遵循邏輯，以人為本

甄榮輝：前程無(wú)憂集團(tuán)創(chuàng)始人、總裁

前程無(wú)憂創(chuàng)業(yè)15年里經(jīng)歷了四個(gè)階段：初創(chuàng)期堅(jiān)守客戶與收入、擴(kuò)張期抓住互聯(lián)網(wǎng)的規(guī)模效應(yīng)、混戰(zhàn)期以守為攻、轉(zhuǎn)型期平穩(wěn)漸進(jìn)。支撐著前程無(wú)憂持續(xù)發(fā)展的是四個(gè)理念：關(guān)注前線、組織結(jié)構(gòu)接地氣、漸進(jìn)式創(chuàng)新決定輸贏、對(duì)人始終抱有信心和信任。

前程無(wú)憂創(chuàng)業(yè)15年多，從行業(yè)的后來(lái)者成為領(lǐng)頭羊，成為國(guó)內(nèi)領(lǐng)先的人力資源服務(wù)提供商。2013年的營(yíng)收已達(dá)到人民幣16億多，現(xiàn)在我們每天網(wǎng)站上都在招聘300萬(wàn)-500萬(wàn)個(gè)職位。創(chuàng)業(yè)15年有燒錢(qián)的誘惑，有激烈的競(jìng)爭(zhēng)，有自我挑戰(zhàn)，每走過(guò)一次險(xiǎn)境或做對(duì)一件重要的事情，前程無(wú)憂就成長(zhǎng)一次。

泡沫中堅(jiān)守邏輯（1998年-2000年）

在創(chuàng)業(yè)之初，我們做出的重要決定是抓住企業(yè)客戶和收入。

在互聯(lián)網(wǎng)人力資源服務(wù)領(lǐng)域，我們不是第一家。早在1997年，中國(guó)就有了專業(yè)的招聘網(wǎng)站，例如智聯(lián)招聘和中華英才網(wǎng)，新浪、搜狐、網(wǎng)易也都有招聘頻道。前程無(wú)憂在1998年起步。我們選擇了與同行不太一樣的戰(zhàn)略路徑。

我們創(chuàng)業(yè)階段正值著名的互聯(lián)網(wǎng)泡沫階段，當(dāng)時(shí)整個(gè)互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)都在燒錢(qián)并且高燒不退，大家瘋狂地?cái)U(kuò)張投廣告，虧錢(qián)是正常的，不虧錢(qián)是不正常的。當(dāng)時(shí)的普遍觀點(diǎn)是，你不投入很多錢(qián)發(fā)展就慢，發(fā)展慢就會(huì)被趕超，被趕超就難以生存。所以大家的觀念就是燒錢(qián)。

盡管外部環(huán)境很狂熱，我們還是冷靜遵循了一些基本的判斷和邏輯。

我們判斷，中國(guó)經(jīng)濟(jì)在未來(lái)15年會(huì)處于高速發(fā)展階段，總體來(lái)說(shuō)勞動(dòng)力充裕，每一個(gè)工作崗位可能會(huì)有3個(gè)人在競(jìng)爭(zhēng)。基于這個(gè)前提，我們認(rèn)為首要的是抓住企業(yè)端，而不是當(dāng)時(shí)互聯(lián)網(wǎng)公司都在追求的個(gè)人用戶，因?yàn)樽鳛橐粋€(gè)招聘網(wǎng)站，如果沒(méi)有企業(yè)發(fā)布職位，提供招聘需求，那么這個(gè)網(wǎng)站對(duì)于個(gè)人將是沒(méi)有吸引力的；如果要抓住企業(yè)端，就需要銷(xiāo)售隊(duì)伍去做企業(yè)拜訪、市場(chǎng)開(kāi)拓等工作；有銷(xiāo)售隊(duì)伍就必然要追求收入，如果沒(méi)有收入，我們甚至無(wú)法評(píng)估銷(xiāo)售工作，無(wú)法管理銷(xiāo)售人員，而好的銷(xiāo)售也不愿意在沒(méi)有收入的公司工作。15年前的中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)都是免費(fèi)的，招聘網(wǎng)站更是免費(fèi)的，能有收入的就是報(bào)紙招聘廣告。 所以我們做了一個(gè)重要的決定，起步之初創(chuàng)辦了《前程招聘專刊》——能給我們帶來(lái)收入的報(bào)紙。

剛開(kāi)始的市場(chǎng)推廣比較艱難，我們到處派送報(bào)紙，兩個(gè)多月后才有一點(diǎn)點(diǎn)營(yíng)業(yè)收入。給客戶的廣告價(jià)格從一折、二折往上漲，收入慢慢上來(lái)了。從1999年到2002年的三年間，前程無(wú)憂營(yíng)業(yè)收入增長(zhǎng)了25倍，2002年，整個(gè)財(cái)年實(shí)現(xiàn)盈利，銷(xiāo)售收入約2000萬(wàn)美元。

我們選擇以報(bào)紙為戰(zhàn)略重心承受了很大壓力。很多人批評(píng)我保守。市場(chǎng)推廣投入比較穩(wěn)健，也受到質(zhì)疑，人家說(shuō)你花了500萬(wàn)廣告費(fèi)，為什么不花5000萬(wàn)呢？可是如果只有1000萬(wàn)收入，花5000萬(wàn)廣告費(fèi)，那我不是瘋了嗎？當(dāng)時(shí)的環(huán)境就是那么瘋狂。

創(chuàng)業(yè)的時(shí)候，我已經(jīng)37歲了，第一份工作在惠普，又做了11年的咨詢，又讀過(guò)MBA，我想，不可能我積累了二三十年的經(jīng)驗(yàn)、商界上百年的思想和理論一夜倒塌，不可能這個(gè)世界的規(guī)則和核心價(jià)值一夕盡變。

我想我并不是封閉，而是需要深入挖掘新環(huán)境的規(guī)則——當(dāng)時(shí)主導(dǎo)的游戲規(guī)則，就是把公司估值沖得很高，然后VC給很多錢(qián)，創(chuàng)業(yè)公司不用賺錢(qián)可以燒錢(qián)。但是，一個(gè)品牌的建立是需要時(shí)間的，我做咨詢的時(shí)候，做過(guò)運(yùn)通卡、百威啤酒、可口可樂(lè)等世界品牌，品牌管理一定是長(zhǎng)期持續(xù)的，同一個(gè)信息和理念要不斷地傳達(dá)，最后潛移默化深入人心，這才是最好的管理。互聯(lián)網(wǎng)公司如果今年花幾個(gè)億打廣告，明年不打了，那有多大意義？做生意最終還是取決于為客戶提供的價(jià)值。

所以我們堅(jiān)持抓住企業(yè)端，強(qiáng)調(diào)收入，考慮成本。我們現(xiàn)在網(wǎng)站上發(fā)布著300-500萬(wàn)個(gè)職位，有這么大的企業(yè)招聘信息量，當(dāng)然吸引了很多個(gè)人用戶來(lái)投遞簡(jiǎn)歷。

這是我們的起步階段，戰(zhàn)略重點(diǎn)與行業(yè)其他公司不同，其實(shí)我們只是遵循了商業(yè)的邏輯和常識(shí)。

擴(kuò)張期抓規(guī)模效應(yīng)（2000年-2003年）

1998年創(chuàng)業(yè)做招聘專刊后三個(gè)月，我們就開(kāi)始做網(wǎng)站了，當(dāng)時(shí)網(wǎng)站基本上沒(méi)有收入。2000年，我們拿到了1400萬(wàn)美元的風(fēng)險(xiǎn)投資。

我們獲得風(fēng)險(xiǎn)投資以后，做的第二個(gè)重要決定是進(jìn)行快速擴(kuò)張。

一方面，我意識(shí)到我們的對(duì)手在擴(kuò)張方面動(dòng)作很慢，競(jìng)爭(zhēng)力并不強(qiáng)。當(dāng)時(shí)我們大概排到行業(yè)第四或第五。我們拿到錢(qián)的第一件事是想找行業(yè)大佬合作。先找到行業(yè)第一大公司，他們的董事會(huì)把我們拒絕了。然后我們又找到另一家談合作，這家公司當(dāng)時(shí)比我們大，現(xiàn)在比我們小。當(dāng)時(shí)該公司有三位創(chuàng)始人，2位老外加1位中國(guó)人，都在北京，在上海有分公司。我記得我跟這三位創(chuàng)始人聊，我說(shuō)：我們可以在北京見(jiàn)面，你們什么時(shí)候過(guò)來(lái)上海，我們也可以在上海見(jiàn)面。他們跟我說(shuō)，我們1年多沒(méi)去上海了，上海有總經(jīng)理，不過(guò)也不常過(guò)去。我想，不會(huì)吧，這肯定管不好。我做咨詢11年，一個(gè)星期去五個(gè)城市都很正常，而其他人可能一個(gè)月跑一個(gè)城市都覺(jué)得累。

另一方面，不管是報(bào)紙還是互聯(lián)網(wǎng)，都需要規(guī)模效應(yīng)，特別是互聯(lián)網(wǎng)，沒(méi)有規(guī)模效應(yīng)就無(wú)法體現(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)的優(yōu)勢(shì)。我在香港出生，香港700萬(wàn)人口，針對(duì)700萬(wàn)人口能做什么軟件什么網(wǎng)絡(luò)？一套軟件或者一個(gè)網(wǎng)絡(luò)，在一個(gè)城市應(yīng)用和五十個(gè)城市應(yīng)用，其實(shí)成本是一樣的。我們很早就意識(shí)到互聯(lián)網(wǎng)是一種規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益特別大的商業(yè)模式。

所以拿到融資以后，我們就很快擴(kuò)張了很多城市。從北京、上海開(kāi)始，不到一年就擴(kuò)展到十幾個(gè)城市，兩年半，我們的《前程招聘專刊》和網(wǎng)站就擴(kuò)展到二十幾個(gè)城市。

混戰(zhàn)中致虛守靜（2004年—2007年）

2004年我們?cè)诩{斯達(dá)克上市，那時(shí)候我們已是行業(yè)老大，做得很好，資金充裕。上市以后到2007年的三年間，市場(chǎng)進(jìn)入紅海拼殺階段。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手采取的競(jìng)爭(zhēng)策略是我們做什么，3-6個(gè)月之內(nèi)馬上模仿抄襲，而不是去創(chuàng)新。所以市場(chǎng)陷入了產(chǎn)品和服務(wù)同質(zhì)化、低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)、拼命打廣告的膠著狀態(tài)。當(dāng)時(shí)的中華英才網(wǎng)收入2-3個(gè)億，虧損也是2-3個(gè)億。這說(shuō)明什么？說(shuō)明他們收入1塊錢(qián)，花2塊錢(qián)打廣告。

我們采取的策略是提高效率，把銷(xiāo)售管理和客戶維護(hù)做得更好，而不是卷入瘋狂的廣告戰(zhàn)，我們廣告及銷(xiāo)售的投入一直保持在總收入的25%-35%。

我們做的最重要的事情是監(jiān)控市場(chǎng)占有率。基本上每個(gè)禮拜都有監(jiān)控?cái)?shù)據(jù)，每?jī)扇齻€(gè)星期高管團(tuán)隊(duì)都要坐下來(lái)溝通。在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手瘋狂招人、瘋狂打廣告、瘋狂低價(jià)的情況下，我們不可能提升市場(chǎng)占有率，我們的底線是必須守住市場(chǎng)占有率。如果我們的市場(chǎng)占有率下降，那我肯定也要拼命，要砸錢(qián)擴(kuò)大銷(xiāo)售隊(duì)伍、增加廣告，搶地盤(pán)。

但是通過(guò)數(shù)據(jù)監(jiān)控和分析，我們發(fā)現(xiàn)，其實(shí)線上的、并不顯眼的、分散的廣告吸引客戶效果是比較好的。比如用戶在百度、騰訊看到廣告，可以直接點(diǎn)到51Job看相關(guān)工作崗位的信息，如果有興趣就可以直接去簡(jiǎn)歷庫(kù)投簡(jiǎn)歷。所以那個(gè)階段，我們網(wǎng)站的流量、點(diǎn)擊數(shù)、點(diǎn)擊以后的投簡(jiǎn)歷數(shù)量，這些核心的數(shù)據(jù)仍是略微增長(zhǎng)的。而大規(guī)模的線下廣告針對(duì)性很差，提高公司的知名度效果比較好。但“知名度-嘗試-回頭”是三個(gè)不同的階段，知道不一定嘗試，嘗試了不一定回頭。2006年世界杯的時(shí)候，中華英才網(wǎng)到處都是超人形象的電視廣告。但是用戶看完世界杯以后，靜下來(lái)登陸中華英才網(wǎng)，再進(jìn)行注冊(cè)，注冊(cè)以后投簡(jiǎn)歷，這個(gè)流失率會(huì)有多大？鋪天蓋地的廣告對(duì)于管理層可能感覺(jué)很好，因?yàn)橐徽f(shuō)朋友都知道，銷(xiāo)售人員也很興奮，因?yàn)榭蛻艨赡軙?huì)更認(rèn)可。但是對(duì)核心產(chǎn)品——用戶投放簡(jiǎn)歷的數(shù)量并沒(méi)有那么大的影響。

另外，我一直很糾結(jié)，廣告的回報(bào)到底有多少？約翰·沃納梅克（John Wanamaker）曾說(shuō)過(guò)：“我知道我的廣告費(fèi)有一半浪費(fèi)了，但遺憾的是，我不知道是哪一半被浪費(fèi)了。”我想我們要盡可能科學(xué)一點(diǎn)投放廣告，而不是搞轟炸。

我很懷疑，我們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手掙1塊花2塊錢(qián)的做法能維持多久？只是好的事情永遠(yuǎn)來(lái)得比較晚，他們比我預(yù)期的多維持了一兩年。2008年金融風(fēng)暴，大家都是熬。2009年市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)比較穩(wěn)定，中華英才早已支撐不住，四處尋找買(mǎi)家，其他同行也都開(kāi)始恢復(fù)理性。

轉(zhuǎn)型時(shí)平穩(wěn)漸進(jìn)（2009年—2013年）

2009年之后，我們又進(jìn)入一個(gè)比較快的增長(zhǎng)階段，完成了一件我和我們團(tuán)隊(duì)都覺(jué)得比較驕傲的事情——轉(zhuǎn)型。2009年至2013年，我們非常平穩(wěn)地完成了報(bào)紙向網(wǎng)站的整體產(chǎn)品轉(zhuǎn)型，我們叫“報(bào)轉(zhuǎn)網(wǎng)”。

2003年報(bào)紙收入最高峰的時(shí)候，報(bào)紙占了總收入的71%。在剛剛結(jié)束的2014年第二季度，報(bào)紙收入只占1%，只在一個(gè)城市保留著報(bào)紙版招聘專刊。

從2009年市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)進(jìn)入相對(duì)理性狀態(tài)開(kāi)始，我們主動(dòng)進(jìn)行了轉(zhuǎn)型。在轉(zhuǎn)型過(guò)程中，我們保持了年均30%的增長(zhǎng)，而且開(kāi)發(fā)了很多新產(chǎn)品，包括針對(duì)個(gè)人的增值服務(wù)，市場(chǎng)從20多個(gè)城市覆蓋到104個(gè)城市。

對(duì)于轉(zhuǎn)型，我們選擇了一條痛苦和辛苦的道路：不是某一天，我宣布我們從報(bào)紙轉(zhuǎn)向網(wǎng)站，然后手起刀落裁員、調(diào)整結(jié)構(gòu)等等；而是選擇了一個(gè)一個(gè)城市去跑去看去做，過(guò)程很累，是個(gè)苦力活。因?yàn)橹袊?guó)的互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展速度很快，但是每一個(gè)城市的發(fā)展都不同，北京上海發(fā)展很快，深圳杭州發(fā)展特別快，有的城市我們的報(bào)紙廣告做得很好。所以我們逐個(gè)城市判斷轉(zhuǎn)型的緩急，戰(zhàn)線拖得很長(zhǎng)，但內(nèi)部沒(méi)有大的波動(dòng)。

轉(zhuǎn)型最大的阻力來(lái)自銷(xiāo)售。因?yàn)閳?bào)紙版面的售價(jià)比網(wǎng)站高多了，轉(zhuǎn)型之初，一個(gè)網(wǎng)站廣告位才賣(mài)幾千塊，一個(gè)銷(xiāo)售人員一期報(bào)紙就可以賣(mài)幾萬(wàn)十幾萬(wàn)，銷(xiāo)售人員當(dāng)然不愿意。我記得有一年我們開(kāi)除了一個(gè)全國(guó)銷(xiāo)售冠軍，因?yàn)槲覀兌艘粋€(gè)很簡(jiǎn)單的規(guī)則，客戶可以只做報(bào)紙不做網(wǎng)站，但是不可以在前程無(wú)憂做報(bào)紙廣告，在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那里做網(wǎng)站廣告，我們的這個(gè)銷(xiāo)售冠軍就因?yàn)闆](méi)有遵守這個(gè)規(guī)則離開(kāi)了。這不是個(gè)容易的決定。

前線文化聚焦5%

我不太相信，一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人不跟前線的員工接觸能夠管理好員工。如果你不在前線，那么你的理念跟想法沒(méi)有辦法灌輸下去，也聽(tīng)不到員工的真實(shí)想法、了解員工的真實(shí)狀態(tài)。事實(shí)上，很多細(xì)節(jié)我是不管的。但是公司的團(tuán)隊(duì)是否整齊、士氣如何、有沒(méi)有挑戰(zhàn)現(xiàn)狀的意識(shí)，我不跑在一線怎么把握？所以我經(jīng)常出差，一年平均超過(guò)180天我都在出差。

一個(gè)公司的文化其實(shí)取決于5%的人，一個(gè)組織中通常80%的人沒(méi)有太多想法，還有5%的人可能覺(jué)得領(lǐng)導(dǎo)都是壞蛋，跟他們說(shuō)什么都沒(méi)有用。一個(gè)公司會(huì)有5%的人認(rèn)真聽(tīng)你說(shuō)話，而且還會(huì)提問(wèn)，如果一個(gè)城市一年去個(gè)三五次，你就會(huì)發(fā)現(xiàn)那5%的人。這5%的人往往會(huì)成為文化大使，傳承和決定了企業(yè)文化，并成長(zhǎng)為公司的核心力量。有些企業(yè)把愿景或者文化寫(xiě)出來(lái)，我們沒(méi)有，文化是通過(guò)具體的事情和接觸、交流來(lái)明白的，開(kāi)會(huì)、吃飯、喝酒、閑聊的時(shí)候，大家更可能開(kāi)放分享。

城市化管理接地氣

為了盡量貼近前線，我們?cè)诮M織結(jié)構(gòu)上完全沒(méi)有區(qū)域劃分。我最怕劃分華北、華中、華南那么多區(qū)域，都設(shè)置一個(gè)頭，然后這些區(qū)域的頭很不接地氣。我們的管理不管怎么調(diào)整，就兩個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)：橫向是城市，縱向是產(chǎn)品——我們管理矩陣的主線。跟客戶接觸的界面就是銷(xiāo)售，必須按照城市來(lái)管理，成都有什么大事小事，在成都才知道。我們?yōu)槭裁床辉O(shè)置區(qū)域呢？

第一，我們?cè)?5個(gè)城市設(shè)置了分公司，大部分分公司運(yùn)行平穩(wěn)，每年會(huì)出現(xiàn)較大問(wèn)題的就一兩個(gè)城市，例如環(huán)境變化、產(chǎn)品變化、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手變化等等引發(fā)的問(wèn)題，如果出問(wèn)題，我們就派最強(qiáng)的人集中力量去解決問(wèn)題。第二，我相信先有人，再有組織架構(gòu)。舉個(gè)例子，如果濟(jì)南有優(yōu)秀人才，他附近的城市很平穩(wěn)，而廣東很缺人，那我就讓這個(gè)人兼負(fù)責(zé)廣東。因?yàn)槿瞬挪皇悄憧梢钥刂频模骋惶彀l(fā)掘出一個(gè)人才，他有管理潛力，可以承擔(dān)更多責(zé)任，那就可以多管幾個(gè)城市。現(xiàn)代的交通工具很方便，坐飛機(jī)從濟(jì)南飛去廣東，從濟(jì)南飛去昆明，上了飛機(jī)，多坐一兩個(gè)小時(shí)，差別不大。

當(dāng)然，沒(méi)有最好的組織架構(gòu)。最好的組織架構(gòu)都是不停改變的。但是改變不能太劇烈，要慢慢變，有柔性能進(jìn)化的組織才是好的組織。

漸進(jìn)式創(chuàng)新定輸贏

我們是做垂直業(yè)務(wù)的公司，會(huì)在“一寸寬一公里深”這樣的業(yè)務(wù)方向上去創(chuàng)新，一寸寬就是企業(yè)人力資源部門(mén)，一公里深就是深挖HR部門(mén)，這個(gè)口袋里的錢(qián)我們都會(huì)挖。我們的企業(yè)客戶端是比較強(qiáng)的，僅2014年第二個(gè)季度我們就成交了28萬(wàn)客戶，中國(guó)現(xiàn)在一個(gè)季度能成交28萬(wàn)客戶的互聯(lián)網(wǎng)公司沒(méi)有幾個(gè)。現(xiàn)在非招聘業(yè)務(wù)例如人事測(cè)評(píng)和培訓(xùn)，占了我們收入的1/3，保持每年20%-30%的增長(zhǎng)。

對(duì)于我們這樣體積大、專注于垂直業(yè)務(wù)的公司來(lái)說(shuō)，漸進(jìn)式創(chuàng)新真正決定了公司輸贏。

F1賽車(chē)這兩年有很大的創(chuàng)新，例如KERS（動(dòng)能回收系統(tǒng)），DRS（可調(diào)尾翼），但是冠軍車(chē)隊(duì)奪冠的原因不是因?yàn)檫@些創(chuàng)新。因?yàn)閯?dòng)能回收系統(tǒng)每個(gè)車(chē)隊(duì)都用，但有的車(chē)隊(duì)做得更好一點(diǎn)，有的車(chē)隊(duì)做得差一些。冠軍車(chē)隊(duì)的創(chuàng)新，是在于很多細(xì)小的環(huán)節(jié)都做得更好更創(chuàng)新，把基本的事情做到了最好，整合而成最強(qiáng)，而不是有革命性的創(chuàng)新。和F1賽車(chē)很像，一個(gè)企業(yè)要成功，需要持續(xù)演變式的創(chuàng)新。革命性的創(chuàng)新也重要，但絕對(duì)不是一個(gè)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的根本。前程無(wú)憂創(chuàng)業(yè)15年還在創(chuàng)新，是因?yàn)槲覀兏粗貪u進(jìn)式創(chuàng)新。當(dāng)然革命性創(chuàng)新我們也會(huì)關(guān)注。

漸進(jìn)式創(chuàng)新要依靠團(tuán)隊(duì)，依靠每個(gè)員工。比如今天某員工發(fā)現(xiàn)我們老讓客戶蓋章，為什么做5個(gè)合同要蓋5次章呢？為什么不給客戶一個(gè)框架協(xié)議2年有效，客戶蓋一次章就可以？這種事情不可能由我來(lái)想。所以，我有意識(shí)地鼓勵(lì)我們的團(tuán)隊(duì)要有創(chuàng)新思想，要有挑戰(zhàn)現(xiàn)狀的想法。我經(jīng)常在內(nèi)部說(shuō)，如果你發(fā)現(xiàn)今天干的事情跟兩三年前是一樣的，那就有問(wèn)題了，因?yàn)槭袌?chǎng)在變，客戶在變，競(jìng)爭(zhēng)在變，科技在變，我們的規(guī)模在變，而我們做的事情不變，那肯定有問(wèn)題。

坦率而言，公司越大，創(chuàng)新的土壤就不會(huì)那么好，所以公司大就不要想去跟人家拼速度，而是要用好自己的長(zhǎng)處。在這個(gè)前提下，我們除了內(nèi)部產(chǎn)品研發(fā)以外，創(chuàng)新更有效的方法是通過(guò)外部的并購(gòu)合作。如果我們要做一個(gè)孵化器，我想也會(huì)放在外部，讓市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)來(lái)選擇更好的模式，一個(gè)5800人的公司，內(nèi)部環(huán)境很難跟一個(gè)創(chuàng)業(yè)小公司比，很難真正有創(chuàng)業(yè)公司的激情。

但是組織有持續(xù)的創(chuàng)新活力還是領(lǐng)導(dǎo)人決定的。一個(gè)組織就像賽車(chē)，我是頭車(chē)，如果我開(kāi)得慢，所有的車(chē)都慢；我開(kāi)得快，后面的車(chē)就不能不跟上，所以我的速度絕對(duì)影響了整個(gè)公司的速度。如果某天我發(fā)現(xiàn)自己慢下來(lái)了，影響到公司的組織活力、創(chuàng)新能力，那我們應(yīng)該要換人了。

對(duì)人有信心與信任

所有企業(yè)最重要的事情都是吸引和留住人才。

創(chuàng)業(yè)15年，我有兩點(diǎn)較深的感受。

第一，雪球是在滾的過(guò)程中變圓的。7年前的我，老覺(jué)得團(tuán)隊(duì)還不夠整齊，因此還不能加快步伐跑。但現(xiàn)在我認(rèn)為團(tuán)隊(duì)就好像是滾雪球，從一個(gè)小小的雪球越滾越大、越滾越快、越滾越圓。如果想要先捏一個(gè)完美的雪球再滾，那這個(gè)捏的過(guò)程就留不住人，做不出成績(jī)，沒(méi)有成就感，沒(méi)有激情。事實(shí)上如果雪球滾得很快，有能力的人就會(huì)留下來(lái)，也會(huì)吸引更多有能力的人加入，這個(gè)雪球就會(huì)越滾越圓。要有好團(tuán)隊(duì)，就必須要發(fā)展，給有能力的人浮出水面的機(jī)會(huì)。

第二，人都有自我滾動(dòng)的需求。我們的副總裁都已經(jīng)不需要為錢(qián)而工作了，他們股權(quán)期權(quán)的收入遠(yuǎn)遠(yuǎn)比他們的工資多，對(duì)于他們來(lái)說(shuō)，需要的是成就感，目標(biāo)感，把事情做好的那種感受。

我認(rèn)為每個(gè)人都希望做好事情，都渴望成就感，如果給人機(jī)會(huì)，他就會(huì)把事情做好。我的這種理念的源頭可能是“惠普之道”，因?yàn)槲业牡谝环莨ぷ魇窃诨萜铡５谝环莨ぷ鲗?duì)人的影響是最大的。上個(gè)世紀(jì)八十年代，惠普的創(chuàng)始人休倫特先生來(lái)香港，我們很多人跟他一起在一個(gè)大禮堂吃飯，也沒(méi)有排坐，我就坐在休倫特先生旁邊，我只是一個(gè)銷(xiāo)售人員。我本科畢業(yè)進(jìn)惠普，就收到一份材料講“惠普之道”。《惠普之道》那本小書(shū)里那些理念例如“我們認(rèn)為，人都希望做好工作，重要的是使他們樂(lè)意在惠普工作。我們努力使我們的人有可能在他們的工作中有一種真正的成就感。”“我們強(qiáng)烈地相信，必須體諒和尊重個(gè)人，必須承認(rèn)他們?nèi)〉玫某删汀！?/p>

這些理念我到今天也還相信。

未來(lái)的挑戰(zhàn)

我們今天最大的挑戰(zhàn)是環(huán)境的變化。15年前創(chuàng)業(yè)時(shí)，是人找工作的大環(huán)境。前年開(kāi)始，中國(guó)勞動(dòng)力的絕對(duì)數(shù)開(kāi)始下跌，前年跌了幾百萬(wàn)，這是重要的拐點(diǎn)。15年后的前程無(wú)憂將會(huì)處在一個(gè)工作找人的環(huán)境中。我記得1991年的日本，經(jīng)濟(jì)泡沫破滅之前，每個(gè)學(xué)生都拿到兩三個(gè)offer，進(jìn)了企業(yè)以后待一輩子，完全是工作找人。這種情況也會(huì)在中國(guó)出現(xiàn)。這對(duì)我們的戰(zhàn)略有很大影響。今天市場(chǎng)上已經(jīng)有不同的模式浮現(xiàn)。我想未來(lái)2-5年，我們的整個(gè)產(chǎn)品線就必須要體現(xiàn)環(huán)境的變化。我對(duì)未來(lái)充滿信心。

本文責(zé)任編輯：張春燕

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