向固執(zhí)的頭腦說“不”

武欣：北航經濟管理學院副教授

2014年4月25日，微軟完成了對諾基亞設備與服務部門的完全收購。百年諾基亞的隕落令無數人扼腕嘆息，畢竟諾基亞代表了一個時代的記憶與榮耀。類似的事情也發(fā)生在膠卷巨頭柯達的身上。在當今這個時代的舞臺上，不斷上演著締造百年輝煌的明星企業(yè)灰飛煙滅的故事，也有許多新角色橫空出世，如小米、京東、微信、余額寶、特斯拉……令我們眼前一亮的同時也在不斷挑戰(zhàn)我們想象力的邊界。

一項決策可以讓一家成功的企業(yè)走向衰敗，也可以令一個新的商業(yè)模式、新的產品和服務異軍突起，迅速占領市場。

為什么成功的企業(yè)、優(yōu)秀的領導者也會做出有偏差甚至是錯誤的決策呢？從某種意義上來講，決策中的失誤來源于我們大腦的工作方式。商業(yè)決策中，我們總是試圖戰(zhàn)勝競爭對手。事實上，我們首先要戰(zhàn)勝的是自己固執(zhí)的頭腦，即頭腦中與生俱來的認知偏差。

固執(zhí)的頭腦

要想了解決策中的認知偏差，首先要了解大腦的工作方式。在我們的大腦中，有兩套認知活動的系統(tǒng)：“系統(tǒng)1”代表的是直覺的加工系統(tǒng)，也就是一種無意識的自動化加工的過程；“系統(tǒng)2”代表的是理性的加工系統(tǒng)，是有意識的控制的加工過程。

人腦的默認狀態(tài)設置在系統(tǒng)1，也就是我們更多的時候進行的是不費力氣的自動化信息加工。只有當我們刻意付出努力時，才能切換到系統(tǒng)2。系統(tǒng)1的信息加工速度非常迅速，相反，系統(tǒng)2的信息加工速度是緩慢的。

人類無意識的活動往往優(yōu)先于有意識的活動。這首先是因為人們理性的信息加工能力盡管有很大的潛力，但仍然是有限的，而自動化的信息加工能提高我們的認知效率。其次，在現實社會情境中，信息往往是不完全和模糊的，并不具備條件進行邏輯嚴謹的推理。因此，在信息加工的過程中，人們往往會設法走一些“捷徑”，也就是靠直覺或者啟發(fā)式（Heuristic）思維完成判斷和決策。

我們的大腦在決策過程中并非遵循理性的路徑界定目標、列出選項、根據目標評估選項做出決策。許多實驗室和現場的研究結果都表明，我們經常是采用無意識自動化信息加工過程來處理紛繁的決策，而且在很多情況下這種認知捷徑都是有效的。這種思維方式已經根深蒂固，我們很難意識到其中存在的認知偏差，即使我們是因此而失敗的，自己也很難意識到。

我們的決策會受到固有的認知模式、先驗的信念、誤導性的記憶、情緒等多種因素的影響。心理學家Gary Klein的研究表明，我們的大腦傾向于直接跳到結論而不考慮其他可能性的替代方案。我們更多受到對一個情境最初的判斷或初始框架的影響，而不容易進行質疑和修正。比如，先給出關于某個事物的觀點，并會堅持認為這個信念是正確的，而不會想到去質疑。也就是說，我們的頭腦會傾向于變得更加固執(zhí)。

五種認知偏差讓頭腦變得“固執(zhí)”

人的認知活動特點有助于提高判斷和決策的效率，但也會導致一些認知偏差。常見的認知偏差包括錨定效應、保持現狀的傾向、沉沒成本誤區(qū)、確證信息和過度自信的偏見。這些認知偏差的共同特點，就是會讓決策者的頭腦中形成固執(zhí)的信念，對一些不同的信息不夠敏感，從而產生有偏差的決策甚至是錯誤的決策。下面就讓我們分別來看一下這五種常見的認知偏差。

偏差1 錨定效應

在認知過程中，頭腦中先前接受的信息可能會對以后的思考和判斷有所影響，就像錨把船固定在某個區(qū)域一樣。

有這樣一個體現錨定效應的課堂小游戲：請寫下你電話號碼的后三位，現在請你猜一下西羅馬帝國滅亡的時間比你的電話號碼后三位大還是?。磕敲次髁_馬帝國滅亡時間是多少？結果電話后三位數字比較大的人寫下的西羅馬帝國滅亡時間也比較大，反之亦然。

在商業(yè)決策領域中，我們的頭腦也經常會被“錨定”，形成思維的定勢。比如，最早的移動電話更像是背在身上的固定電話，最早的汽車更像是沒有馬的馬車。我們對許多事物的理解經常鎖定在原有的功能或模式上。手機的用途主要是打電話嗎？蘋果iPhone的出現使得手機成為一個多功能的移動載體，而不僅僅是一個打電話的工具。把錢存進去能獲取利息的地方一定是銀行嗎？余額寶已經用實際行動否定了這個問題。發(fā)動機是汽車的心臟，汽車不能沒有發(fā)動機嗎？風靡全球的特斯拉電動汽車顛覆了傳統(tǒng)的技術設計，沒有發(fā)動機，也沒有傳統(tǒng)的傳動設備。現在很多成功的商業(yè)模式講求的是跨界，所謂跨界，往往就是指突破了由于錨定效應所形成的原有思維定勢。

偏差2：保持現狀

人們在潛意識中總是有一種維持現狀的傾向，因為維持現狀是令人感到舒服的。行為經濟學家McFadden曾經說過：“腦科學研究表明，我們的器官就像在一架享樂的跑步機上，它快速調適到體內平衡狀態(tài)?！币簿褪钦f，我們喜歡保持現狀的傾向性，是在進化過程中形成的大腦的本能特性。在一個心理學實驗中，每個被試者都得到一幅畫，過段時間讓他們對一些不同的畫進行評價，結果發(fā)現人們大多更喜歡自己當初得到的那幅畫。

現狀往往意味著舒適的、安全的區(qū)域。諾基亞堅持使用塞班系統(tǒng)，在蘋果和安卓興起的2007、2008年，甚至一直到2010年，諾基亞內部的工程師都對蘋果和安卓手機不屑一顧，最終結局大家有目共睹。一個企業(yè)在某個領域的成功反倒容易成為未來發(fā)展的桎梏，產生安于現狀的傾向?？逻_的失敗可能恰好是因為之前在傳統(tǒng)的膠卷領域太成功了，安于現狀使它對外部環(huán)境的變化不敏感。

打破現狀就意味著要承擔風險、承擔責任。害怕失敗，拒絕變化，這也來自于決策者保護自尊的需求。而一些果斷堅毅的決策者，則勇于打破現狀，承擔風險。百度2002年誕生的競價排名系統(tǒng)在此后的8年間一直是其主要收入來源。然而正當這個商業(yè)模式以每年40%以上的增長速度為百度不斷帶來滾滾財源的時候，李彥宏卻從2007年就開始做更換引擎的謀劃了。2009年12月1日，不完美且不為百度用戶所知的新系統(tǒng)鳳巢在一夜間取代了競價排名系統(tǒng)。當時做出這個決策的時候，李彥宏面對的是大片的反對聲音。然而短期陣痛之后，百度的業(yè)績迅速回升并實現歷史性的突破。與這種情形異曲同工的是，英特爾在內存收益占據公司主導地位時顛覆性地轉向CPU業(yè)務。正是這些打破現狀的決策，將企業(yè)提升到一個全新的平臺。

偏差3：沉沒成本誤區(qū)

人們在做決策時另一個根深蒂固的誤區(qū)，就是總是會去考慮過去已經付出的代價。有的時候，明明已經知道未來成功的概率很小，但由于已經付出了很多成本，還是會去繼續(xù)追加錯誤投資。從經濟學意義上來講，過去已經付出的代價已經是一種沉沒成本，不應該對未來的決策產生影響，而決策者真正應該考慮的是機會成本。

沃倫·巴菲特有一句名言：“當你發(fā)現自己在一個坑中時，就不要再繼續(xù)挖下去了。”也就是說當我們已經發(fā)現決策錯誤了，一定要及時中止，不能繼續(xù)在不正確的道路上走下去了，從而避免沉沒成本誤區(qū)。諾基亞堅持塞班系統(tǒng)，一個原因就是之前在塞班系統(tǒng)上進行了大量的開發(fā)投資，比如OVI商店、地圖等，如果換了安卓系統(tǒng)，那么以前所有關于塞班的投資都算打水漂了，其實之前這些投資已經成為沉沒成本了。

偏差4：確證信息

之前我們介紹過，在人們的認知系統(tǒng)中，先前接受的信息會形成一種“錨定”。在此之后，我們會傾向于以選擇性的知覺來獲取信息，尋求支持自己現有觀點的信息，忽略反對我們觀點的信息。就像那個疑鄰盜斧的寓言一樣，事先有了某種信念，后來會用各種線索去加強之前的信念。這種確證信息的誤區(qū)是對之前形成的錨定效應的強化和加強。

最初當百度還沒有進入到移動互聯網領域時，李彥宏認為移動搜索與網頁搜索沒有什么不同，只不過移動搜索在小屏幕上進行，且速度更慢。因此，在考慮移動互聯網時，考慮的全都是缺陷。決策者自然而然的會傾向于看到與自己先前決策不一致的選擇中的負面信息，從而確證自己的選擇。諾基亞在看待安卓系統(tǒng)時也是會更多看到一些安卓系統(tǒng)的缺陷。

從人的心理上一種維持自尊的內在需要來講，人們都傾向于相信自己的決策是合理和明智的，總是傾向于去維護之前的決策。但事實上，這是一種偏見，并且這些偏見影響到我們決策的正確性。

偏差5：過分自信

人們傾向于對自己的估計和預測過于自信。當我們問到人們是否覺得自己的智商高于平均水平時，大多數人都會認為高于平均水平，這與統(tǒng)計結果是不相吻合的。過分自信會導致判斷和決策的進一步失誤。

諾基亞對市場反應遲鈍其實也是來自于對自己太過自信。長期在某個領域的成功會導致過分自信和高傲。諾基亞在2009年的時候曾經與谷歌接洽，商討引入安卓系統(tǒng)的事宜，但是諾基亞高傲地要求谷歌必須給它特別待遇，例如將谷歌地圖和谷歌的商店、音樂換成諾基亞自己的東西，這顯然是谷歌所不能接受的。雅虎公司的CEO 楊致遠堅持認為自己公司的價值遠高于微軟公司所給出的估價，因而拒絕考慮微軟收購雅虎的建議，他的固執(zhí)代價沉重：股東損失了300 億美元，自己也因此辭職。

這5種認知偏差相互聯系、互相加強。最初形成的觀念會牢牢地影響我們的思想，就像一幅畫有了外面的畫框一樣，創(chuàng)造了思維邊界，建立了理解問題的結構和角度。然后我們會有選擇性地去尋找證據來證明最初的傾向是正確的。我們有一種維持現狀的傾向，使自己處在舒適的空間，只尋求能驗證我們偏好的證據，并且過度自信，出于自尊的考慮避免承認錯誤，由于沉沒成本的原因，不斷追加錯誤投資，導致越陷越深。這些認知偏差使我們的頭腦顯得越來越“固執(zhí)”，固守原來的錯誤決策，越來越難做出聰明的選擇。

向固執(zhí)的頭腦說“不”

我們的頭腦中不可避免地存在上述這些認知偏差，使我們常常陷入決策的陷阱。為了更好地做出決策，我們需要正視這些認知偏差的存在，同時采取有效的措施，盡可能避免在決策中受到這些認知偏差的干擾。

理性思考。決策者要認識到這些認知偏差的存在，有意識地使自己的大腦從系統(tǒng)1向系統(tǒng)2切換。由于我們的大腦總是默認地處在系統(tǒng)1的狀態(tài)，也就是一種無意識自動化加工的狀態(tài)，這些認知偏差也都是來自于這種走捷徑的過程，系統(tǒng)2的啟動要比系統(tǒng)1慢一些。因此，在重要決策時，應該提醒自己稍微停頓一點兒時間，反思一下，進行更加理性的思考。

努力從不同的角度觀察問題。試著考慮多個出發(fā)點、采用不同的方法，而不是固守最初的想法。不要把現狀當作自己唯一的選擇，考察別的途徑。仔細評估得失，特別是要考慮機會成本，而不是沉沒成本。有的時候故意站在相反的立場上，即反對這個決策的立場上來考慮問題，也是有所幫助的。

尋求他人的幫助。特別是尋求和仔細聆聽那些站在相對客觀中立立場上的他人的意見，這些人可能未參與以前決策，沒有個人利益的關聯，不太會受到先前信息的影響。但是也要注意，在咨詢他人之前進行獨立思考，以避免他人的意見成為你的思維定勢。通過征詢他人意見，獲取盡可能多的意見，保持思維的開放性。

在組織中采取某些系統(tǒng)的程序。由于決策者的決策偏差是由大腦的認知過程決定的，因此不能完全依靠決策者自身意識到他們的錯誤，而應該利用組織安排和決策程序設計來避免這種決策偏差。首先，組織中應該有系統(tǒng)的數據收集，持續(xù)為決策者注入新的數據或信息，避免決策者對主要信息的選擇性忽視或偏愛。其次，引入一種對話和挑戰(zhàn)的機制。我們自己無法消除認知偏差，但是我們能夠發(fā)現別人在決策中的偏差，使用我們理性的思想探測到別人決策中的直覺錯誤。在組織中故意安排一些“唱反調的人”，或者人們輪流做挑戰(zhàn)者，這樣可以激發(fā)大家從不同的角度考慮問題。在有的組織中，還采取了“世界咖啡屋”式的討論方式，針對一項決策，參與者在不同的小組之間流轉，吸納不同的意見。此外，在組織中建立寬容失敗、具有實驗精神的文化也是很重要的。

認知的偏差導致了固執(zhí)的頭腦，僵化的思維造成了失誤的決策。盡管我們的頭腦總是“默認”讓我們犯些錯誤，但是我們仍然可以主動地向固執(zhí)的頭腦說“不”。

避免決策的陷阱，一方面需要決策者有意識地理性思考，另一方面也需要給決策者一些外部的幫助和支持，特別是借助組織系統(tǒng)的努力來減少由于決策者個體的認知偏差所導致的失誤。

本文責任編輯：羅茜文

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