生死時速，傳統企業轉型之傷

胡瑛

有幸在2013年，我和團隊成員在國家首批電子商務示范城市——廣東省汕頭市體驗了一把傳統產業互聯網化推動工程。因為廣東宇博電子商務產業園的六位產業巨頭對新興產業的理解、包容和開放，才有了這次合作，也因此讓我對中國傳統企業轉型（或稱之為傳統產業互聯網化）有了更主觀和深刻的認識和體驗。

最終，廣東宇博電商園協助當地產業轉型的案例在2013年底參加暨南大學經濟管理學院發起的“E戰成名”大賽，被評為優勝獎，入選學院的EMBA實戰案例。

很多人都說2014年是傳統產業轉型元年，但是根據目前我在江浙和膠東半島等地獲取的信息看，我對未來一年半傳統產業轉型速度有點“捉急”，總覺得時不我待！

因此，特擬此文，與諸位身處傳統產業和在（移動）互聯網風口中央急于求變的企業家共享。

【第一傷】

傳統產業轉型第一難，難在“思維”不易轉！面對挑戰和第三次工業革命的到來，產業巨頭、行業驕子的思維要轉變很關鍵。經過了電商的“看不懂、看不起、學不會、攔不住、跟不上”的教訓和震動后，大多數傳統企業老板也會講“我們要轉型”吧啦吧啦之類的話。然而，轉型第一難其實就在企業主身上。我一直分享一個觀點，傳統企業主之所以提轉型，只是因為從上（政府）而下（公知）都在談，加上現在生存環境改變，迫使他們布局。然而，因為他們沒有被其他領域切入自己行業的“雷軍”兜頭兜面打上一巴掌，他們不知道疼。因為小米的幾巴掌，中興醒了，華為懂了，聯想也學乖了。也因為現在“小米”還不多，所以“狼來了”意識并不強。

同樣，基于意識，導致在轉型的過程中，容易和第三方服務機構或運營合作方產生磨合的困難。有一位新生代實業家曾和我交流過一個觀點：“在廣東，要改變一個成功過的實業老板，非常難！因為過去的成功讓他們太強勢了！”確實，任何一個地方的傳統產業（包括品牌企業），改革開放前期的種種紅利（包括政治待遇）他們都享受到了。當過去的成功加上自己對轉型的理解和實際運作不一致時（很多人前期講愿意投入，但是對投入的理解沒有實際規劃或者預期太低），我們可以發現，“三不管”（不攬權、不插手、不放心）成為“都要管”（不再是扶上馬，送一程）！這種現象的出現，在中國內地曾發生過兩輪家喻戶曉的事件。第一個是20世紀90年代后期，很多從外企或者知名企業出來的高級職業經理進入民企不久后落荒而逃。第二波就是2010年后期，很多傳統品牌企業進入電商領域燒錢請“電商運營高手”，結果多數鬧得不歡而散。其結果是出現了一大批TP運營公司，A家不接甲品牌，B、C兩家立馬搶得不亦樂乎。

有問題不可怕，沒問題才最難受。我的經驗告訴我：

1.上策是學會溝通和洗腦。面對比你成功的對象，搞定TA的唯一手段就是事前洗好腦，約法三章，一定要白紙黑字，落在紙頭。在執行過程中，要如同熱戀中的情人，讓對方知道你的進展和成效。否則，80%以上的轉型搞到一半一定會出現變故。

2.要想獲得平等對話的基礎，是獲得信任并展示你的賺錢能力。不要聽信傳統企業主對你拍胸脯說的話，信任永遠是講條件的。不賺錢就是耍流氓！記住：不會下蛋的雞永遠不是合格的母雞。

3.找對商業模型，讓所有人都知道我們最終去哪里、怎么去，大概要花多長時間，需要什么工具或者相應能力的人。確定目標和執行點后，要快速形成以下幾“化”：內部管理制度化、可控化；業務產品化、成果可快速復制化；團隊分工化、可協作化、可擴大化。只有有了這三板斧，才有可能把既定的戰略執行下去。

【第二傷】

傳統產業轉型第二傷就在企業轉型定位的深刻研究，換句話說就是商業模型。商業模型的概念源于這幾年廣州暨南大學經管學院教導EMBA學生的一個重要方式，其強調的不是簡單的盈利模式（現在很多人把盈利模式=商業模式/模型），關鍵是對整個商業模式邏輯和關鍵要素進行立體建模，做出分析判斷。

為什么說建立商業模型很重要，其實只要分析一下就了然于心了。傳統產業之所以要轉型的最大問題是時代變了，營銷工具、手段也進步了，同時，客戶越來越不好找到了。在計劃經濟時代或者改革開放初期，大量的制造企業或國內品牌企業（海爾、聯想、七匹狼等）遇上了最好的產品銷售時光。在供需不對等的年代，在改革開放前十年，國內老百姓是你給我什么我全都要。國外客戶呢，進入廣交會或到浙江、廣東等制造業基地一看，樂了，人工好便宜，東西還不錯，單子交給你們，放心。如果要套用理論的話，1964年西北大學杰瑞·麥卡錫教授的《營銷學》一書中就提出了產品（Product）、價格（Price）、渠道（Place）、促銷（Promotion）。

到了改革開放第二階段，供應逐步多了，為了搶奪消費者，內銷企業開始做廣告、整CIS、搶終端、搞促銷。外銷制造企業開始主動走出國門找客戶、設立分公司、拼產品質量和信用。從2000年起，隨著電子商務興起，供需越來越透明，交易越來越便捷，利潤越來越低。所有人都認為是電商沖擊所致，企業開始拼供應鏈、拼價格，最后變成拼所謂的“互聯網思維”。

2012年我開始研究小米，但是當初我的關注方向錯了，我只看到小米靠微營銷起來了，我忽略了背后的很多東西。直到去年我在廣東利用電子商務方式，在推動當地傳統產業轉型的過程中，我才明白一個事情：我的產品誰在用？而小米，很聰明地把這關鍵的問題，藏在了所謂的互聯網思維7字訣中。很多人知道小米關注用戶需求、滿足用戶體驗，但是所有人都忽略了小米為什么能獲得用戶，而不是消費者（現在消費者這個詞已經不吃香了）。傳統企業、產業之所以患上轉型焦慮癥，核心是看到自己被莫名其妙的一群外來人（泛指非同行）打敗了，所以著急啊，我要突圍，我要讓我的東西（產品）賣掉。甚至于國內的產品不行，我們找國外的產品賣，但是，但是，怎么賣？賣給誰這個問題解決不了，企業永遠走不出被詛咒的怪圈。

商業模型是每一個傳統產業、企業要思考和解決的問題，如果你解決了你的用戶在哪里，如何讓TA來的話，實際上你就成功了一半。而這一半，需要付出什么，怎么保障這條船能平穩地駛向最終目的地，非常考驗掌舵人的功底。所以，我要分享學界總結出來的商業模型九大關鍵要素。

價值主張（Value Proposition）：即公司通過產品和服務所能向消費者提供的價值。價值主張確認了公司對消費者的實用意義。

消費者目標群體（Target Customer Segments）：即公司瞄準的消費者群體。這些群體具有某些共性，從而使公司能夠針對這些共性創造價值。定義消費者群體的過程也被稱為市場劃分（MarketSegmentation）。

分銷渠道（Distribution Channels）：即公司用來接觸消費者的各種途徑，涉及公司如何開拓市場，以及公司的市場和分銷策略。

客戶關系（Customer Relationships）：即公司與消費者群體建立的聯系。我們所說的客戶關系管理（Customer Relationship Management）即與此相關。

價值配置（Value Configurations）：即資源和活動配置。

核心能力（CoreCapabilities）：即公司執行其商業模式所需的能力和資格。

價值鏈（Value chain）：為了向客戶提供產品和服務價值，相互之間具有關聯性的，支持性活動。

成本結構（Cost Structure）：即所使用的工具和方法的貨幣描述。

收入模型（Revenue Model）：即公司通過各種收入流（Revenue Flow）創造財富的途徑。

P.S：營銷學大師菲利普·科特勒后來結合4Ps理論，升級了一個11Ps概念。我曾研究了一下，后來發現，所有的補充，其實是因應環境變化而來，核心還是4Ps。因為產品不是橫空出世，必須有人愿意用，不管是只服務一個人還是一群人。而價格需要考慮需求、產品周期、競爭和成本，所以即使我們可以使用所謂的免費策略，最終還是會從別的地方收回成本。而這種模式，來自于吉列的剃刀+刀片理論。至于促銷，TA不是一種單向行為哦。

SO，希望所有和傳統產業打交道或者正在轉型路上的傳統企業，請先想清楚你的種子用戶在哪里？怎么找到他們？如何把他們匯集在一起？如何用好他們？如何讓他們在不知不覺中把錢掏出來，塞到你的口袋里！

【第三傷】

前面談了轉型首先要看思維，其次看商業模型。最后讓傳統產業傷透腦筋的就是技術轉型難的問題。計劃經濟和市場經濟初期，所有企業需要運用的技術是生產技術、產品研發技術。在精益制造管理時代，流水線、機器人、動銷軟件、ERP和OA系統開始逐步替代一些手工活時，技術還是尚能被理解和可控的，不會超出人類意識形態。然而，當以數字化為基礎的第三次工業革命來臨時，所有的傳統企業開始聽不明白也看不懂什么是“大（數據）云（計算）平（臺）移（動互聯網）O（2O）”了，因為好不容易他們才叫嚷著企業轉型要做電商才有出路，突然間新的名詞鋪天蓋地而來，徹底亂了。

最后，所以人們選擇了買服務器開發企業APP，選擇整平臺或開個微信商城賣自己的產品，逼著自己線下渠道要捆綁Online渠道一起玩O2O。所有人忘記了，核心是什么？

有兩個故事，和大家分享。

其一，2月底看到一則新聞，美國上市公司淘米網為旗下摩爾莊園的用戶定制了一款益智類玩具，消息一宣布，立刻有數百萬的成交。一個兒童社交游戲公司，短時間內推出一款益智玩具能迅速被用戶買走，這是為什么？國內那么多做益智類玩具的企業，都很難實現一天7位數的銷售業績（OEM或ODM不計算在內）。答案很簡單：因為淘米根據社區內用戶的交流關鍵詞提煉出用戶的顯性（潛在）需求，迅速提供相應玩具，引起搶購。

其二，3月底，阿里推出娛樂寶，網民只要出資100元即可投資熱門影視劇作品（有上限封底），預期年化收益7%，并有機會享受劇組探班、明星見面會等娛樂權益。一下子，微博和微信朋友圈內“我投資了XXX”、“我是幾部電影投資人”的炫耀貼隨處可見。

難道阿里沒錢嗎？難道僅僅是阿里在玩營銷嗎？絕對不是，這一次只是測試，測試的關鍵在于對電影制作方而言，娛樂寶不僅可以帶來資金保障，用戶們的“用錢投票”行為將成為評判對某個影視項目導演、演員、劇本的喜好程度，最終有可能打造出N部中國版的《紙牌屋》。

由此可見，如果傳統企業依然和過去一樣，不曉得誰買了自己的產品；TA們是點贊還是抱怨產品，危險將如影隨形。反之，如果你擁有種子數據，并能通過數據帶來新的數據，通過清洗和留存后，得出相應的因果邏輯，我相信，海量或精準的用戶訪問行為數據信息雖然看似零散，但其背后必定隱藏著必然的消費行為邏輯。企業只要通過數據分析產品在不同區域、不同時間段的銷售情況和庫存情況，就可以以此為依據調整運營策略，從而成為傳統產業、企業的轉型利器。

1.意識為王。在IT互聯網圈內，所有的人都說技術很重要，但技術永遠不是最難的。真正的技術是要看懂和想清楚所有程序開發后面的達·芬奇密碼是什么，要拿到什么數據。

2.核心資產。后互聯網時代，數據基本上可以成為一個企業的核心資產。數據運營團隊應該是利潤中心，而非傳統意義上的成本中心，因為，他們是創造利潤來源的點。

3.核心價值。大數據價值不在廣度，而在于深度。只要理解數據的價值，小企業也能通過核心數據，創造出巨大的商業價值。

關于傳統產業、企業轉型難的問題，蘇州某土豪通過他的朋友跟我說：“說說容易！想想可怕！實做找死！轉型成功的人是天才！死在路上的是好漢！原地不動的是人精！”

我也曾把他的這句話和傳統產業的幾位好友分享，大家不約而同感慨：這就是所有傳統企業的老板和高層面臨的最大困局，學，永遠是在跟風，還沒跟上呢，新的概念又來了。但是不學吧，所有人都急了，貌似我們落后了，要挨打了。在這樣一個全民浮躁的時代，要想“眾人皆醉我獨醒”，貌似不可能！或許，真的得等到大家被打疼了，才會醒吧！

（本文作者為中國計算機學會青年科技論壇（CCF YOCSEF）上海委員、飛馬旅特聘實戰教練）