眉州東坡的樸素創業經

吳維庫　郭佳

吳維庫：清華大學經濟管理學院教授

郭佳：清華大學經濟管理學院案例中心研究助理

1996年6月6日，北京中日友好醫院旁邊，一家餐館悄然開業了。餐館面積不足300平米，裝修風格典雅、溫馨，大文豪蘇東坡的詩、詞、書法、繪畫以及典故等布置其間；菜品所用的主要原料和時令蔬果、山珍、河鮮大都選自巴蜀大地；服務人員也主要來自四川，這就是第一家眉州東坡餐廳。

十八年轉瞬即逝。今天，“眉州東坡”已發展成一家餐飲集團，旗下涵蓋眉州東坡酒樓、眉州小吃、王家渡火鍋、小渡火鍋、眉州私家廚房和王家渡食品工廠等六大業態，在全國擁有近100家門店。集團整體年營業收入超過18億元，年累計到店消費者超過2000萬人次，擁有員工超8000人。

在中國餐飲業，眉州東坡算是“從下里巴人走向陽春白雪”，這一點在外人看來十分不容易。在其創業史中，沒有高科技，沒有高材生，沒有管理層“空降兵”，沒有耳目一新的商業模式，沒有銀行或風險投資機構的資金支持……那么，眉州東坡是怎樣走到今天的？

夫妻搭檔，雙核互補

王剛出生于四川省眉山市王家渡，在家中排行第五，上有四個姐姐。或許是遺傳了父親的個性，王剛天生有一股不服輸的韌勁。王剛的父親是抗美援朝的“虎膽英雄”，在抗美援朝戰場上孤軍奮戰，最后受傷致殘。軍人的家風，充滿愛國主義的熏陶，還有一種豪氣和正義，對塑造王剛的性格產生了重要的影響。

16歲那年，王剛初中畢業不久，父親的戰友從中央到四川給退伍軍人發放救濟款。看到窮困潦倒的戰友，深感救濟也不是長久之計。在品嘗了東坡肘子、宮保雞丁、香腸臘肉等當地美味之后，萌生了讓這些四川老戰友到北京開餐廳的想法，以改善他們的生活。由于父親已是殘疾，王剛便頂替父親來到北京。這個機遇從此改變了王剛的一生。

初到北京，王剛只是一個干雜活的小工，他連切菜做配料都不夠資格，更不用說和大廚學習炒菜了。但王剛并不想永遠當一個庸庸碌碌的小工，他一心想成為一個掌勺的廚師。

不久，或許是王剛的勤奮聰明讓他成為了烹飪大師甘國清的弟子。在給餐廳擔任顧問時，甘國清注意到這個小伙子，幾番試探之后感覺王剛悟性很高，于是收其為徒。在甘國清的調教下，王剛把廚藝的基本功練得十分扎實，對川菜和其他中國菜式的把握也逐漸深厚起來，這也為日后眉州東坡菜品的品型奠定了基礎。

王剛出色的表現，讓他從雜工成為了學徒，又成為掌勺廚師，之后成為廚師長，同時兼任餐廳的總經理，前廳廚房一肩挑。這既可以及時掌握前廳客戶的需求，又可以掌握后方廚房的生產情況，提高廚房的反應速度，提高效率、降低成本。后來，眉州東坡的小型門店也鼓勵管理人員將前廳和廚房一肩挑，正源于王剛在這段時期收獲的經驗。

在餐廳打工當經理時，王剛是個十足的“月光族”。這倒不是因為他奢侈浪費，除了貼補母親和供姐姐上大學以外，他的工資幾乎全部用來請自己的下屬吃喝，或是花在餐廳的經營上。他把自己當成餐廳的老板，從不找老板報銷一分錢。來北京近十年，通過對客人殷勤的服務，王剛得到了一些顧客的認可，這些人中不乏達官顯貴，王剛和他們成為了要好的朋友。

就在王剛想當老板的念頭越來越強的時候，機遇出現了。對于王剛來說，這絕對是一生中最重要的5分鐘。1995年年末，衛生部的一位領導帶下屬到酒樓吃飯，就餐時恰好一位下屬說到如何解決所在事業單位的經費問題時，這位領導靈機一動，叫來王剛，問道：“你是這家餐廳的老板嗎？”王剛答道：“我不是老板，我是這里的店長兼廚師長。”領導接著問到：“小王，你想當老板嗎？”王剛坦誠地回答：“做夢都想。”領導接著說：“我們單位有一個好地方，便宜租給你，你要不要？”王剛的回答很干脆，“要。”

可是，王剛一時還拿不出一年22萬元的租金。思前想后他又找到了那位干部，想通過先經營再分期付租金的方法來解決租金的問題，經過反復協商，領導最終破例答應了王剛的要求。更大的投入來自店面裝修，需要數倍于租金的支出。連王剛自己都沒想到，朋友們都慷慨借錢給他，此前十年仗義疏財直到這時有了收獲。

眉州東坡酒樓開張后，生意很快就紅火起來。一方面，好吃不貴的家常川菜對一般食客有天然的吸引力；另一方面，王剛長期以來在人脈上的積累也為他的餐廳營造了良好的外部關系網。“餐飲是一個口碑效應顯著的行業。在精英圈子中把川菜這張美食牌打出去之后，眉州東坡經常迎來各路明星巨匠。通過明星效應，擴大了品牌的影響力。”王剛說。

說到這里，就不得不提及眉州東坡的另一位聯合創始人、CEO―梁棣。

梁棣來自成都，從小就是一個特別有想法的孩子，當改革開放的浪潮襲遍中國，梁棣覺得一扇大門向她敞開了。她斷然拒絕了父母讓其就讀師范學院的安排，毅然來到北京，偶然地，到了王剛當廚師長的餐廳當服務員。與王剛一樣，梁棣既機靈又拼命，在干好本職工作的同時主動去幫廚，而且干一樣精一樣，例如，她調出的涼菜色香味俱全，這個功夫直到今天眉州東坡的大廚都難以超越。梁棣很快便從服務員中脫穎而出，同時也引起了王剛的注意。最終，對于餐飲事業的共同熱愛、性格上的天然互補，讓二人走到了一起，結為夫妻。

在眉州東坡日常的管理中，王剛主抓戰略，在方向性問題和原則性問題上拍板。他仿佛與生俱來具有一種決斷力。每到要開新店，王剛總是要去看看，有時候他并不需要閱讀發展規劃部門詳盡的可行性報告，他在備選店址的周圍走上一圈，就會決定開還是不開。更多的時候，王剛是從一個普通顧客的視角去觀察運營。“一個餐飲企業管理得好與不好，最終都反映在菜品和服務上，我保持在店面的出現頻率，感受菜品和服務的細節，對于掌握真實的眉州東坡整體經營情況再好不過了。”王剛說。

在決策問題上，梁棣是站在王剛背后的。這不代表她沒有想法，她的意見往往左右著王剛最終的決策，但她從不在公眾面前表達出來。很多時候，她以一個妻子的身份給王剛建議和忠告。夫妻二人在戰略決策上常常是一致的，但也有王剛一意孤行的時候，這時梁棣即便不贊同，也會是最終的捍衛者和執行者。例如，對于在四川建立王家渡食品工廠、生產各類封裝食品、并作為門店的原輔料基地這個戰略部署，梁棣是持反對意見的，但王剛已經做出決定，梁棣就盡心把工廠建好。她專門向美國何美爾食品公司中國區總裁取經，學習食品工業的專業知識和經營之道。在食品廠最初開拓市場的一兩年中，她帶領團隊東奔西跑開疆拓土、殫精竭慮。王剛倒放心成了甩手掌柜。

一般看來，中國成規模的民營企業較少采用夫妻搭檔的管理結構，往往是一方退出日常經營管理，因為夫妻很難同時在工作搭檔關系和家庭夫妻關系之間轉換和協調。而王剛和梁棣的故事，以及他們在創辦和管理企業過程中的配合，也是眉州東坡在創建及發展中閃亮的地方。很難說到底是眉州東坡成就了這對夫妻，還是這對夫妻成就了眉州東坡。

廚藝與廚德

從第一家中日店開始，王剛即親任總廚，他對整個門店最重視的環節就是菜品的烹制。在他看來，美味是餐飲企業顛撲不破的核心所在。王剛禁止廚師為圖省事把多份菜放在一起炒，有的菜必須要反復回鍋才能保持口感，很多廚師為了省事不按次數回鍋，這在王剛的店里決不允許發生；有的菜對刀工極為講究，哪怕是刀工有一點偏差，在眉州東坡的廚房都不能下鍋；火候是一個只可意會不可言傳的因素，王剛經常突擊檢查各門店師傅掌握火候的水平，正是為了保證菜肴出品的技術含量。

在大眾點評網上可以看到，眉州東坡最受食客們認可的便是菜品的味道。這讓王剛十分欣慰，在他眼里，少了“好吃”的評價，再多的贊譽也一文不值。那么，什么樣的味道才是最好的味道呢？王剛的總結是―媽媽的味道。為了讓菜品有“媽媽的味道”，王剛夫婦經常天南海北地采集美食，特別是菜品的起源地巴蜀地區，他們每到一個地方都會打聽當地好吃的餐館，對于味道好的菜品，會分析這道菜的烹飪程序以及輔料和配料。若經試驗和模仿無法達到那種味道，就會不惜重金請當地的老板傳授，甚至高薪把小餐館的老板聘請到北京擔任他們的大廚。

眉州東坡的每一道新菜品，都是經過數十遍篩選，從各級廚師長到王剛夫婦品嘗把關，再到請美食顧問品鑒，以及普通消費者評比打分，打敗了至少十個以上的對手才留下來的。每一道菜品最終的烹飪流程、火候、主料、配料的搭配都經過至少上百次的試驗。王剛夫婦把每一道菜品都當成一件藝術品來對待，更像對待自己的孩子一般充滿耐心與熱愛。

近幾年來，眉州東坡的菜式不再是以一片紅油油的傳統川菜為主，而是把其他菜系的菜型、技法及裝盤等都融入到川菜中，打造出許多極具文化韻味的新派川菜，一改過去川菜賣相不精致的傳統印象，這也是眉州東坡對川菜的一大突破。高檔菜品平民化、平民菜品精細化，成為眉州東坡在市場競爭中的獨特優勢。

后來，隨著事業不斷發展，王剛夫婦在文化水平上的不斷累積以及圈子和視野的提升，他們在美食方面有了更多的靈感和思路。他們逐漸認識到中國飲食的博大精深，其他地域菜系也是各有所長，美味不亞于川菜。在全球，與中餐地位并列的法餐、日餐等更是博大精深，這仿佛為王剛夫婦打開了另一扇門。他們開始融會貫通，博采眾長。此時，眉州東坡的廚師團隊也不再是清一色的川菜廚師，還有粵菜、魯菜甚至西餐大廚等，他們匯集在此，熱衷于鉆研菜品創新和新式的烹飪技法。

一年一度的廚藝大賽是眉州東坡集團最重要的活動，從領導到廚師都很看重廚藝大賽的獎項。廚師都以參加比賽為榮。在眉州東坡，廚師的職業感和自豪感特別強。他們知道自己有個懂行的老板，在專業上從不怠慢，對其在廚藝上的嚴苛要求也沒有過多怨言。

除了廚藝，王剛心中另一個重要的標準就是廚德。在眉州東坡，有一句座右銘―廚藝是根本，廚德是精神，做餐飲要講良心。有一件事至今令王剛記憶猶新。一次王剛在甘師傅面前露了一手，獲得了肯定，正當他滿心歡喜地收拾完鍋灶、準備離開時，甘師傅叫住了他。“你這就收拾完了？鍋抹干凈了嗎？”師傅問。“抹干凈了。”“那你去打一盆清水，淘淘你的抹布。”王剛下意識看了一眼已收拾得亮錚錚的鐵鍋，暗自琢磨，不是擦得挺干凈的嘛。他端來清水，將抹布在水中洗了洗，水變得渾濁不堪，師傅的臉色也變黑了，“你把這水喝了吧。” 師傅說道。王剛頓時傻了眼。甘師傅嚴厲地說：“你這抹布來擦鍋，就相當于和客人的菜接觸，那么客人吃菜就和你喝這抹布水一樣。”

甘師傅最終并沒有讓王剛喝下那抹鍋的水。不過自那時起，王剛就長了記性，并嚴守師傅的教誨。

在國內餐飲行業中，眉州東坡的廚房衛生是首屈一指的。廚房的設計區分干濕區和生熟區，上下水布局也很講究。廚具的擺設很規整，原輔料的堆放也很規范。每餐結束后，對廚房的打理絕不含糊。為了杜絕廚師們在操作過程中不注意清潔衛生，王剛立了一個規矩，眉州東坡的廚房全部開放，任何顧客任何時候都可以去廚房參觀。此舉開啟了業內先河。

“為什么自己家里的廚房都能做到烹飪過程干凈衛生，而職業的廚師卻做不到？”王剛常常這樣問自己的廚師們。最初，廚師們壓力很大，因為清潔衛生的確會影響到出菜速度。不過，一段時間下來，廚師們紛紛掌握了規律和技巧，并總結出一套教材讓新來的廚師學習。后來，王剛還引進了日本的5S管理體系，進一步科學規范了廚房的各種工具、各種原輔料的管理，從源頭上保證了食物的新鮮程度，杜絕了食材交叉感染的狀況發生。

同時，眉州東坡還建立了自己的化驗室，原材料送達各門店及門店出品時都要檢驗生化指標，并留樣保存，實現可追溯的質量管理。

隨著眉州東坡實力的增強，選擇供應商的標準也在發生變化，從原來的小供應商換成了有實力的大品牌。王剛認為，供應商要和眉州東坡共贏，這樣生意才能長久做下去，才能把生意做好。因此，在和供應商談價格時，王剛會主動給供應商一個盈利的空間，他說：“羊毛出在羊身上，今天把供應商的價格壓得太低，明天他就會在送我們的原材料中摻水分，這會讓顧客察覺到菜品品質的下降，最終吃虧的還是我們。”

正是對廚藝和廚德的極致追求，讓眉州東坡在眾多競爭對手中脫穎而出，于2008年6月成為奧運會的餐飲服務商。在奧運村，員工們奮戰了106個日夜，為來自80多個國家的13萬人次做飯。中國味道，奧運標準。那一刻，王剛更深刻地體會到，做飯不僅是天大的事情，更是天大的責任。

雖然年收入保持著30%的高增長態勢，但18年開出100家門店，眉州東坡的開店速度是可控的。目前，眉州東坡在北京約有80家門店，其余分布在四川眉州、西安、石家莊和湖北黃岡等地。門店全部直營，不設加盟。并非是王剛不想擴張，而是當擴張是以犧牲產品和服務的品質為代價時，王剛總是會堅定地選擇放慢速度。

人性化管理

在餐飲這樣的勞動力密集型的傳統行業里，如何做好企業員工的管理和開發往往是令管理者最為頭痛的問題。王剛為此傾注了大量的心血。

在他看來，今天的餐飲競爭已經告別了商品短缺的時代，走向人才競爭的時代。近些年來，王剛把人才開發管理提升到戰略高度，改變了傳統企業和員工之間的雇傭關系，建立起雙方平等共贏的合作伙伴關系，并使這種關系體現在企業的運行過程中，給人充分的舞臺和信任，培養人對企業的忠誠度。在眉州東坡，員工每個月的流動率為10%，大大低于同行業的平均流動水平。

一直以來，眉州東坡的員工以川籍員工為主，目前約占七成，四川人更了解川菜文化，也比較吃苦耐勞。招聘的員工80%來自學校，20%來自社會公開招聘。近兩年，公司開始招聘來自酒店管理、旅游等專業的高學歷人才，和老員工形成互補。

中層領導則主要由底層員工提拔上來，大部分已在眉州東坡工作5年以上。每個崗位設有不同級別，并有相對應的發展規劃。每個店設有行政專員，關注店員的發展。服務員、廚師、保安、吧臺等基層人員每三個月大考（筆試、技能、店長評估），考核成績作為晉級條件。總部行政管理人員，根據實際工作能力進行提升，原則上每次只能提升一級，特別優秀的可以申請跨級提升。

2009年，眉州東坡啟用了位于北京通州的培訓基地，在此基地對新員工進行為期一個月的入職培訓。這個環節的設置，不僅是為了提高新員工素質，也會淘汰無法達到要求的員工。對于新員工的長期培養，眉州東坡采用“師傅帶徒弟”的方式，對師傅和徒弟進行雙重考核。徒弟表現優秀，師傅也能獲益；徒弟表現差，師傅也會被扣分。每月店長給員工打分，員工給領班及以上人員打分，考核結果會和工資掛鉤。

在薪酬制度方面，眉州東坡建立了勞資互動的薪酬管理體系。除給予員工高于同行業的基本工資外，還按每月店面營業流水發放額外的績效工資，增加員工經濟收入的同時提高其工作的積極性，形成員工與企業雙贏的良性循環。此外，王剛還推行虛擬股權制度，讓員工成為企業的合作者，與企業形成經濟利益共同體。

很多餐飲企業沒有認識到企業生活環境對員工素質潛移默化的影響，王剛較早就意識到，員工更多是在企業提供的環境中工作和生活，這種環境直接關系到員工生活品質和個人素質的提高。在眉州東坡，員工被當作企業的“第二顧客”來對待，王剛對員工餐的質量非常重視。工作環境方面，員工工作有休息區；住宿有娛樂室、網絡室，配有空調電扇。為了讓員工休息好，公司統一安排清洗員工服。眉州東坡實行彈性福利，實行多元化的員工待遇。核心員工會有一定的福利點數，員工可以在這個點數之內隨意挑選自己喜歡的福利項目，使福利的效能最大化。通過執行核心員工層的員工持股計劃和利潤分享方案，給予靈活的福利選擇權（包括住房、衛生保健、子女教育等各種福利項目的選擇），讓員工對企業的福利感受最優化。

在調研訪談過程中我們發現，眉州東坡的員工普遍感覺在這里工作有保障，非常踏實。2003年非典期間，許多餐館都暫時關門。王剛卻沒有讓自己的員工回家，他表態賣褲兒也要給大家發工資。當時，眉州東坡的13家分店堅持開店，盡管虧損嚴重，但咬緊牙關堅持了整整半年，直到疫情結束。至今回想起來，老員工們仍十分動容。

歷經18年的發展，眉州東坡從櫻花街一家小店成長為每天給10萬人做飯的連鎖餐飲企業。創業者有著從學徒到老板的傳奇故事，經歷了從傳統的粗放式經營到現代化的精細管理的思想蛻變。這一路走來很不容易，他們既要夯實長久基業，又要保持青春活力；既要體現集團總體路線，又要凸顯餐廳個性化發展；既要嚴格制度管理，又要傾聽員工心聲……

今天，已經功成名就的王剛還有什么夢想？

當我們問及這個問題時，王剛給出了這樣的回答：第一，為北京人民做好飯，第二，為全國人民做好飯，第三，為全世界人民做好飯。

簡言之，為食客做好飯，如此而已。這是王剛最初的夢想，也是他的終極夢想。在過去近二十年間，宏觀經濟和餐飲市場風云變幻，潮起云涌，眉州東坡也經歷著變革。但無論怎樣，腳踏實地、敬業進取始終在王剛夫婦帶領的眉州東坡前進的道路上留下了深深的烙印。這或許就是這對創業者給我們最大的啟示。

本文責任編輯：周揚

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