企業前景去哪了？

林涵武：和君咨詢集團合伙人

“我的感覺很不好，總是覺得危機四伏，領導班子遠沒有當初創業的勁頭。希望老師您幫我想想辦法，尋找到破解之道。”

我哪里能承受得起這樣的囑托呢。但是對方一口一聲老師，讓我覺得盛情難卻。2013年5月的一天，我在張東的辦公室，這是我們的第一次會面。

張東是昌貿集團的董事長，20多年前，昌貿還是一家村辦企業，白手起家從零起步，至今已是年銷售額達10多億元，涉足國際貿易、紡織、房地產、金融等多業務領域的集團公司。

“企業做大了，股東們都得到了當年不敢想的回報。但是近幾年，企業好像失去了動力，總是停滯不前。企業未來應如何發展，是否能夠持續成功，大家看法不一，心好像也散了。”

張東作風干練、簡單直接，沒有過多的寒暄，很快就切入到正題。

創業股東無法承受之重

上世紀90年代初，鄉鎮企業在中國開始大行其道。該集團和千千萬萬個村辦企業一樣，創始股東和初始經營管理團隊都是農民。張東的文化水平不高，高中肄業，但跟自己的鄉親們一比較，這已經是鶴立雞群、文憑最高的了。作為村長的他也頗受“誘惑”，認為這是一條比耕種來得快的致富之路，于是他挑頭聯合本村與臨近村的六大家族、十幾戶人家，集資興辦了一家紡織印染廠。包括張東在內的六家股份相對較大，占了總股本的70%，其它各家的股份都不太大。因為張東比較成熟穩重、辦事靠譜，是當地少有的幾個明白人，也就被推舉為企業廠長，即后來的董事長。

張東是一位具備較好經營頭腦、善于學習的企業家，適逢中國經濟高速增長的外部大環境，該紡織印染廠不斷發展壯大，后來又陸續兼并了當地幾家舉步維艱的國有企業。截止到2002年，企業已發展成為國內細分市場的領頭企業。當初投資的各家股東不但早就收回了投資，而且每年可以領取到高額的分紅，生活品質早已經邁入了中國富裕階層，出國旅游度假成為他們的常態休閑活動。張東也因為企業的成功而獲得當地政府授予的各種榮譽，并成功當上了縣人大常委。

隨著企業規模擴大，各種矛盾也接踵而至。

“創始股東大部分能力較弱、目光較短，創業之初他們既是員工也是股東，隨著企業的發展壯大，他們已經不太勝任企業各崗位的工作，卻仍拿著高額的分紅。隨著收入的攀升，他們已不想像原先那樣辛苦，遂逐步退出了企業的經營管理，取而代之的是外來的職業人。”張東呷了一口茶，已經開始發福的身體陷在沙發里，一半謝頂的頭發泛著油光。

多年來昌貿像上世紀生產隊一樣年終決算，分配紅利，在企業仍然任職著的少數股東平時拿著較少的薪酬。少數像張東這樣能力較強的創始股東，為企業做了巨大的貢獻，在公司的收入也和其他股東一樣依靠分紅，日常收入卻無法提升。能干的股東與不能干的股東之間的矛盾日益激烈，導致能干的股東也不愿意在公司投入，而是把精力與金錢投入到自己家的業務中去。公司董事總經理劉志斌就是其中一個典型代表。有著海外留學經歷的劉志斌在昌貿任職的同時，自家公司還有外貿的業務，他每年在公司上班時間很少，主要精力用在打理自家的外貿生意，每個月海外都要走一遭，紅火羨人，收入不菲，但昌貿總經理的位置他卻無意退出。

外來的職業人與股東的矛盾也日益突出。部分股東及后代們雖然在公司任職，但由于其特殊的股東身份地位和不菲的家業，往往不愿意聽從職業人身份的上級指揮。即便采取經濟處罰等強制措施，也收效甚微，中基層股東員工的行為嚴重影響了企業的內部經營管理。而且股東與職業人收入與付出的巨大差異導致雙方矛盾日益加深。

“職業人在企業中像走馬燈似的，來了又走，不斷地流失，壓根就留不住人。而大部分在企業任職的股東又無法承擔企業經營管理的重擔。”說到這里，張東不甘心地頓了頓，輕輕地嘆息了一聲。

矛盾越演越烈，公司曾經希望把股東身份與員工身份分開，大幅度提升企業任職股東和中高層職業經理人的待遇，但是遭到了出身農家的大部分股東反對，決議無法通過。股東認為，當初出了這份錢，現在就應該獲得這份收益，公司上班的股東已經贏得了高職位、榮譽稱號、社會地位等，還拿著工資和分紅，應該知足了。聘來的經理人就是為我們打工的，我們給他們的收入并不低于周邊，他們也應該知足了，但能力強的股東與職業人的看法卻恰恰相反，雙方無法達成共識，公司面臨著群龍無首的尷尬境地。

承包經營，火過，又黃了

尷尬中為了使公司能夠繼續走下去，張東想出了一個責任下移的高招，對現有各業務單元采取承包經營，在股東內部招標，弱化集團的經營管理功能。

其主要內容是：愿意承包的股東向其他股東承諾每年繳納一定比例利潤作為分紅，其他經營收入由其自行支配。所承包業務單元的所有管理包括人員任用、職業人待遇都由承包人說了算。承包期五年，每年集團董事會會組織對各業務單元進行審計，如無重大違規則繼續經營。承包到期后，由股東大會決定是否繼續承包經營，以及按照何種條件進行承包。

張東的提議很快得到了大部分股東的響應，矛盾迅速得到化解。隨著承包經營的開展，集團公司被劃小為各業務子公司獨立經營。除承包者外，公司股東紛紛退出各子公司。承包股東為了獲得承包經營權相互競爭，最終達成的承包協議也讓非承包股東獲得了較為滿意的回報。而承包者為了能夠經營下去，也改善了職業人的薪酬待遇，一定程度上調動了他們的積極性。集團公司主要起財務監督、重大決策討論的功能。集團公司簡化為董事會加財務審計部。

經過此項改革，集團公司躲過了一劫，得以繼續向前發展。然而八年過去了，承包的弊端開始逐步顯現。

承包的股東大部分是個體商戶的心態。在實際經營管理中急功近利，壓根不考慮五年后的事情。以紡織印染廠為例，承包人破壞式的消耗使用設備，對于設備的改進投入則一直持消極回避的態度。因此，該企業的設備一直是破舊不堪、超負荷運轉。對于人才的使用也只是考慮當下，不惜采取拖蒙騙瞞的手段，只要能應付過去，決不在人才培養上做過多投入。因此，人才梯隊也是一直沒有建立起來，人才隊伍的總體素質嚴重影響了企業的發展后勁。

在承包初期，市場仍處于擴張期，企業仍能賺取利潤，發展后勁問題并不明顯。然而在第二期承包開始不久，外部的市場環境開始發生巨大變化，市場競爭越來越激烈，公司產品結構需要轉型升級，需要投巨資對原有設備更新換代，昌貿印染在市場的競爭力每況愈下，企業利潤越來越薄，承諾給股東的回報也變得越來越少。

從整個集團來看，近八年，集團業務規模與利潤的增長速度遠低于周邊的企業。如果拿周邊企業作參照，昌貿集團等于是停滯了八年。股東們紛紛質疑承包制，質疑承包股東的私心，埋怨張東的昏庸和不作為，最后股東們都提議廢除承包制，可是廢除了承包制，原有的矛盾該如何解決呢？

董事長威嚴不再，不愿拍板做決策

老問題還沒有解決，新問題又出現了。企業如今面臨的形勢遠比八年前更為嚴峻。不管是印染、制造，還是外貿、房地產、金融等業務，其競爭環境已經不像當初，小企業的生存空間越來越小，經營風險越來越大，市場已從抓機會型逐步演變成比拼實力型。而昌貿這幾年發展相對停滯，能力逐步滯后于市場需求。“昌貿應向哪兒去？如何去？”的問題成為集團面臨的急需解決的問題。

然而對于企業戰略方向的決策已經不像當初那么簡單了。創業之初，張東憑借自己在老一輩人中出眾的能力與品行、口碑，可以自由地決定企業的方向，即便大家想不通也會認為跟著張東是不會有錯的。然而時過境遷，如今很多家族已經有新一輩年輕人在企業中接替老一輩的職位，這群人都受過高等教育，出國留洋的也不在少數，他們對張總的信任遠沒有老一輩股東那么信服。對于企業發展方向的問題，他們有自己獨立的意見與看法。而這些看法往往與張董事長的看法差距太大，說服他們成為張董事長的難題。

老一輩股東因為已經富裕了多年，他們不愿意再冒太多的險，更愿意守住現有的財富就好。因此他們對企業的發展也存在自己保守的看法。想要說服他們已不像當初那么容易了。何況八年來企業發展相對停滯，也給當初拍板實施承包制的董事長的威信造成了不可彌補的損害。

張東對于這個企業也存在兩難，一方面，企業是張東一手帶大的，這里有他的心血、榮譽，另一方面從法律上講，張東家族對該企業并不具控制力，收益與付出并不對等，如果決策對了，大家受益，但是一旦決策錯了，張東卻要背負罵名。

對于這些戰略問題，大家在股東會上爭論不休、久議不決，過去沒有解決好的企業經營管理模式問題、人才激勵問題，都成為了困擾股東的重要一環。在大家的爭論聲中，一年多過去了，未來何去何從仍無法決定下來。誰都無法說服別人，誰也不相信其他人，張東此時也不愿意再拍板決策，一向睿智的他似乎也看不清楚企業的未來了。企業的虧損仍在繼續，整個公司找不到方向，一種頻臨死亡的氣氛在企業中彌漫。

遍發英雄帖，難覓解迷人

其實張東心里明白，昌貿未來發展的攔路虎首先就是投資者、決策者、經營者三者的責權利不對等，這是當前最根本的問題。這個虎不打死，再好的戰略籌劃和管理提升都是空談。“這個問題八年前就想到了，然而卻始終沒想到好的解決辦法，這是問題的本質，卻一直無法解決。”張東說。現有的股權結構與治理架構讓張東無法有所作為，想進行包括股權變革在內的公司治理變革卻困難重重。握有股權的股東不肯輕易退出，現有產業和經營狀態也找不到愿意接手公司的戰略投資者，昌茂這盤棋似乎走到了終盤的生死劫階段。

困局該如何破解呢？如何重拾昌貿創業初期動力？未來之路走向哪里？昌貿如何重現欣欣向榮的發展前景呢？

本案例根據真實商業場景虛擬創作，為避免對號入座，公司和人物也是虛構的。

點評1

高孝先

廣州都盛機電有限公司

董事長

企業的命運在于當初的選擇。昌貿集團發展20年，橫跨多個業務領域，但很難說它有什么核心競爭力。以短期利益為目標，而不關注永續發展問題，更是加劇了它的滅亡。

昌貿集團最初是一家由十幾個有共同致富愿望的農民股東集資發起的紡織印染廠，初始階段大家親歷親為、小心謹慎、鉆營商機而掘得第一桶金。再下來，創始股東得到高額回報，樂于守成，守著自己的創始地位，還按照自己創業時的心態來要求接替他們的職業經理人，這些做法和動機并無不當之處。可是這樣的狀況，顯然和公司的后續發展產生了矛盾。以至于矛盾日積月累，居然歷經八年之久。同樣作為創始人的董事長張東，以及公司最為重要的董事總經理劉志斌都各懷心思。這樣的公司對于我們來說，一點都不陌生。我們甚至可以說，這些年已經看到了太多類似的故事：差不多相近出身的公司，也都有過短暫的成功，總是因為利益分割問題各不相讓，最后使得公司成為幾方相斗的犧牲品。

如果以改革開放以來新成立的民營企業作為研究對象，我們大體上會發現這樣的規律：無論從事哪一個行業，絕大多數都走過和昌貿集團相似的成長路徑。短暫的輝煌之后，決策者發現企業似乎走到了死胡同，哪怕你想把企業帶到一個光明的前景方向去，都會受到制肘而無法進行下去。在這個歷史期間，能夠歷經二十年而不衰的公司，簡直是鳳毛麟角。再進一步去觀測，此類公司如果至今仍然活躍在市場上，可以肯定的是，這些公司的股權結構早已經不是初創時期的模式。

似乎股權結構成了制約或者促使公司發展的唯一因素。就像昌貿集團董事長張東感覺的一樣，“投資者，決策者，經營者三者的責權利不對等，是阻礙公司發展的核心原因及根本問題。”且慢！這個結論恐怕連張東自己都未必全信。案例還告訴我們，原有股東不肯輕易退出，同時也找不到愿意高價接手的戰略投資者。

如此看來，昌貿集團所遇到的阻礙公司發展的根本原因，還不是利益機制這個直觀的因素。那么深層的原因到底是什么呢？

以筆者短淺的經驗，一個經營了二十年的集團，橫跨了國際貿易、紡織、房地產、金融多個領域，但是其年營業額十多億元，這很難讓人得出判斷說這個公司有什么核心競爭力。倒是之前利用市場機會有所盈利，但這些盈利和公司發展絲毫沒有關系，甚至于到了承包經營階段，表面上看是躲過了股東和經營者的矛盾，實則將矛盾自身隱藏起來了，以至于以短期利益為目標，“急功近利，破壞式消耗設備，更妄談人才培養等等自殺式經營”，從而加劇公司走向滅亡。

如果企業發展同一個人的發展類似，那么探討前景這類話題，是青壯年才會關注的問題。之所以這樣比擬，是因為我們的企業都還歷史很短，具有現代企業意義上的公司出現不過三幾十年時間。何況我們到現在還在糾結于從體制上如何真正給企業經營創造有利的政策環境這樣的基礎問題。

這并不是說我們無法理解判斷企業的永續經營問題。成熟的發達國家的經驗可以供我們借鑒，最有說服力、被世人廣泛認可的便是巨著《基業長青》。那個歷時多年，幾乎涵蓋所有美國代表性公司的研究，其結論令世人驚詫，也被研究者總結為打破了許多廣受支持的“迷思”。相信有同好者必有同感。

無獨有偶，中國至少有一個可以列為上述研究對象范圍的公司，因為該公司的立足之本被前人總結并且傳續下來：修合無人見，存心有天知。有多少人會把這樣的格言當作公司經營的理念呢？而這個公司已經經營了逾三百年，三百年里，中國發生了多么大的變化？

就本案例而言，昌貿公司似乎只有在張東的主持下，才有可能解開推動公司下一步變革的疙瘩。張東首先要解決創始股東的心結，即股東的短期利益和長期利益的取舍。要想取得長期發展，就必須加大投入，培養人才，技術升級，盡快形成自己的核心競爭力；其次，必須按照現代企業制度改造公司，從而給后來的職業經理人創造持續經營的平臺。在實施改造的同時，在現有的經營團隊中建立大家真正能夠取得共識，具有長久推動意義的企業經營理念。真正有生命力的理念，必須是發起者自己內心堅信、團隊共同認可并且不斷在企業內認真推廣的，理念如果不能和日常經營緊密結合，如果不能被團隊心悅誠服地接受，這就不是我們說的理念。

點評2

曹希紳

中國地質大學（北京）人文經管學院副院長，教授

鑒于現任董事長的能力已經達到極限，可以通過選舉產生綜合素質更好、領導能力更強的董事長。或者通過加強董事長的左膀右臂，增強董事長的權威性。

昌貿集團出現問題的癥結何在？我們可以從公司治理角度作一番分析。

第一是股權配置不夠合理。公司創立初期，主要由村里六大家族集資興辦企業，股權分配上比較平均。張東作為相對素質較高、能力較強的股東，承擔起領導公司的重任，并使公司獲得了較快發展。當公司業務發展到一定規模，具有了較多的盈利，股東之間便開始了利益博弈，出現了因為自身利益而置公司整體于不顧、董事會難以作出正確決策的問題，也出現了股東之間、股東與職業經理人之間責-權-利失衡的問題。

從股權配置來看，單純依據物質資本份額有失偏頗，因為對企業發展來說，人力資本投資也十分重要。所以，當企業發展到一定程度，必須解決人力資本投資在股權結構中的應有地位問題，否則將會影響到能力強、貢獻大的股東和職業經理人的積極性。

第二是委托-代理機制不健全。從委托-代理機制來看，股東、董事會、經理層之間必須責-權明晰，各方不能缺位，也不能越位和錯位。案例中，股東對于董事會和經理層決策和日常管理干預的事情時有發生，事實上已經造成了董事會決策效率低下甚至錯誤，也造成了經理層無法順利實施日常經營管理。

當然，作為股東自然會擔心因出現“內部人控制”而影響自身利益，所以不愿意放棄對公司的控制權。因此，公司建立一種讓股東能夠通過合理、合法和有效的途徑參與對董事會成員和經理層監督的制度是必要的。然而從案例來看，公司制度上似乎存在欠缺，這勢必會導致沖突。

第三是決策體制機制不健全。股權結構上的分散，極易造成董事長在董事會決策中缺乏引導力和控制力。為此，公司應該建立有效的董事會決策體制機制，防止股東因為自身利益而侵害公司整體利益。然而案例中，公司卻沒有做出這樣的制度安排，這就使得公司董事會在重大決策上，難以集中意見，難以做出保證公司整體利益的決策。

第四是利益分配機制不公平。由于在股權結構、決策體制機制上存在的缺陷，致使在利益分配上難以形成合理、公平的機制。股東們往往站在個人利益角度，力求從公司蛋糕中切給自己更多份額，追求短期利益最大化，而不能充分顧及能力強、貢獻大的股東利益，更不能顧及職業經理人的利益。久而久之，必然會造成大家積極性受損，侵蝕公司整體利益，影響公司發展。

第五是董事長駕馭能力不夠。作為一位僅有高中肄業學歷的人，張東已經將自身能力發揮到了極限。隨著企業規模的擴大，企業經營環境的變化以及企業內部各種矛盾的加劇，張東已經無力駕馭局面，其戰略導向力和權力運作力明顯不濟。八年前在無力平衡股東之間、股東和職業經理人之間利益關系的情況下，無奈選擇了“承包制”，而承包經營僅具有“強心劑”的作用，卻助長了短期行為，減弱了集團的戰略控制力，錯失了公司發展的機遇。

公司面臨危機，改革勢在必行。那么，如何改革呢？

第一要設計新的股權分配方案。在方案中，在保留老股東股份的基礎上，吸收職業經理人和員工入股，并允許合適的外部投資者進入。與此同時，考慮人力資本投資和實際貢獻狀況，折合一定股份。通過這一方案，可以相對減弱原始股東股份的分量，使公司股權結構得以優化。

第二是健全委托-代理機制。按照現代公司制的要求，建立完善的委托-代理機制。股東通過股東大會選出董事會代表，董事會則通過規范、有效的途徑和方式聘用職業經理人。要明確委托方與代理方的責任、權限、利益，建立有效的激勵與約束機制。董事會應支持經理層在授權范圍內依法經營，股東不得隨意干涉董事會和經理層的工作，但可以通過合法途徑提出建議和實施監督。

第三是健全董事會決策制度。在董事會組成上，既要以股東代表為主體，又要留出一定名額，讓通過職工代表大會選舉的職工代表成為董事會成員，并吸收外部專家作為獨立董事。董事會組成的改變，對董事會決策的公正性和合理性會產生重要影響。在決策機制上，增加董事會集體調研、專家參與研討、聽取經理人意見、員工提案等環節，這些措施對于董事會作出正確決策、統一董事會成員思想、貫徹董事會決議都會起到很好作用。

第四是改革完善利益分配機制。在科學合理評價股東、經理人和員工各項要素投入和產出的基礎上，調整股東之間、股東與經理人以及員工之間的責-權-利分配。對于公司投入和貢獻大的股東，給予合情合理的補償；對于職業經理人，給予合理、有效的激勵，包括獎金激勵、期權激勵等。

第五是更換董事長或強化現任董事長權威性。鑒于現任董事長的能力已經達到極限，可以通過選舉產生綜合素質更好、領導能力更強的董事長。或者通過加強董事長的左膀右臂，增強董事長的權威性。

第六是變現有承包制經營模式為事業部制經營模式。承包制容易滋長短期行為，而采用事業部結構則是一個公司發展到較大規模和多業務模塊下比較適合的經營組織模式。集團總部掌管公司的大政方針，包括事業發展權、重要人事任免權和財務投資權，而各事業部則負責日常各業務模塊的經營管理，享有利潤分成。這樣既便于整體控制，又給予各事業部較大的經營靈活性。

點評3

郭鑫

科銳國際人力資源有限公司總裁兼首席執行官

不是每個個體都能隨組織的發展而相應地提高自身能力。找到適合的崗位，他們會成為企業進一步發展的資源，否則，則只會成為負累。

“企業前景去哪了”這個命題很好，它是很多民營企業面臨的共同挑戰，觸及了企業發展過程中非常重要但很少在管理中涉及的挑戰——公司治理。回答這個問題要從三個方面入手。

使命和愿景。在為企業做咨詢的時候經常會有人問，使命和愿景有什么區別，看起來都差不多，其實差別很大。使命回答的是企業最基本層面的問題，即企業為什么存在。在本案中，昌貿集團的股東們心照不宣地給出了答案，要致富、要溫飽、要找一條“比耕種來得快的致富之路”就成了企業的使命。良好的外部社會和經濟環境使他們很快實現了最初的追求。但在要把昌貿集團建成什么樣的企業這個愿景問題上，他們沒有多想，至少沒有達成共識。張東和一些有進取心的股東們希望能重聚人心、重拾當年創業時的干勁兒；而另一些股東們則安于享受新財富帶來的安逸。這些分歧的存在使得企業面臨的其他問題，如付出和收益的合理分配、股東和職業經理人的角色等就變成了難解的矛盾，處理不好，“人心渙散、危機四伏”也就不可避免。正應了那句俗話“同甘苦容易，共富貴難”。如何避免此類局面的出現？先哲們早就給出了答案——道不同不相為謀。

組織和個人。歐盟的創始人莫奈曾說過這樣一句話，大意是，沒有杰出的個人就不會有壯舉；但沒有組織，再好的事業也不會持續。張東“成熟穩重、辦事靠譜”， 具備較好的經營頭腦又善于學習，這些素質使他能帶領鄉親們白手起家創建年產十億元的村辦企業。遺憾的是，他沒能為企業的下一步發展創造一個良好的治理環境、組建一支有效的管理團隊。當企業發展遇到危機時，他所嘗試的也是眾多類似企業共同采用的辦法——把企業經營分包給能干并且愿意干的小股東，讓企業成了“獨聯體”。這個“獨聯體”經歷了短暫的紅火之后就又回歸到了它的宿命。承包出去的事業部失去了大公司能給他們帶來的競爭優勢，難以在更成熟的市場中生存。每個小團體能想到的就是把業務再分包下去，每個小團隊都急功近利，最大限度地攫取，企業賴以生存的基礎設施和設備被破壞性地使用，沒人去想昌貿中長期的發展，更沒人去想，如果要把企業建成百年老店，需要怎樣去發展。

情感和契約。昌貿集團在發展到一定規模以后，完全有條件擺脫單純靠親情和鄉情建立起來的自然組織狀態，給早期的自然股東以相應的回報，不愿意繼續奮斗的可以找一個大家能共同接受的方式把股份轉讓出去，或靠紅利去享受他們向往的生活，愿意繼續干的人調到更適合他們的崗位。我們要清醒地認識到，不是每個個體的能力都能隨組織的發展而相應地提高，找到適合的崗位，他們會成為企業進一步發展的資源，否則他們只會成為企業發展的負擔。從市場上聘請一些有相應才干的“職業經理人”補充到空出的崗位上來。為了讓新來的人能真正發揮作用，公司要和留下來的人建立起全新的契約關系，明確職責和對應這些職責的報酬結構。盡量避免把感情、股權和工作職責混在一起，否則新人、老人都難發揮作用，帶給企業的只能是“人心渙散”、混亂無序的狀態。

綜上所述，為了讓昌貿集團實現可持續的發展，張東應在企業發展比較好的時候，幫助大家建立愿景共識，按市場化的原則盡快理清責、權、利的關系，引進更適合企業發展需求的各類人才，同時為新人創造好的治理、管理環境，讓他們發揮所長。環顧我們周圍，真正突破了這些發展瓶頸的民營企業，無一不是在上述三個方面解決了自身成長的困擾，建立起適合企業長期發展的治理結構。

本文責任編輯：高菁陽

gaojy@sem.tsinghua.edu.cn