TIM

趙海峰：中國質(zhì)量協(xié)會卓越國際質(zhì)量研究院專家，高級工程師，我國原創(chuàng)管理類國家標(biāo)準(zhǔn)《GB/T29590企業(yè)現(xiàn)場管理準(zhǔn)則》主要起草人之一

在企業(yè)管理中，管理者需要對于企業(yè)運(yùn)行情況有全面的把握，才能避免頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳。如既要考慮企業(yè)文化對于企業(yè)的引領(lǐng)，又要考慮戰(zhàn)略方向，同時還要考慮企業(yè)過程效率的提高。

在思考和實際處理這些問題時，由于會出現(xiàn)各個管理系統(tǒng)的不一致及協(xié)調(diào)性問題，管理者常常感覺到顧此失彼。因此迫切需要有一種工具，能幫助管理者對企業(yè)運(yùn)行進(jìn)行系統(tǒng)思考和管理，實現(xiàn)管理系統(tǒng)化與企業(yè)管理各方面的協(xié)調(diào)一致。

要實現(xiàn)企業(yè)系統(tǒng)管理，首先必須要很好地衡量企業(yè)的經(jīng)營管理質(zhì)量，這樣才能更好地找到企業(yè)管理中需要系統(tǒng)改進(jìn)的地方。

衡量一個企業(yè)的經(jīng)營質(zhì)量，可以從領(lǐng)導(dǎo)力質(zhì)量、競爭戰(zhàn)略質(zhì)量、運(yùn)營質(zhì)量三個方面來進(jìn)行（如圖1）。

我國現(xiàn)有的系統(tǒng)管理工具如《GB/T19580卓越績效評價準(zhǔn)則》、《GB/T29590企業(yè)現(xiàn)場管理準(zhǔn)則》都存在一定的局限性，如《GB/T19580卓越績效評價準(zhǔn)則》標(biāo)準(zhǔn)基本上是以美國波多里奇國家質(zhì)量獎標(biāo)準(zhǔn)作為主要框架?！禛B/T19580卓越績效評價準(zhǔn)則》為企業(yè)管理者系統(tǒng)思考企業(yè)的管理提供了一個完整的框架，能解決經(jīng)營質(zhì)量三要素中的競爭戰(zhàn)略質(zhì)量和領(lǐng)導(dǎo)力質(zhì)量，但因其比較關(guān)注宏觀管理層面，對于一些管理的細(xì)節(jié)就不可能做出全面的要求。特別是運(yùn)作管理方面，則包含的內(nèi)容就較少，滿足不了經(jīng)營質(zhì)量管理三要素中的運(yùn)營質(zhì)量要求。

《GB/T29590企業(yè)現(xiàn)場管理準(zhǔn)則》包含了精益生產(chǎn)、TPM （全員生產(chǎn)維護(hù)）、現(xiàn)場5S管理、現(xiàn)場原材料物流管理、質(zhì)量管理等管理內(nèi)容。

《GB/T29590企業(yè)現(xiàn)場管理準(zhǔn)則》是提升企業(yè)的現(xiàn)場執(zhí)行能力，以及過程管理能力的標(biāo)準(zhǔn)，符合了三要素中的運(yùn)營質(zhì)量管理要素，但對于競爭戰(zhàn)略要素和領(lǐng)導(dǎo)力要素的管理需求明顯缺乏。

TIM（Total Integration Management）全面整合管理模型，用《GB/T29590企業(yè)現(xiàn)場管理準(zhǔn)則》強(qiáng)化《GB/T19580卓越績效評價準(zhǔn)則》的過程管理部分，克服了《GB/T19580卓越績效評價準(zhǔn)則》方法中，對于過程管理方法的科學(xué)性不足的缺陷，并將卓越績效方法、現(xiàn)場管理方法、平衡計分卡做了有機(jī)整合，克服了這些方法固有的弱點，彼此互補(bǔ)，形成一套用于系統(tǒng)思考和全面改進(jìn)企業(yè)管理的系統(tǒng)性工具（見圖2）。

下面就TIM全面整合管理模型的構(gòu)建和實施進(jìn)行全面介紹。

TIM全面整合管理模型的構(gòu)建

如圖2所示是全面整合管理模型框架。該模型由卓越績效評價準(zhǔn)則、企業(yè)現(xiàn)場管理準(zhǔn)則、平衡計分卡、標(biāo)桿管理、PDCA五大管理工具構(gòu)建。它以《GB/T卓越績效評價準(zhǔn)則》管理框架為基本框架（見圖3A），同時采用平衡計分卡方法，將《企業(yè)現(xiàn)場管理準(zhǔn)則》（見圖3B），嵌入到《卓越績效評價準(zhǔn)則》的過程管理體系中。這樣，就實現(xiàn)了兩個管理標(biāo)準(zhǔn)的有機(jī)結(jié)合，同時以PDCA循環(huán)（圖3C）和標(biāo)桿管理（圖3D）為驅(qū)動輪，在每個主要管理過程中實現(xiàn)PDCA循環(huán)，同時對于主要的管理過程建立對標(biāo)系統(tǒng)。構(gòu)成了一個全面對于企業(yè)管理進(jìn)行系統(tǒng)提升的工具。

在TIM全面整合管理模型中，上述五大管理工具的作用分別在于：

《GB/T19580卓越績效評價準(zhǔn)則》保證企業(yè)在貫徹卓越企業(yè)的經(jīng)營哲學(xué)時，自身亦向卓越經(jīng)營企業(yè)邁進(jìn)。

《GB/T29590企業(yè)現(xiàn)場管理準(zhǔn)則》對企業(yè)的主要過程管理進(jìn)行改進(jìn)，保證企業(yè)過程運(yùn)行的高效率。因為《GB/T29590企業(yè)現(xiàn)場管理準(zhǔn)則》納入了現(xiàn)在企業(yè)運(yùn)營管理中涵蓋的幾乎所有重要方面，如精益生產(chǎn)、安全管理、設(shè)備管理、質(zhì)量控制等，尤其以精益管理的思想指導(dǎo)整個標(biāo)準(zhǔn)，實現(xiàn)管理藝術(shù)性和科學(xué)性的有機(jī)結(jié)合。

PDCA循環(huán)方法的使用保證企業(yè)的持續(xù)改進(jìn)。在企業(yè)管理中，結(jié)合流程的制定，將所有流程的制定納入PDCA循環(huán)，實現(xiàn)每一個過程的持續(xù)改進(jìn)。對于每一個流程都建立起PDCA循環(huán)。

標(biāo)桿管理則輔助建立全面對標(biāo)體系，實現(xiàn)定點超越。作為全面整合管理方法的一個重要的驅(qū)動輪，標(biāo)桿管理旨在在企業(yè)的每一個管理方面、以及在企業(yè)管理的每一個重要流程，都建立起全面的對標(biāo)體系。

用平衡計分卡完善指標(biāo)體系邏輯結(jié)構(gòu)，將《卓越績效評價準(zhǔn)則》和《企業(yè)現(xiàn)場管理準(zhǔn)則》有機(jī)結(jié)合，形成過程對于戰(zhàn)略實現(xiàn)的全面支持。

TIM實施的“五步成詩法”

第一步，貫徹企業(yè)經(jīng)營哲學(xué)

TIM實施的第一步，是按照《GB/T19580卓越績效評價準(zhǔn)則》，貫徹卓越績效企業(yè)的經(jīng)營哲學(xué)。如前所述，《GB/T19580卓越績效評價準(zhǔn)則》標(biāo)準(zhǔn)基本上是以波獎標(biāo)準(zhǔn)作為主要框架（圖3A）。卓越績效評價準(zhǔn)則的模型由三部分組成，左邊三角形稱為領(lǐng)導(dǎo)作用三角，包括領(lǐng)導(dǎo)、戰(zhàn)略、顧客與市場三個部分。這三個部分決定了企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展方向，是決定企業(yè)“做什么”的問題。簡單說，就是解決企業(yè)如何“做正確的事”的問題。右邊的三角形稱為過程三角形，解決“如何正確地做事”的問題，主要是流程和效率問題。而測量分析和績效管理系統(tǒng)在模型下面，是聯(lián)系兩個三角的鏈條。其作為企業(yè)管理的基礎(chǔ)，是兩個三角聯(lián)系的紐帶。

因此，在實施全面整合管理模型（TIM）時，首先需要從波獎框架出發(fā)，在企業(yè)導(dǎo)入卓越企業(yè)共同的管理哲學(xué)。例如，從領(lǐng)導(dǎo)作用的三角形，評估企業(yè)的使命、愿景、價值觀，公司的企業(yè)文化體系、公司治理體系、公司社會責(zé)任、領(lǐng)導(dǎo)體系是否能夠適應(yīng)組織的使命，達(dá)成組織的愿景。公司的戰(zhàn)略與戰(zhàn)略規(guī)劃是否能夠有效地逐步達(dá)成愿景，其競爭戰(zhàn)略是否能夠應(yīng)對目前的挑戰(zhàn)，抓住主要的機(jī)遇。人力資源規(guī)劃、財務(wù)戰(zhàn)略、供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略、營銷戰(zhàn)略等是否能夠有效地支持組織的競爭戰(zhàn)略。在目前的戰(zhàn)略思考下，如何完成組織的市場定位，組織的主要客戶是誰，如何根據(jù)戰(zhàn)略發(fā)展的要求和客戶的需求進(jìn)行細(xì)分。

以陜鼓集團(tuán)為例，陜鼓集團(tuán)是國內(nèi)首位的軸流風(fēng)機(jī)供應(yīng)商，但是公司董事長印建安認(rèn)為，從客戶需求的角度思考，客戶需求的并不是風(fēng)機(jī)本身，而是為客戶提供的動力服務(wù)。因此，過去工廠是賣風(fēng)機(jī)的，現(xiàn)在是提供動力服務(wù)的服務(wù)商。所以，公司的使命定位為“為人類文明創(chuàng)造綠色動力，做有能力、可信賴、負(fù)責(zé)任的動力系統(tǒng)解決專家”。由此，印建安提出了“兩個轉(zhuǎn)變”的戰(zhàn)略：“即從單一產(chǎn)品供應(yīng)商，向能量轉(zhuǎn)換領(lǐng)域的系統(tǒng)解決方案商和系統(tǒng)服務(wù)商轉(zhuǎn)變；從產(chǎn)品經(jīng)營向品牌經(jīng)營、資本經(jīng)營轉(zhuǎn)變，打造一流動力強(qiáng)企?！标児奶峁┑目蛻舴?wù)，也從原來單一的提供風(fēng)機(jī)，到系統(tǒng)的動力服務(wù)，包含動力車間設(shè)計、運(yùn)行管理、金融服務(wù)，用印建安的話說，就是“由賣奶牛的變成賣牛奶的”。在這個轉(zhuǎn)變過程中，就需要市場服務(wù)、人力資源等對于公司戰(zhàn)略形成完整的支持。如需要補(bǔ)充基建、項目管理、金融服務(wù)的人才，為企業(yè)轉(zhuǎn)變服務(wù)。

其次，利用右邊的過程結(jié)果三角形進(jìn)行評估。結(jié)果三角形主要決定企業(yè)如何正確地做事，解決的是如何提高運(yùn)營效率的問題。

要提高運(yùn)行效率，最重要的生產(chǎn)要素是人。因此對人的管理是否有效，是能否提升效率的關(guān)鍵。因此提高企業(yè)運(yùn)行效率，首先要做好人力資源的管理。如，公司人力資源規(guī)劃是否能夠滿足企業(yè)對于人才的需要，其人員招聘、培養(yǎng)、培訓(xùn)的機(jī)制，是否能夠滿足公司的戰(zhàn)略發(fā)展需要，員工的職業(yè)生涯發(fā)展通道、績效考核體系是否能促進(jìn)員工效率的提高，等等。

再者就是過程效率。在公司主要過程中，企業(yè)要考慮其生產(chǎn)過程、服務(wù)過程、營銷流程、安全管理、設(shè)備管理、產(chǎn)品研發(fā)等過程是否能夠滿足戰(zhàn)略發(fā)展需求，是否能夠更好地滿足客戶需要，其過程的效率如何有效提高。

通過對兩大三角的評估，能夠較宏觀地完成企業(yè)經(jīng)營質(zhì)量評估，引導(dǎo)企業(yè)貫徹績效卓越企業(yè)之共有的經(jīng)營哲學(xué)。

在實施過程中，確定了七個方面的主要管理內(nèi)容和流程后，對于主要的管理內(nèi)容和流程建立測量指標(biāo)。如圖2所示。

第二步，提高運(yùn)營效率

實施TIM第二步，是根據(jù)《GB/T29590企業(yè)現(xiàn)場管理準(zhǔn)則》來提高運(yùn)營效率。

《GB/T29590企業(yè)現(xiàn)場管理準(zhǔn)則》是我們國家自己制定的管理類國家標(biāo)準(zhǔn)，也是提升企業(yè)的現(xiàn)場執(zhí)行能力以及過程管理能力的標(biāo)準(zhǔn)。雖然名義上是現(xiàn)場管理，但是這個現(xiàn)場的概念包含很廣，包含了精益生產(chǎn)、TPM（全員生產(chǎn)維護(hù)）、現(xiàn)場5S管理、現(xiàn)場原材料物流管理、質(zhì)量管理、安全管理、原材料與物流管理等管理內(nèi)容，其實是提高企業(yè)整體運(yùn)營能力的標(biāo)準(zhǔn)。

這些管理內(nèi)容的特點使其管理方法本身有很強(qiáng)的科學(xué)性，藝術(shù)性則要少得多。在實施TIM過程中，在評估和提高過程管理水平方面，主要過程如下：

根據(jù)客戶要求，重新定位過程的要求

以滿足客戶需求的過程為例，在TIM實施的第一步，已經(jīng)根據(jù)戰(zhàn)略要求和客戶需求對客戶群進(jìn)行了細(xì)分。此時需要過程和流程的支持來滿足客戶的需要?！镀髽I(yè)現(xiàn)場管理準(zhǔn)則》中提供了QFD（質(zhì)量功能展開）等工具，來滿足將客戶要求轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品的要求再轉(zhuǎn)化為零部件的要求進(jìn)一步轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)工藝的要求。這樣，客戶的要求就傳達(dá)到了最基礎(chǔ)的管理過程，從而層層保證客戶要求得到滿足。而在上一個階段制定的指標(biāo)就比較宏觀，這里需要根據(jù)過程管理的科學(xué)性要求進(jìn)一步細(xì)化。

充分根據(jù)客戶以及其他利益相關(guān)方的要求，重構(gòu)指標(biāo)系統(tǒng)

圍繞過程效率提高，指標(biāo)系統(tǒng)主要是有關(guān)Q（質(zhì)量）、D（交貨周期）、C（成本）、E（環(huán)保）、M（員工士氣）、S（安全）等指標(biāo)。例如，在VOLVO建筑設(shè)備有限公司，在貫徹現(xiàn)場管理方法時，發(fā)現(xiàn)原來公司使用的現(xiàn)場質(zhì)量指標(biāo)是一次合格率指標(biāo)，并沒有完全剔除過程中的返修品影響。公司于是將該指標(biāo)修訂為直通率，剔除了返修數(shù)量，更好地滿足了對于過程質(zhì)量控制的要求。

再如，某公司原來考核的指標(biāo)為合同履約率，而考核過程中，基本可以完成100%，但是并不能反映公司是否在滿足客戶要求方面做得越來越好，因此修改為能夠反映交貨周期縮短的指標(biāo)——交貨前置期（即從簽訂合同到交貨為止的時間），這樣能夠反映出公司在滿足交貨要求的整體能力的變化。

按照《企業(yè)現(xiàn)場管理準(zhǔn)則》，系統(tǒng)地引入科學(xué)的過程管理方法

如按照《企業(yè)現(xiàn)場管理準(zhǔn)則》引入5S管理、精益生產(chǎn)、生產(chǎn)節(jié)拍管理、標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)、質(zhì)量管理、TPM（全員生產(chǎn)維護(hù)）、防差錯方法、統(tǒng)計過程控制（SPC）、價值流分析等，以更好地完成指標(biāo)要求。

在第二步的實施過程中，精益化管理的理念應(yīng)始終貫徹其中。

第三步，建立全面對標(biāo)體系

實施TIM第三步，是利用標(biāo)桿管理的方法，結(jié)合公司的主要績效指標(biāo)與前面梳理出的主要管理過程和流程，建立全面對標(biāo)體系。

企業(yè)應(yīng)對第一步中的七大管理方面（領(lǐng)導(dǎo)體系、戰(zhàn)略、顧客與市場、過程管理、人力資源、測量分析和信息系統(tǒng)、經(jīng)營業(yè)績）建立全面對標(biāo)，同時按照第二步的主要過程和流程，也建立全面的標(biāo)桿管理系統(tǒng)。

利用標(biāo)桿管理方法建立的全面對標(biāo)體系，包括如圖3中的D所示的四種類型的對標(biāo)。目的是明確企業(yè)努力的方向和目標(biāo)，為后面應(yīng)用平衡計分卡確定指標(biāo)做好準(zhǔn)備。

第四步，建立愿景、戰(zhàn)略與過程的邏輯聯(lián)系

實施TIM第四步，是利用平衡計分卡建立愿景、戰(zhàn)略與過程的邏輯聯(lián)系。

經(jīng)過前三個步驟之后，對于領(lǐng)導(dǎo)、戰(zhàn)略、顧客與市場、過程管理、人力資源、測量分析和信息系統(tǒng)、經(jīng)營結(jié)果等七大管理方面應(yīng)該如何實現(xiàn)卓越管理，基本能夠從經(jīng)營哲學(xué)和過程方法的角度進(jìn)行回答。但是，對于戰(zhàn)略實施來說，企業(yè)管理的整體性還沒有完全解決。七個管理方面能否同企業(yè)愿景和戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)都達(dá)成一致，消除管理上的短板，還需要用平衡計分卡進(jìn)行整合。

平衡計分卡不僅是一個績效衡量系統(tǒng)，更是一個企業(yè)營運(yùn)策略的管理工具。平衡計分卡的內(nèi)容包括財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長四個方面。作為一個有效的戰(zhàn)略實施的工具，平衡計分卡主要解決戰(zhàn)略實施的問題，把有效的戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為戰(zhàn)略行動，并且轉(zhuǎn)化為可以衡量的指標(biāo)。但是它本身沒有解決企業(yè)經(jīng)營哲學(xué)和過程科學(xué)方法。因此，基于TIM基礎(chǔ)上的平衡計分卡，就克服了其本身沒有解決的問題。

前面實施TIM的過程中，已經(jīng)初步確定了一些關(guān)鍵過程和績效指標(biāo)，在這一步驟中，將用平衡計分卡進(jìn)一步將這些指標(biāo)和過程與戰(zhàn)略目標(biāo)的邏輯聯(lián)系進(jìn)行衡量，確認(rèn)這些關(guān)鍵過程指標(biāo)對于戰(zhàn)略目標(biāo)最終實現(xiàn)的保障程度。如圖2所示：藍(lán)色箭頭指示方向是指在管理的七個大方面中各個方面的指標(biāo)與平衡記分卡四大指標(biāo)的關(guān)系。

第五步，實現(xiàn)管理的PDCA

實施TIM的第五步，是將TIM與公司管理體系結(jié)合，納入年度評審，實現(xiàn)管理的PDCA（如圖3中的C）。

完成前四步實施工作之后，可以說，企業(yè)的TIM系統(tǒng)已經(jīng)基本建立。但是，只有保證該系統(tǒng)能夠融入到企業(yè)現(xiàn)有的管理系統(tǒng)中，TIM才能具有持久的生命力。這就需要進(jìn)一步將與系統(tǒng)有關(guān)的管理方面和過程，納入到公司的管理體系文件中，成為公司日常運(yùn)作的一個有機(jī)組成部分，并對于每一個管理方面和流程，都建立過程的策劃、實施、測量、改進(jìn)系統(tǒng)，都建立PDCA循環(huán)，結(jié)合公司管理體系的要求，建立定期評估的方法，和公司的管理評審相結(jié)合，實現(xiàn)管理的持續(xù)改進(jìn)。

黃埔軍械修理廠是重要的海軍裝備保障企業(yè)，廠長鮮大力提出實施2531戰(zhàn)略，所謂25就是“兩個五小時”，31就是“三個一體化”?！皟蓚€五小時”要求保障能力達(dá)到在接到保障任務(wù)要求后，5小時內(nèi)到達(dá)現(xiàn)場，到達(dá)現(xiàn)場后5小時完成故障定位。其實，這看起來是效率目標(biāo)，但是對于海軍的戰(zhàn)斗力保持非常重要，因此也是主要的戰(zhàn)略目標(biāo)。為了完成這一戰(zhàn)略指標(biāo)，需要工廠的組織機(jī)構(gòu)、設(shè)備保證能力、信息系統(tǒng)、員工技能等全面提高。鮮大力提出在工廠層次全面實施卓越績效管理模式，在車間現(xiàn)場，則以推進(jìn)《GB/T29590企業(yè)現(xiàn)場管理準(zhǔn)則》為推手。再通過平衡計分卡整合工廠績效指標(biāo)體系。經(jīng)過幾年努力之后，新裝備綜合保障能力得到大幅提升，保障能力、效率和質(zhì)量等方面都有質(zhì)的飛躍，特別是在工廠職工總?cè)藬?shù)變化不大的情況下，裝備修理數(shù)量大幅提升，主營業(yè)務(wù)收入和利潤的年增長比例均超過20%，職工年人均收入年增長比例超過26%。

因此，TIM方法利用平衡計分卡工具，將《GB/T19580卓越績效評價準(zhǔn)則》和《GB/T29590企業(yè)現(xiàn)場管理準(zhǔn)則》有機(jī)整合之后，不僅克服了《卓越績效評級準(zhǔn)則》固有的缺點，同時也補(bǔ)充了平衡記分卡方法所不能滿足的完善企業(yè)經(jīng)營管理哲學(xué)的問題，又科學(xué)地引入了過程管理的科學(xué)方法，企業(yè)如果應(yīng)用這個模型，就能夠系統(tǒng)全面評估和改進(jìn)企業(yè)的經(jīng)營管理，實現(xiàn)企業(yè)管理的一體化解決方案。

本文責(zé)任編輯：羅茜文

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