企業(yè)前景去哪了？

林涵武：和君咨詢集團合伙人

“我的感覺很不好，總是覺得危機四伏，領(lǐng)導(dǎo)班子遠沒有當(dāng)初創(chuàng)業(yè)的勁頭。希望老師您幫我想想辦法，尋找到破解之道。”

我哪里能承受得起這樣的囑托呢。但是對方一口一聲老師，讓我覺得盛情難卻。2013年5月的一天，我在張東的辦公室，這是我們的第一次會面。

張東是昌貿(mào)集團的董事長，20多年前，昌貿(mào)還是一家村辦企業(yè)，白手起家從零起步，至今已是年銷售額達10多億元，涉足國際貿(mào)易、紡織、房地產(chǎn)、金融等多業(yè)務(wù)領(lǐng)域的集團公司。

“企業(yè)做大了，股東們都得到了當(dāng)年不敢想的回報。但是近幾年，企業(yè)好像失去了動力，總是停滯不前。企業(yè)未來應(yīng)如何發(fā)展，是否能夠持續(xù)成功，大家看法不一，心好像也散了。”

張東作風(fēng)干練、簡單直接，沒有過多的寒暄，很快就切入到正題。

創(chuàng)業(yè)股東無法承受之重

上世紀90年代初，鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)在中國開始大行其道。該集團和千千萬萬個村辦企業(yè)一樣，創(chuàng)始股東和初始經(jīng)營管理團隊都是農(nóng)民。張東的文化水平不高，高中肄業(yè)，但跟自己的鄉(xiāng)親們一比較，這已經(jīng)是鶴立雞群、文憑最高的了。作為村長的他也頗受“誘惑”，認為這是一條比耕種來得快的致富之路，于是他挑頭聯(lián)合本村與臨近村的六大家族、十幾戶人家，集資興辦了一家紡織印染廠。包括張東在內(nèi)的六家股份相對較大，占了總股本的70%，其它各家的股份都不太大。因為張東比較成熟穩(wěn)重、辦事靠譜，是當(dāng)?shù)厣儆械膸讉€明白人，也就被推舉為企業(yè)廠長，即后來的董事長。

張東是一位具備較好經(jīng)營頭腦、善于學(xué)習(xí)的企業(yè)家，適逢中國經(jīng)濟高速增長的外部大環(huán)境，該紡織印染廠不斷發(fā)展壯大，后來又陸續(xù)兼并了當(dāng)?shù)貛准遗e步維艱的國有企業(yè)。截止到2002年，企業(yè)已發(fā)展成為國內(nèi)細分市場的領(lǐng)頭企業(yè)。當(dāng)初投資的各家股東不但早就收回了投資，而且每年可以領(lǐng)取到高額的分紅，生活品質(zhì)早已經(jīng)邁入了中國富裕階層，出國旅游度假成為他們的常態(tài)休閑活動。張東也因為企業(yè)的成功而獲得當(dāng)?shù)卣谟璧母鞣N榮譽，并成功當(dāng)上了縣人大常委。

隨著企業(yè)規(guī)模擴大，各種矛盾也接踵而至。

“創(chuàng)始股東大部分能力較弱、目光較短，創(chuàng)業(yè)之初他們既是員工也是股東，隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，他們已經(jīng)不太勝任企業(yè)各崗位的工作，卻仍拿著高額的分紅。隨著收入的攀升，他們已不想像原先那樣辛苦，遂逐步退出了企業(yè)的經(jīng)營管理，取而代之的是外來的職業(yè)人。”張東呷了一口茶，已經(jīng)開始發(fā)福的身體陷在沙發(fā)里，一半謝頂?shù)念^發(fā)泛著油光。

多年來昌貿(mào)像上世紀生產(chǎn)隊一樣年終決算，分配紅利，在企業(yè)仍然任職著的少數(shù)股東平時拿著較少的薪酬。少數(shù)像張東這樣能力較強的創(chuàng)始股東，為企業(yè)做了巨大的貢獻，在公司的收入也和其他股東一樣依靠分紅，日常收入?yún)s無法提升。能干的股東與不能干的股東之間的矛盾日益激烈，導(dǎo)致能干的股東也不愿意在公司投入，而是把精力與金錢投入到自己家的業(yè)務(wù)中去。公司董事總經(jīng)理劉志斌就是其中一個典型代表。有著海外留學(xué)經(jīng)歷的劉志斌在昌貿(mào)任職的同時，自家公司還有外貿(mào)的業(yè)務(wù)，他每年在公司上班時間很少，主要精力用在打理自家的外貿(mào)生意，每個月海外都要走一遭，紅火羨人，收入不菲，但昌貿(mào)總經(jīng)理的位置他卻無意退出。

外來的職業(yè)人與股東的矛盾也日益突出。部分股東及后代們雖然在公司任職，但由于其特殊的股東身份地位和不菲的家業(yè)，往往不愿意聽從職業(yè)人身份的上級指揮。即便采取經(jīng)濟處罰等強制措施，也收效甚微，中基層股東員工的行為嚴重影響了企業(yè)的內(nèi)部經(jīng)營管理。而且股東與職業(yè)人收入與付出的巨大差異導(dǎo)致雙方矛盾日益加深。

“職業(yè)人在企業(yè)中像走馬燈似的，來了又走，不斷地流失，壓根就留不住人。而大部分在企業(yè)任職的股東又無法承擔(dān)企業(yè)經(jīng)營管理的重擔(dān)。”說到這里，張東不甘心地頓了頓，輕輕地嘆息了一聲。

矛盾越演越烈，公司曾經(jīng)希望把股東身份與員工身份分開，大幅度提升企業(yè)任職股東和中高層職業(yè)經(jīng)理人的待遇，但是遭到了出身農(nóng)家的大部分股東反對，決議無法通過。股東認為，當(dāng)初出了這份錢，現(xiàn)在就應(yīng)該獲得這份收益，公司上班的股東已經(jīng)贏得了高職位、榮譽稱號、社會地位等，還拿著工資和分紅，應(yīng)該知足了。聘來的經(jīng)理人就是為我們打工的，我們給他們的收入并不低于周邊，他們也應(yīng)該知足了，但能力強的股東與職業(yè)人的看法卻恰恰相反，雙方無法達成共識，公司面臨著群龍無首的尷尬境地。

承包經(jīng)營，火過，又黃了

尷尬中為了使公司能夠繼續(xù)走下去，張東想出了一個責(zé)任下移的高招，對現(xiàn)有各業(yè)務(wù)單元采取承包經(jīng)營，在股東內(nèi)部招標(biāo)，弱化集團的經(jīng)營管理功能。

其主要內(nèi)容是：愿意承包的股東向其他股東承諾每年繳納一定比例利潤作為分紅，其他經(jīng)營收入由其自行支配。所承包業(yè)務(wù)單元的所有管理包括人員任用、職業(yè)人待遇都由承包人說了算。承包期五年，每年集團董事會會組織對各業(yè)務(wù)單元進行審計，如無重大違規(guī)則繼續(xù)經(jīng)營。承包到期后，由股東大會決定是否繼續(xù)承包經(jīng)營，以及按照何種條件進行承包。

張東的提議很快得到了大部分股東的響應(yīng)，矛盾迅速得到化解。隨著承包經(jīng)營的開展，集團公司被劃小為各業(yè)務(wù)子公司獨立經(jīng)營。除承包者外，公司股東紛紛退出各子公司。承包股東為了獲得承包經(jīng)營權(quán)相互競爭，最終達成的承包協(xié)議也讓非承包股東獲得了較為滿意的回報。而承包者為了能夠經(jīng)營下去，也改善了職業(yè)人的薪酬待遇，一定程度上調(diào)動了他們的積極性。集團公司主要起財務(wù)監(jiān)督、重大決策討論的功能。集團公司簡化為董事會加財務(wù)審計部。

經(jīng)過此項改革，集團公司躲過了一劫，得以繼續(xù)向前發(fā)展。然而八年過去了，承包的弊端開始逐步顯現(xiàn)。

承包的股東大部分是個體商戶的心態(tài)。在實際經(jīng)營管理中急功近利，壓根不考慮五年后的事情。以紡織印染廠為例，承包人破壞式的消耗使用設(shè)備，對于設(shè)備的改進投入則一直持消極回避的態(tài)度。因此，該企業(yè)的設(shè)備一直是破舊不堪、超負荷運轉(zhuǎn)。對于人才的使用也只是考慮當(dāng)下，不惜采取拖蒙騙瞞的手段，只要能應(yīng)付過去，決不在人才培養(yǎng)上做過多投入。因此，人才梯隊也是一直沒有建立起來，人才隊伍的總體素質(zhì)嚴重影響了企業(yè)的發(fā)展后勁。

在承包初期，市場仍處于擴張期，企業(yè)仍能賺取利潤，發(fā)展后勁問題并不明顯。然而在第二期承包開始不久，外部的市場環(huán)境開始發(fā)生巨大變化，市場競爭越來越激烈，公司產(chǎn)品結(jié)構(gòu)需要轉(zhuǎn)型升級，需要投巨資對原有設(shè)備更新?lián)Q代，昌貿(mào)印染在市場的競爭力每況愈下，企業(yè)利潤越來越薄，承諾給股東的回報也變得越來越少。

從整個集團來看，近八年，集團業(yè)務(wù)規(guī)模與利潤的增長速度遠低于周邊的企業(yè)。如果拿周邊企業(yè)作參照，昌貿(mào)集團等于是停滯了八年。股東們紛紛質(zhì)疑承包制，質(zhì)疑承包股東的私心，埋怨張東的昏庸和不作為，最后股東們都提議廢除承包制，可是廢除了承包制，原有的矛盾該如何解決呢？

董事長威嚴不再，不愿拍板做決策

老問題還沒有解決，新問題又出現(xiàn)了。企業(yè)如今面臨的形勢遠比八年前更為嚴峻。不管是印染、制造，還是外貿(mào)、房地產(chǎn)、金融等業(yè)務(wù)，其競爭環(huán)境已經(jīng)不像當(dāng)初，小企業(yè)的生存空間越來越小，經(jīng)營風(fēng)險越來越大，市場已從抓機會型逐步演變成比拼實力型。而昌貿(mào)這幾年發(fā)展相對停滯，能力逐步滯后于市場需求。“昌貿(mào)應(yīng)向哪兒去？如何去？”的問題成為集團面臨的急需解決的問題。

然而對于企業(yè)戰(zhàn)略方向的決策已經(jīng)不像當(dāng)初那么簡單了。創(chuàng)業(yè)之初，張東憑借自己在老一輩人中出眾的能力與品行、口碑，可以自由地決定企業(yè)的方向，即便大家想不通也會認為跟著張東是不會有錯的。然而時過境遷，如今很多家族已經(jīng)有新一輩年輕人在企業(yè)中接替老一輩的職位，這群人都受過高等教育，出國留洋的也不在少數(shù)，他們對張總的信任遠沒有老一輩股東那么信服。對于企業(yè)發(fā)展方向的問題，他們有自己獨立的意見與看法。而這些看法往往與張董事長的看法差距太大，說服他們成為張董事長的難題。

老一輩股東因為已經(jīng)富裕了多年，他們不愿意再冒太多的險，更愿意守住現(xiàn)有的財富就好。因此他們對企業(yè)的發(fā)展也存在自己保守的看法。想要說服他們已不像當(dāng)初那么容易了。何況八年來企業(yè)發(fā)展相對停滯，也給當(dāng)初拍板實施承包制的董事長的威信造成了不可彌補的損害。

張東對于這個企業(yè)也存在兩難，一方面，企業(yè)是張東一手帶大的，這里有他的心血、榮譽，另一方面從法律上講，張東家族對該企業(yè)并不具控制力，收益與付出并不對等，如果決策對了，大家受益，但是一旦決策錯了，張東卻要背負罵名。

對于這些戰(zhàn)略問題，大家在股東會上爭論不休、久議不決，過去沒有解決好的企業(yè)經(jīng)營管理模式問題、人才激勵問題，都成為了困擾股東的重要一環(huán)。在大家的爭論聲中，一年多過去了，未來何去何從仍無法決定下來。誰都無法說服別人，誰也不相信其他人，張東此時也不愿意再拍板決策，一向睿智的他似乎也看不清楚企業(yè)的未來了。企業(yè)的虧損仍在繼續(xù)，整個公司找不到方向，一種頻臨死亡的氣氛在企業(yè)中彌漫。

遍發(fā)英雄帖，難覓解迷人

其實張東心里明白，昌貿(mào)未來發(fā)展的攔路虎首先就是投資者、決策者、經(jīng)營者三者的責(zé)權(quán)利不對等，這是當(dāng)前最根本的問題。這個虎不打死，再好的戰(zhàn)略籌劃和管理提升都是空談。“這個問題八年前就想到了，然而卻始終沒想到好的解決辦法，這是問題的本質(zhì)，卻一直無法解決。”張東說。現(xiàn)有的股權(quán)結(jié)構(gòu)與治理架構(gòu)讓張東無法有所作為，想進行包括股權(quán)變革在內(nèi)的公司治理變革卻困難重重。握有股權(quán)的股東不肯輕易退出，現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)和經(jīng)營狀態(tài)也找不到愿意接手公司的戰(zhàn)略投資者，昌茂這盤棋似乎走到了終盤的生死劫階段。

困局該如何破解呢？如何重拾昌貿(mào)創(chuàng)業(yè)初期動力？未來之路走向哪里？昌貿(mào)如何重現(xiàn)欣欣向榮的發(fā)展前景呢？

本案例根據(jù)真實商業(yè)場景虛擬創(chuàng)作，為避免對號入座，公司和人物也是虛構(gòu)的。

點評1

高孝先

廣州都盛機電有限公司

董事長

企業(yè)的命運在于當(dāng)初的選擇。昌貿(mào)集團發(fā)展20年，橫跨多個業(yè)務(wù)領(lǐng)域，但很難說它有什么核心競爭力。以短期利益為目標(biāo)，而不關(guān)注永續(xù)發(fā)展問題，更是加劇了它的滅亡。

昌貿(mào)集團最初是一家由十幾個有共同致富愿望的農(nóng)民股東集資發(fā)起的紡織印染廠，初始階段大家親歷親為、小心謹慎、鉆營商機而掘得第一桶金。再下來，創(chuàng)始股東得到高額回報，樂于守成，守著自己的創(chuàng)始地位，還按照自己創(chuàng)業(yè)時的心態(tài)來要求接替他們的職業(yè)經(jīng)理人，這些做法和動機并無不當(dāng)之處。可是這樣的狀況，顯然和公司的后續(xù)發(fā)展產(chǎn)生了矛盾。以至于矛盾日積月累，居然歷經(jīng)八年之久。同樣作為創(chuàng)始人的董事長張東，以及公司最為重要的董事總經(jīng)理劉志斌都各懷心思。這樣的公司對于我們來說，一點都不陌生。我們甚至可以說，這些年已經(jīng)看到了太多類似的故事：差不多相近出身的公司，也都有過短暫的成功，總是因為利益分割問題各不相讓，最后使得公司成為幾方相斗的犧牲品。

如果以改革開放以來新成立的民營企業(yè)作為研究對象，我們大體上會發(fā)現(xiàn)這樣的規(guī)律：無論從事哪一個行業(yè)，絕大多數(shù)都走過和昌貿(mào)集團相似的成長路徑。短暫的輝煌之后，決策者發(fā)現(xiàn)企業(yè)似乎走到了死胡同，哪怕你想把企業(yè)帶到一個光明的前景方向去，都會受到制肘而無法進行下去。在這個歷史期間，能夠歷經(jīng)二十年而不衰的公司，簡直是鳳毛麟角。再進一步去觀測，此類公司如果至今仍然活躍在市場上，可以肯定的是，這些公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)早已經(jīng)不是初創(chuàng)時期的模式。

似乎股權(quán)結(jié)構(gòu)成了制約或者促使公司發(fā)展的唯一因素。就像昌貿(mào)集團董事長張東感覺的一樣，“投資者，決策者，經(jīng)營者三者的責(zé)權(quán)利不對等，是阻礙公司發(fā)展的核心原因及根本問題。”且慢！這個結(jié)論恐怕連張東自己都未必全信。案例還告訴我們，原有股東不肯輕易退出，同時也找不到愿意高價接手的戰(zhàn)略投資者。

如此看來，昌貿(mào)集團所遇到的阻礙公司發(fā)展的根本原因，還不是利益機制這個直觀的因素。那么深層的原因到底是什么呢？

以筆者短淺的經(jīng)驗，一個經(jīng)營了二十年的集團，橫跨了國際貿(mào)易、紡織、房地產(chǎn)、金融多個領(lǐng)域，但是其年營業(yè)額十多億元，這很難讓人得出判斷說這個公司有什么核心競爭力。倒是之前利用市場機會有所盈利，但這些盈利和公司發(fā)展絲毫沒有關(guān)系，甚至于到了承包經(jīng)營階段，表面上看是躲過了股東和經(jīng)營者的矛盾，實則將矛盾自身隱藏起來了，以至于以短期利益為目標(biāo)，“急功近利，破壞式消耗設(shè)備，更妄談人才培養(yǎng)等等自殺式經(jīng)營”，從而加劇公司走向滅亡。

如果企業(yè)發(fā)展同一個人的發(fā)展類似，那么探討前景這類話題，是青壯年才會關(guān)注的問題。之所以這樣比擬，是因為我們的企業(yè)都還歷史很短，具有現(xiàn)代企業(yè)意義上的公司出現(xiàn)不過三幾十年時間。何況我們到現(xiàn)在還在糾結(jié)于從體制上如何真正給企業(yè)經(jīng)營創(chuàng)造有利的政策環(huán)境這樣的基礎(chǔ)問題。

這并不是說我們無法理解判斷企業(yè)的永續(xù)經(jīng)營問題。成熟的發(fā)達國家的經(jīng)驗可以供我們借鑒，最有說服力、被世人廣泛認可的便是巨著《基業(yè)長青》。那個歷時多年，幾乎涵蓋所有美國代表性公司的研究，其結(jié)論令世人驚詫，也被研究者總結(jié)為打破了許多廣受支持的“迷思”。相信有同好者必有同感。

無獨有偶，中國至少有一個可以列為上述研究對象范圍的公司，因為該公司的立足之本被前人總結(jié)并且傳續(xù)下來：修合無人見，存心有天知。有多少人會把這樣的格言當(dāng)作公司經(jīng)營的理念呢？而這個公司已經(jīng)經(jīng)營了逾三百年，三百年里，中國發(fā)生了多么大的變化？

就本案例而言，昌貿(mào)公司似乎只有在張東的主持下，才有可能解開推動公司下一步變革的疙瘩。張東首先要解決創(chuàng)始股東的心結(jié)，即股東的短期利益和長期利益的取舍。要想取得長期發(fā)展，就必須加大投入，培養(yǎng)人才，技術(shù)升級，盡快形成自己的核心競爭力；其次，必須按照現(xiàn)代企業(yè)制度改造公司，從而給后來的職業(yè)經(jīng)理人創(chuàng)造持續(xù)經(jīng)營的平臺。在實施改造的同時，在現(xiàn)有的經(jīng)營團隊中建立大家真正能夠取得共識，具有長久推動意義的企業(yè)經(jīng)營理念。真正有生命力的理念，必須是發(fā)起者自己內(nèi)心堅信、團隊共同認可并且不斷在企業(yè)內(nèi)認真推廣的，理念如果不能和日常經(jīng)營緊密結(jié)合，如果不能被團隊心悅誠服地接受，這就不是我們說的理念。

點評2

曹希紳

中國地質(zhì)大學(xué)（北京）人文經(jīng)管學(xué)院副院長，教授

鑒于現(xiàn)任董事長的能力已經(jīng)達到極限，可以通過選舉產(chǎn)生綜合素質(zhì)更好、領(lǐng)導(dǎo)能力更強的董事長。或者通過加強董事長的左膀右臂，增強董事長的權(quán)威性。

昌貿(mào)集團出現(xiàn)問題的癥結(jié)何在？我們可以從公司治理角度作一番分析。

第一是股權(quán)配置不夠合理。公司創(chuàng)立初期，主要由村里六大家族集資興辦企業(yè)，股權(quán)分配上比較平均。張東作為相對素質(zhì)較高、能力較強的股東，承擔(dān)起領(lǐng)導(dǎo)公司的重任，并使公司獲得了較快發(fā)展。當(dāng)公司業(yè)務(wù)發(fā)展到一定規(guī)模，具有了較多的盈利，股東之間便開始了利益博弈，出現(xiàn)了因為自身利益而置公司整體于不顧、董事會難以作出正確決策的問題，也出現(xiàn)了股東之間、股東與職業(yè)經(jīng)理人之間責(zé)-權(quán)-利失衡的問題。

從股權(quán)配置來看，單純依據(jù)物質(zhì)資本份額有失偏頗，因為對企業(yè)發(fā)展來說，人力資本投資也十分重要。所以，當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定程度，必須解決人力資本投資在股權(quán)結(jié)構(gòu)中的應(yīng)有地位問題，否則將會影響到能力強、貢獻大的股東和職業(yè)經(jīng)理人的積極性。

第二是委托-代理機制不健全。從委托-代理機制來看，股東、董事會、經(jīng)理層之間必須責(zé)-權(quán)明晰，各方不能缺位，也不能越位和錯位。案例中，股東對于董事會和經(jīng)理層決策和日常管理干預(yù)的事情時有發(fā)生，事實上已經(jīng)造成了董事會決策效率低下甚至錯誤，也造成了經(jīng)理層無法順利實施日常經(jīng)營管理。

當(dāng)然，作為股東自然會擔(dān)心因出現(xiàn)“內(nèi)部人控制”而影響自身利益，所以不愿意放棄對公司的控制權(quán)。因此，公司建立一種讓股東能夠通過合理、合法和有效的途徑參與對董事會成員和經(jīng)理層監(jiān)督的制度是必要的。然而從案例來看，公司制度上似乎存在欠缺，這勢必會導(dǎo)致沖突。

第三是決策體制機制不健全。股權(quán)結(jié)構(gòu)上的分散，極易造成董事長在董事會決策中缺乏引導(dǎo)力和控制力。為此，公司應(yīng)該建立有效的董事會決策體制機制，防止股東因為自身利益而侵害公司整體利益。然而案例中，公司卻沒有做出這樣的制度安排，這就使得公司董事會在重大決策上，難以集中意見，難以做出保證公司整體利益的決策。

第四是利益分配機制不公平。由于在股權(quán)結(jié)構(gòu)、決策體制機制上存在的缺陷，致使在利益分配上難以形成合理、公平的機制。股東們往往站在個人利益角度，力求從公司蛋糕中切給自己更多份額，追求短期利益最大化，而不能充分顧及能力強、貢獻大的股東利益，更不能顧及職業(yè)經(jīng)理人的利益。久而久之，必然會造成大家積極性受損，侵蝕公司整體利益，影響公司發(fā)展。

第五是董事長駕馭能力不夠。作為一位僅有高中肄業(yè)學(xué)歷的人，張東已經(jīng)將自身能力發(fā)揮到了極限。隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的變化以及企業(yè)內(nèi)部各種矛盾的加劇，張東已經(jīng)無力駕馭局面，其戰(zhàn)略導(dǎo)向力和權(quán)力運作力明顯不濟。八年前在無力平衡股東之間、股東和職業(yè)經(jīng)理人之間利益關(guān)系的情況下，無奈選擇了“承包制”，而承包經(jīng)營僅具有“強心劑”的作用，卻助長了短期行為，減弱了集團的戰(zhàn)略控制力，錯失了公司發(fā)展的機遇。

公司面臨危機，改革勢在必行。那么，如何改革呢？

第一要設(shè)計新的股權(quán)分配方案。在方案中，在保留老股東股份的基礎(chǔ)上，吸收職業(yè)經(jīng)理人和員工入股，并允許合適的外部投資者進入。與此同時，考慮人力資本投資和實際貢獻狀況，折合一定股份。通過這一方案，可以相對減弱原始股東股份的分量，使公司股權(quán)結(jié)構(gòu)得以優(yōu)化。

第二是健全委托-代理機制。按照現(xiàn)代公司制的要求，建立完善的委托-代理機制。股東通過股東大會選出董事會代表，董事會則通過規(guī)范、有效的途徑和方式聘用職業(yè)經(jīng)理人。要明確委托方與代理方的責(zé)任、權(quán)限、利益，建立有效的激勵與約束機制。董事會應(yīng)支持經(jīng)理層在授權(quán)范圍內(nèi)依法經(jīng)營，股東不得隨意干涉董事會和經(jīng)理層的工作，但可以通過合法途徑提出建議和實施監(jiān)督。

第三是健全董事會決策制度。在董事會組成上，既要以股東代表為主體，又要留出一定名額，讓通過職工代表大會選舉的職工代表成為董事會成員，并吸收外部專家作為獨立董事。董事會組成的改變，對董事會決策的公正性和合理性會產(chǎn)生重要影響。在決策機制上，增加董事會集體調(diào)研、專家參與研討、聽取經(jīng)理人意見、員工提案等環(huán)節(jié)，這些措施對于董事會作出正確決策、統(tǒng)一董事會成員思想、貫徹董事會決議都會起到很好作用。

第四是改革完善利益分配機制。在科學(xué)合理評價股東、經(jīng)理人和員工各項要素投入和產(chǎn)出的基礎(chǔ)上，調(diào)整股東之間、股東與經(jīng)理人以及員工之間的責(zé)-權(quán)-利分配。對于公司投入和貢獻大的股東，給予合情合理的補償；對于職業(yè)經(jīng)理人，給予合理、有效的激勵，包括獎金激勵、期權(quán)激勵等。

第五是更換董事長或強化現(xiàn)任董事長權(quán)威性。鑒于現(xiàn)任董事長的能力已經(jīng)達到極限，可以通過選舉產(chǎn)生綜合素質(zhì)更好、領(lǐng)導(dǎo)能力更強的董事長。或者通過加強董事長的左膀右臂，增強董事長的權(quán)威性。

第六是變現(xiàn)有承包制經(jīng)營模式為事業(yè)部制經(jīng)營模式。承包制容易滋長短期行為，而采用事業(yè)部結(jié)構(gòu)則是一個公司發(fā)展到較大規(guī)模和多業(yè)務(wù)模塊下比較適合的經(jīng)營組織模式。集團總部掌管公司的大政方針，包括事業(yè)發(fā)展權(quán)、重要人事任免權(quán)和財務(wù)投資權(quán)，而各事業(yè)部則負責(zé)日常各業(yè)務(wù)模塊的經(jīng)營管理，享有利潤分成。這樣既便于整體控制，又給予各事業(yè)部較大的經(jīng)營靈活性。

點評3

郭鑫

科銳國際人力資源有限公司總裁兼首席執(zhí)行官

不是每個個體都能隨組織的發(fā)展而相應(yīng)地提高自身能力。找到適合的崗位，他們會成為企業(yè)進一步發(fā)展的資源，否則，則只會成為負累。

“企業(yè)前景去哪了”這個命題很好，它是很多民營企業(yè)面臨的共同挑戰(zhàn)，觸及了企業(yè)發(fā)展過程中非常重要但很少在管理中涉及的挑戰(zhàn)——公司治理。回答這個問題要從三個方面入手。

使命和愿景。在為企業(yè)做咨詢的時候經(jīng)常會有人問，使命和愿景有什么區(qū)別，看起來都差不多，其實差別很大。使命回答的是企業(yè)最基本層面的問題，即企業(yè)為什么存在。在本案中，昌貿(mào)集團的股東們心照不宣地給出了答案，要致富、要溫飽、要找一條“比耕種來得快的致富之路”就成了企業(yè)的使命。良好的外部社會和經(jīng)濟環(huán)境使他們很快實現(xiàn)了最初的追求。但在要把昌貿(mào)集團建成什么樣的企業(yè)這個愿景問題上，他們沒有多想，至少沒有達成共識。張東和一些有進取心的股東們希望能重聚人心、重拾當(dāng)年創(chuàng)業(yè)時的干勁兒；而另一些股東們則安于享受新財富帶來的安逸。這些分歧的存在使得企業(yè)面臨的其他問題，如付出和收益的合理分配、股東和職業(yè)經(jīng)理人的角色等就變成了難解的矛盾，處理不好，“人心渙散、危機四伏”也就不可避免。正應(yīng)了那句俗話“同甘苦容易，共富貴難”。如何避免此類局面的出現(xiàn)？先哲們早就給出了答案——道不同不相為謀。

組織和個人。歐盟的創(chuàng)始人莫奈曾說過這樣一句話，大意是，沒有杰出的個人就不會有壯舉；但沒有組織，再好的事業(yè)也不會持續(xù)。張東“成熟穩(wěn)重、辦事靠譜”， 具備較好的經(jīng)營頭腦又善于學(xué)習(xí)，這些素質(zhì)使他能帶領(lǐng)鄉(xiāng)親們白手起家創(chuàng)建年產(chǎn)十億元的村辦企業(yè)。遺憾的是，他沒能為企業(yè)的下一步發(fā)展創(chuàng)造一個良好的治理環(huán)境、組建一支有效的管理團隊。當(dāng)企業(yè)發(fā)展遇到危機時，他所嘗試的也是眾多類似企業(yè)共同采用的辦法——把企業(yè)經(jīng)營分包給能干并且愿意干的小股東，讓企業(yè)成了“獨聯(lián)體”。這個“獨聯(lián)體”經(jīng)歷了短暫的紅火之后就又回歸到了它的宿命。承包出去的事業(yè)部失去了大公司能給他們帶來的競爭優(yōu)勢，難以在更成熟的市場中生存。每個小團體能想到的就是把業(yè)務(wù)再分包下去，每個小團隊都急功近利，最大限度地攫取，企業(yè)賴以生存的基礎(chǔ)設(shè)施和設(shè)備被破壞性地使用，沒人去想昌貿(mào)中長期的發(fā)展，更沒人去想，如果要把企業(yè)建成百年老店，需要怎樣去發(fā)展。

情感和契約。昌貿(mào)集團在發(fā)展到一定規(guī)模以后，完全有條件擺脫單純靠親情和鄉(xiāng)情建立起來的自然組織狀態(tài)，給早期的自然股東以相應(yīng)的回報，不愿意繼續(xù)奮斗的可以找一個大家能共同接受的方式把股份轉(zhuǎn)讓出去，或靠紅利去享受他們向往的生活，愿意繼續(xù)干的人調(diào)到更適合他們的崗位。我們要清醒地認識到，不是每個個體的能力都能隨組織的發(fā)展而相應(yīng)地提高，找到適合的崗位，他們會成為企業(yè)進一步發(fā)展的資源，否則他們只會成為企業(yè)發(fā)展的負擔(dān)。從市場上聘請一些有相應(yīng)才干的“職業(yè)經(jīng)理人”補充到空出的崗位上來。為了讓新來的人能真正發(fā)揮作用，公司要和留下來的人建立起全新的契約關(guān)系，明確職責(zé)和對應(yīng)這些職責(zé)的報酬結(jié)構(gòu)。盡量避免把感情、股權(quán)和工作職責(zé)混在一起，否則新人、老人都難發(fā)揮作用，帶給企業(yè)的只能是“人心渙散”、混亂無序的狀態(tài)。

綜上所述，為了讓昌貿(mào)集團實現(xiàn)可持續(xù)的發(fā)展，張東應(yīng)在企業(yè)發(fā)展比較好的時候，幫助大家建立愿景共識，按市場化的原則盡快理清責(zé)、權(quán)、利的關(guān)系，引進更適合企業(yè)發(fā)展需求的各類人才，同時為新人創(chuàng)造好的治理、管理環(huán)境，讓他們發(fā)揮所長。環(huán)顧我們周圍，真正突破了這些發(fā)展瓶頸的民營企業(yè)，無一不是在上述三個方面解決了自身成長的困擾，建立起適合企業(yè)長期發(fā)展的治理結(jié)構(gòu)。

本文責(zé)任編輯：高菁陽

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