露前者的安全隱患，暗示壟斷的弱點，呼喚旗鼓相當的多頭競爭。這個與公共政策相關的機會在技術爭論中被忽略了。

樞紐。改變市場交易通道的潛力，標識一種資源獲取和使用的新技術工具，能成全產業中新的利益相關者和激發他們的積極參與。例如，特斯拉電動車的埃隆·馬斯克總是用“新通道”的概念去構想創新技術和產品。他的電動車、網銀、航天發射器和太陽能城等都代表著聚合各個方面力量的新 “通道”技術。

視角。代表一種全新的看法，凸顯過去被忽視的價值維度，容易引發出乎意料的感性回應，刺激人們重新看待已經了解的事實。例如，斯諾登暴露美國國家安全機構全面監控網絡后，“鴨鴨擺”（duckduckgo.com）搜索引擎的日訪問量從2百萬上升到5百萬，季度平均增長率從2013年前的200% 增長到2014年的500%。自2010年成立起，它的賣點就是隱私保護，不跟蹤記載上網歷史。“棱鏡門”讓人們重新認識這個挑戰谷歌模式的“丑小鴨”。

觸媒。扮演催生因素，雖然自身不參加反應，但是改變了其它參與因素之間互動關系的性質。以眾籌網絡平臺Kickstarter和Airbnb為代表的合作化生產和消費模式就是一例，它們從中撮合交易各方，成為中間媒介。

拐點。顯示趨勢的逆轉，舊結構斷裂，新過程開啟，相反現象呈現出分水嶺。例如，H7N9禽流感顯示家禽養殖業必須改變飼養、運輸、活禽銷售、下水處理的整體業務模式，否則難逃周期性“滅絕”的危機。

現實中，上述的六種弱信號可能交叉出現，使得辨別和理解工作更加困難。常態下，這些弱信號一般會被當作偏差和噪音過濾掉。

“兩可之間”的挑戰

顛覆性模式難以馴服，不僅因為它包含不確定性，還在于它的“實踐性”（Praxis），二者造成“成敗在兩可之間”的現象。

不確定性與顛覆性模式為“小概率事件”有關。常態決策中，商業模式已經有廣泛的事實支持，有歷史數據的反饋，按標準化的最佳表現行事即可。而著眼創造不同未來的顛覆性模式沒有這些過去時態的反饋，它投射創造活動到預想的未來，是未來時態的“前瞻反饋”（Feedforward）。這就注定了它包含了經濟學家弗蘭克·奈特所提出的不確定性：對小概率事件，我們必然存在無知的盲點。 拉斯菲爾德（D. Rumsfeld）的名言：最令人敬畏的是“我們不知道所不知道的”現象。“不知的不知”通俗地說明顛覆性模式無法用常態決策模型來處理。

不確定性中包含了可創造性。既然顛覆性模式的未來不能用常態的線性假設去推導，既然它是一個邊做邊成形（或邊潰散）的非線性變態過程，創業者就可以想中做，做中想，邊做邊想，邊想邊做，把想的（內實踐）和做的（外實踐）結合起來，這就是顛覆性模式的“實踐性”特征。

“實踐性”讓創業者用動態的“兩可”的觀點看待組織各方力量的過程。一切取決于利益相關者之間的意愿交匯和力量互動。穩定只是暫時的系統均衡狀態，可否維持取決于各方力量的對比過程。作為創業活動，顛覆性模式一貫秉承“關系為先，做事造勢”的策略。從看似無關的社會關系著手，創造有感染力的事實證據，匯聚參與者的意愿產生勢能，進而水到渠成，這是所有創業者的通用道路。

“恐慌心理”的挑戰

面對“不知的不知”、“兩可的未來”可能帶來的困惑、無力、失敗和滅亡，人們很容易陷入 “恐慌風險心理”，使決策與選擇受到干擾。

在恐慌心理的影響下，一般決策者的表現有：缺乏關于決策對象的完整信息；容易放大事件對自己生存的影響；缺少直接判斷的依據和指標；容易聯系災難性的后果；依賴專家的專業能力，容易受專家意見的左右。

針對顛覆性變革引發的恐慌心理有兩種管理狀態：一種是恐慌激起管理層的“自動駕駛”思維模式，將精力放在業已熟悉的舊業務活動中，力求用降低成本和提高效率的方法求生存；另一種是管理層利用恐慌心理提升組織的緊迫感，調動積極性，為創造新業務服務。

華為的任正非曾用“華為的冬天”來警示管理層需要勵精圖治；英特爾的前總裁安迪·格魯夫也用“只有偏執狂才能生存”告誡團隊。這都是管理層善于利用自然的恐慌心理的案例。

顛覆性變革的決策思維

常態決策追求低成本和高效率。即使在“有限理性” （bounded rationality）和“直覺偏見”（Heuristics and Biases）條件下，管理層的決策仍然要依據理性法則、回歸分析、概率比較分析等決策規則，其方法論主要依賴于歸納法和演繹法，視偏差為可以忽略的例外。常態決策的共同特征在于對歷史經驗知識的依賴，假設人有能力充分預測未來，能夠事先決定自己的策略目標，并為此設計實現目標的路徑。決策變成選定其中的一個選擇，并調動資源去實現它。

而顛覆性變革，面臨“兩可之間”的不確定性、只有弱信號、并需要處理恐慌心態，就不是常態決策能夠處理的挑戰。這樣的變態決策只有放到“危機管理”的思維狀態下才能有效處理。這里所說的“危機管理”不是一般意義上的“突發事件管理”，而是指一種缺乏決策資源的臨界決策狀態，它的任何決定都可能給組織帶來重大的后果。這種思維條件和方法正好對應了顛覆性商業模式的本質特征。

具體來說，表現在三個方面。首先，它的確定性與決策過程的高度復雜性聯系在一起。決策過程的變量越多，相互作用越頻繁，而且變量之間可能同時發生作用，這影響了決策的復雜度。涉及小概率的事件，因為有認知的盲區，降低了人們的全面、系統的理解能力。此時，決策復雜度提高了，決策的不確定性也增加了。顛覆性模式一般包括不同于以往的創新因素。在市場檢驗的證據沒有出現之前，其效果屬于小概率事件范疇。因此，關于顛覆性模式的選擇不能套用常規決策的認知模式，但可以使用危機決策的方法去處理。

其次，危機決策強調的“學錯”與顛覆性模式包含的“弱信號”特征相對應。危機決策者以“小概率事件”和“不知的不知”看待決策對象。在這樣的思維方式下，決策者會強調“學錯”而不是“學習”。

學習的主旨是總結過去的成功模式，并加以重復使用。學習的思維方式為歸納和演繹“中間值”知識，排除偏差的影響。學錯則以感知“弱信號”為重點，關注“偏差”后面的陌生跡象，嘗試多種可能性的解釋。學錯的思維方式強調“溯因推理”（Abductive logic）的邏輯，在殘缺的事實背景下，假想最有說服力的未來可能，然后捕捉或缺的證據。“溯因推理”不排除歸納和演繹的邏輯，但以想像和假設為先。顛覆性模式剛出現時只有關于未來可能性的弱信號，不可能有大量的事實證據，所以危機決策的思維方法更適用。

在學錯思維指導下，為擴大“兩可性”中的積極因子，有危機決策能力的組織更能把顛覆性模式當作實現未來可能性的“實際期權”（相對于金融產品的虛擬期權而言）。谷歌向機器人、無人機、穿戴技術產品多元發展；臉譜允許新收購的短信技術（WhatsApp）和虛擬技術（Oculus VR）按自己的模式獨立發展，這都是“實際期權”概念的具體應用。

最后，危機決策包容主觀性、感性和直覺特征，視其為前提條件，而非力求排除的干擾因素，因為對感性心理活動的包容性有利于理解和管理恐慌性心態。我們的研究發現，有跨行業危機和風險管理經驗的團隊，經歷過多次危機和風險的團隊，更善于將恐慌心態轉換為變革決策的緊迫感。這種緊迫感幫助他們整合利用顛覆性模式，先服務于挖掘舊業務的活動，然后逐漸轉向創造新業務的活動。

我們可以根據“復雜性”和“緊迫性”兩個維度的影響，將決策劃分為四個類別（見圖1）。

項目決策。復雜性較低，有充分的思考時間，主要運用成本和收益的比較來建立選項，并做出選擇。

規劃決策。盡管涉及的變量比較多，但決策者假設能夠通過內外環境分析找到優勢和劣勢，比較機會和威脅，然后根據自己的長遠策略目標，選擇策略發展的路線圖。規劃決策往往有長期的時間提前量，因此決策者沒有較高的時間緊迫感。

風險決策。針對系統中的薄弱環節，決策者設想“突發性應急方案”。因為決策對象往往是子系統，相對的復雜性比較低。而在眾多子系統中選擇優先考慮的對象，往往比其它子系統更加需要及時的關注，因此決策者的緊迫感較高。風險決策者根據事件發生的概率分布特征制定防范和控制程序，力求降低負面影響，快速恢復秩序。對于無法挽回的沖擊，決策者可以利用各種保險來對沖風險。

危機決策。與前三類的常態決策不同，危機決策要借機創造新秩序。情境分析注重弱信號發出的可能性，鼓勵決策者大膽想像未來的圖景，總是提醒決策者預留 “不確定”的未來空間，想像還有什么現在看來不可能的因素會引發組織生存危機。

情境分析綜合運用包括溯因推理在內的三種邏輯編織生動的未來演變路線圖，幫助決策者抓捕關鍵的弱信號，提前預想沉默的趨勢。對顛覆性模式，這套未來情境分析的思考工具兼顧了道路選擇的悖論，讓創業者隨不同的情境，在實踐中調整。

顛覆性模式的選擇

顛覆性模式并不意味著都能為創造者帶來“先行者的紅利”。航電（Garmin）全球衛星定位技術剛出世時，被視為下一個蘋果，但其利基很快就被智能手機的免費地圖模式動搖了，迫使它深度開發航海、高爾夫、野營等小眾市場。網課（coursera.com）聯合斯坦福大學等名教授，試圖顛覆傳統大學教育，然而兩年過后卻不得不重新尋找和傳統大學互補的模式。借用經濟學的尋租概念，用顛覆性模式創造新產業猶如“開發新地租”，需要設計合適的轉型過程。

顛覆性模式也不是非得“革命”現有業務才會成功。亞馬遜模式確實摧毀了美國的第二大書店博德斯（Borders），也逼著第一大書店巴諾自我革命。同樣是書店，發源于大阪的蔦屋書店（Tsutaya Books）則把書店開成文化的廟會，視傳統書店消亡為擴張的機會，在全日本開了1400家分店，成為傳統書店利用網絡技術強化現有業務的成功案例。沿用地租的概念，顛覆性模式也可以用來“挖潛舊地力”。

顛覆模式的創新需要具備管理學家查爾斯·奧賴利三世與邁克爾·圖什曼所提出的“雙靈活能力”（Ambidexterity），用我們的話說，就是企業需平衡“開發新地租”和“挖潛舊地力”兩種能力。

理解企業自身雙靈活能力的高低，可以幫助企業選擇合適的顛覆性模式，或者避免“模式創新”的陷阱；可以幫助企業根據具體條件做出決策和選擇。同樣值得注意的是，組織心理是“恐慌”或“緊迫”對選擇也有影響。

如圖2所示，根據“挖潛”與“開發”的雙靈活能力，以及“恐慌”與“緊迫”的組織心理狀態的影響，顛覆性模式的利用可以分為四種選擇類型：觀望型、挖潛型、開發型和綜合型。我們通過幾家企業的實踐來說明這四種選擇的前提條件。

觀望型選擇

選擇觀望模式的企業受到內外兩重因素的影響。對內，企業有自己長期發展而形成的固定商業模式，其價值、交易和資源結構比較刻板，不易改變。這種現象在工業產品企業中比較普遍，因其所使用的生產技術類別特殊，環環相扣，很難分拆并靈活應用到新產品設計上。企業越是注重標準化流程、生產效率和成本控制，常態管理越是規范，商業模式的剛性就越強，越難在短期內實施柔性變態管理。當市場急劇惡化時，恐慌心理激發下意識的自動行為，首先致力于最熟悉的成本和效率活動，同時觀望新模式。福建龍工集團就是觀望型的例子。

龍工是中國三大裝卸機械企業之一，在上海松江和福建龍巖設有生產基地。受2008年美國金融危機影響，龍工開工率不到一半。我們與其高管的討論中，對不同的應對策略有廣泛的交流，包括：向周邊機械行業發展，兼并收購農用機械企業；國際化發展，開拓中東和俄羅斯的市場；創新生產新型的救災機械。前兩項為龍工所熟悉的常態應對模式，都在現有商業模式范圍內。

而新型的救災機械要求有完全不同的思維方式和能力，包括：與地方救災協調機構聯系；設計符合救災場景的機械產品；把救災機械產品變成系統的服務，包括定期保養，調換零件，協調慈善機構的采購，跟蹤使用方式和更換需求等。新“救災服務”模式的產品在生產技術上更簡單，因為救災的功能可以簡化為頂和挖兩項。但這個新模式要求的風險控制能力、政府溝通能力、向慈善機構營銷的能力、培訓外行使用者的能力和服務保養能力，現有組織并不具備。因此，龍工采取了觀望型選擇。

挖潛型選擇

選擇挖潛模式的管理者一般經歷過本行業多種商業模式的變化，或者有過運營不同行業商業模式的經驗，他們對商業模式的變化并不陌生，也有應變的靈活能力和對不確定環境的適應能力。這樣的組織有較高的雙靈活能力，但當對外部變化感到無力控制時，就容易陷入恐慌心理狀態，著力于挖潛舊地力。近期中國的房地產商都感受到市場的惡化，紛紛尋找脫困的新模式，例如常州的“綠都萬和城”。

綠都萬和城的高管過去服務過多家房地產企業，他們這支團隊也經歷過中國房地產多次起伏。作為常州的第一大盤，項目占地1200畝，總建筑面積約200萬平方米。面對疲軟的常州房地產市場，綠都萬和城希望以全新的模式凸顯自己的獨特價值。

公司從價值概念上提出“家庭棲息地”的人文生態觀，向上海、南京等大城市的自由職業的金領和白領階層推銷“三代同堂在常州”的居住環境。依靠1小時高鐵的新時空距離感，公司讓潛在的消費者看到“大城市小家，小城市大家”的雙居所安排的合理性。

為支持這個新的價值，綠都萬和城開始內外人文環境的建設策略。對內，把自營的物業公司定位為促進社區居民交往、交流、交友和交易的成全者。例如，舉辦社區跳蚤市場，鼓勵環保的物物交易；嘗試用保險機制和保安隊伍引導居民放棄鐵門鐵窗，享受“路不拾遺”的親善友鄰關系；鼓勵居民自我組織社區環境的使用和維護活動，建立鄰里互助解決糾紛的治理結構。對外，公司利用多種交換關系，引入上海的醫療、教育和服務資源，從價值、交易和資源結構三個方面構造一個全新的居住模式。目前，此模式主要還是為市場營銷服務，尚未成為設計中的全新“家庭棲息地”的人文生態模式。

開發型選擇

選擇開發模式的企業易陷入“新模式陷阱”。這種選擇對企業內部管理團隊的“雙靈活能力”要求很高，若沒有快速學習和學錯的能力和意愿，執行過程就會出現愿景和組織能力的斷裂。企業對顛覆性的戰略愿景消化不良，難以快速建立穩定的價值、交易和資源結構。從房地產企業跨界轉型“大師傳承教育”的北京德道教育集團目前就處于這樣的狀態。

德道教育的前身是北京一家大型房地產企業。2009年集團轉型做“大師傳承教育”的模式，邀請全球頂尖的行業大師到中國帶徒弟，開工作室，傳承智慧，啟動創意與創業。轉型五年來，德道從各個國家邀請世博館設計師、好萊塢劇作家和工業設計大師超過百位，試圖開啟一種產業化的實踐教學模式。

獨特的愿景需要匹配獨特的組織方式和資源配置，德道缺乏實現匹配的執行能力，我們經研究觀察發現：1、過去的房地產員工很難完成認識和能力的轉型；2、新雇員缺乏對模式的深切理解；3、交易和資源的組織結構一直處于試驗過程，尚未穩定。迄今為止，企業仍然在模式的調整和優化過程中。

綜合型選擇

選擇綜合模式的企業試圖平衡挖潛與開發兩方面的能力要求。管理層也善于將危機帶來的恐慌心理轉換為變革的緊迫感，其雙靈活能力要么來自本行業的危機經歷，要么從多個不同行業的風險管理經驗中產生。這樣的企業一般先應用顛覆性模式到舊業務中，通過熟悉的實踐掌握顛覆性模式內在的技術能力，加深對新模式的理解，提高組織成員駕馭顛覆性模式的信心；繼而企業把顛覆性模式延伸到“開發新地租”的創新中去。

上海來伊份股份公司作為中國最大的休閑食品企業，擁有近3000家連鎖店，從1999年開始，其零食零售模式一直發展順利。2012年，中央電視臺“315”節目曝光了它和另外幾家蜜餞商的生產過程，釀成“問題蜜餞”危機。同年，除了銷售量下降60%外，正在申請中的上市計劃也被證監會否決，管理層籠罩在恐慌的氣氛中。經歷多輪公關之后，輿論危機消退，但決策層認識到，作為一家食品企業，沒有質量全流程的保障，類似的危機還會出現。

為了控制供應鏈質量，公司開始用“鄉親文化”模式增強與上游果農的情感，用購買條款鞏固供應商對企業的依賴，通過科技檢驗手段控制進貨流程，把信息聯網串聯到供應鏈的各個環節。來伊份把自己的零售網絡樹立為“三農經濟進城的通道”，增加了社會信任度和政治抗風險的能力。“鄉親文化”和城鄉經濟通道的概念是對供應鏈模式的顛覆，但首先是運用在對舊業務的保護和老客戶的品牌營銷上。

最近三年，我們的跟蹤調研發現，來伊份的管理層不斷利用危機加強內部變革的緊迫感。當網絡直銷休閑食品開始沖擊線下零售點時，來伊份順勢開發主食替代產品，超越過去休閑食品的價值區域，用營養零食替代主食，提出“主食偏，零食補”的新產品類別；來伊份還開始嘗試O2O方法，讓線下的店面優勢為線上銷售服務；公司正在實驗將零售店的幕墻改造為可觸摸的宣傳屏幕與即時訂購界面；計劃中的新價值營銷還有從休閑零食企業轉向“零星營養食補”的服務商。

顛覆中潛優勢

一念一世界。常態決策很難理解與顛覆性模式相關的不確定性、兩可性、弱信號、恐慌心態。只有通過危機決策的視角，才能理解顛覆性模式暗含的優勢。布朗斯維克（E. Brunswik）曾鼓勵決策者既要專注（focus），又要有邊界透視力（peripheral vision），因為未來變化的因子往往在專注區域外悄悄呈現。雙靈活能力就是對應于市場顛覆力量的新核心競爭能力。危機決策、顛覆性模式、雙靈活能力，三者對應一致，企業不但能長久生存，還可以持續創新，開發新地租。

本文責任編輯：劉永選

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