中國家族企業的現代轉型

陳凌

改革開放以來，中國民營經濟、民營企業作為最具活力的增長極，已經成為中國國民經濟的基礎和社會主義市場經濟的重要組成部分，并為改革開放的順利進行和國民經濟的持續、穩定、健康發展，做出了巨大貢獻。中國大量的民營企業屬于創業者家族所有和直接經營管理的企業，因此它們應該被看作是家族企業。雖然由于種種原因，只有很少的企業愿意公開承認自己是家族企業，但是在民營企業研究中，家族企業是一個很重要的角度。

理解中國家族企業

由于計劃經濟時代我們不允許私營企業存在，建國后對過去的工商企業采取了社會主義改造，歷史上存在的家族企業都銷聲匿跡了，因此改革開放以后不斷涌現的民營企業都是全新的，只有極少的企業可以追溯到1978年以前。對于這些企業的很多特點、性質和運行模式我們還缺乏了解，其中一個原因是這些企業是家庭或家族經營的，而全球的家族企業有一個共性，就是它們不愿意外人太多了解自己。由于長期對現代大型企業的宣傳和報道，人們事實上也形成了一種對家族企業的負面看法，認為家族企業是封閉的、落后的、低效率的和沒有希望的，認為它們只是企業成長的一個階段，而且要盡快地擺脫家族經營這一階段，只有股權分散、所有權與經營權分離的現代企業才有生命力。

應該欣喜地看到，對家族企業的上述簡單否定越來越多地受到了人們的質疑，更與事實不符，尤其是當官方對民營經濟、民營企業的看法已經發生根本性改變，各地民營企業發展迅猛的情況下，這幾年家族企業已經成為熱門話題，從家族企業角度來研究本土型的民營企業也成為不可忽視的重要研究視角。

家族企業本身所具有的初創成本低、家族成員可信度高、內部凝聚力強等特點，使它表現出極大的活力。如果只看到家族企業中的裙帶關系和家族沖突，忽視這類企業在我國經濟中的重要貢獻，顯然是一種成見。特別是在改革開放初期，市場經濟體系還不完善，有限信任基礎上的合作局限在血緣、親緣和地緣為紐帶的人際關系網絡內，人格化交易本身也是一種現實的選擇。不過，隨著我國家族企業走過初創期，同時隨著市場交易規則逐漸被認可和遵從，人們的信任半徑不斷擴展，非人格化交易極大提升了法制基礎上的市場容量，分工的細密性和拓展性促使家族企業突破原有主要依托家族本身資源的經營模式，在更廣闊的要素市場（包括資本市場、職業經理人市場等）上整合資源。

面對日趨復雜多變的外部市場環境和競爭要求，中國家族企業的內部轉型勢在必行。理論研究與國外事實都說明，家族企業經過轉型之后完全可以形成一種家族控制和職業化管理相結合的現代模式。當然，形成這樣一種行之有效的現代家族企業管理模式并不是一件容易的事情，尤其是當中國家族企業需要從第一代到第二代傳承的過程中就完成這樣的轉型。

什么是家族企業的現代轉型

所謂家族企業的現代轉型就是企業從傳統家族企業到現代企業的轉變過程，這一轉變完成的標志性結果就是建立現代企業制度。那么如何理解現代企業制度呢？我們的教科書中把現代企業制度的四個特征描述為：產權清晰、權責明確、政企分開、管理科學，顯然這一表述比較適合從原國有企業改制而來的民營企業。錢德勒以包含多個經營單位并由職業經理人員來管理的企業來定義西方工業國家的現代工業企業。這兩種定義有許多合理成分，但是都不完全適合家族企業的現代轉型。

筆者認為，經過轉型以后的現代家族企業的主要特征是企業所有權、經營權和管理權適當分離，家族絕對或相對控股，但是非家族職業經理人全部或部分行使經營權和管理權。一方面，這種清晰的治理結構既可以保證所有股東或利益相關者的利益，也可以從制度上保證決策民主，防止企業家個人好惡影響重大決策；另一方面，職業經理人團隊充分發揮專業知識和創造性，可以保證有效經營與管理科學。值得強調的是，這樣的定義只是指出了家族企業現代轉型的大致方向，現實中很多家族企業處于傳統企業和現代企業的中間狀態，比如家族在堅持絕對或相對控股的同時，家族成員繼續擁有企業的主要經營權，只是在管理權上與非家族經理分享；或者家族在保證企業的控制權基礎上，和職業經理人分享企業的所有權和經營權，職業經理人獲得企業的全部管理權等等。根據筆者的調研，東南亞，包括中國香港和新加坡的大量華人家族企業已經經歷了二三代發展，創業家族依然積極領導和參與企業經營管理。因此，在世界范圍來看，所有權和經營權分離的家族企業并非主流模式。

由于大多數私營企業都是由家族企業開始的，因此創業企業在第一代企業家逐漸退出歷史舞臺的時期，企業的成長發展會經歷從第一代到第二代的傳承過程，這一時期同時也會發生所有權結構、領導風格和企業組織的轉變；在一個快速發展的社會經濟環境中，這些轉變也會與企業產品乃至產業的轉型升級、技術變革和管理模式的轉變聯系在一起。我們將這些轉變看做是家族企業現代轉型的組成部分，其中的核心是家族與企業治理結構的轉變和職業經理人發揮更為重要的作用。

那么家族企業的現代轉型究竟如何發生？其中有何客觀規律？歐美國家的家族企業轉型對現階段中國的家族企業的成長發展有何值得借鑒的經驗教訓？在已有經濟學和管理學文獻的廣泛閱讀以后，筆者發現，家族企業的現代轉型是一個被中外學者忽視的重要問題。專家們對于家族企業的未來發展給出的咨詢方案是殘缺不全的，而且經常是自相矛盾的。管理學大師彼得·德魯克就曾一針見血地指出，“雖然家族企業普遍存在，但是理論界卻忽視了對它們的研究。”事實上更多的專家輕率粗暴地宣布了家族企業的死刑，這樣的觀點直接影響了社會大眾的觀點，也干擾了眾多家族企業的身份認同和自我判斷。如果認真研讀成功企業的歷史，我們會發現大多數偉大公司的前身都是家族企業。詹姆斯·柯林斯和杰里·波勒斯合作的《基業長青》一書中列舉的18家高瞻遠矚的公司，其中幾乎所有企業起步于家族企業，而且到現在依然有部分企業由創業家族控制。如果認真研讀成功企業家的傳記，我們會清晰地看到他的家庭、家族對他早期個人成長的巨大影響，有些企業家就成長于各自根深葉茂的創業家族之中，他們的成功具有明顯的長期積累的家族基礎。

筆者最近幾年在與國內外學者交流這一話題時感覺到，國內學者往往由于對成功家族企業缺乏了解，因此大大低估了實際家族企業發展的巨大潛力和可塑性；另一方面，國外管理學者所接觸的成功家族企業大多在過去就已經完成現代轉型，因此他們主要關注這些家族企業所面臨的具體治理與管理問題，而不能理解中國家族企業面臨的現代轉型問題。顯然，由于中外社會經濟發展的不同歷史進程，家族企業現代轉型這一重要問題被歐美國家理論界所忽視，然而現在卻清晰地擺在中國家族企業的面前而無法回避。而且，由于這些原因，歐美國家家族企業的理論歸納與實踐經驗不一定適合中國家族企業。蔡濟銘和朱建安認為西方家族企業傳承的經驗不能完全適合中國大陸的觀點（見本刊18頁）是極其中肯的。

靜悄悄的革命正在發生

家族企業現代轉型是一個系統工程，我們更應該學會用系統論的觀點來審視和分析家族企業及其轉型發展過程，只有這樣才可以看清問題之所在，同時理解這一現代轉型必然是一個長期而艱巨的過程。用系統論的觀點，家族企業內部由家族、所有權、管理和商業模式四個互相影響和互相依賴的子系統所構成，這些內部四個子系統與外部環境系統構成了家族企業生存發展的整體系統（見圖1）。這同樣也是我們看待家族企業現代轉型的整體系統論分析框架。每個子系統都保持著自己的界限，把自己同其他子系統和外部環境系統分離開來。對組織來說，這些子系統必須互相協調和整合，以便整個系統獲得更高效率地運行與發展；同時，各個內部子系統和整個家族企業系統應該不斷增強自身的運行能力，從而能夠成功應付環境中日益增加的多樣性和復雜性。

與國外家族企業長期發展歷史進程相比，當前中國家族企業現代轉型所面臨的挑戰和困難在于以下三個方面，這些困難和挑戰必須結合系統論觀點才可以看出它們的相互關聯和相互影響。

（一）中國家族企業存在的外部環境系統，存在著諸多不確定性和日益增多的復雜性，其中最重要的是兩方面，一是民營企業相對于國有企業的產業發展空間，二是針對非公企業的產權保護問題。李新春教授在《國家戰略與家族企業成長》（見本刊32頁）中指出，正是由于“中國民營企業一方面要與政府搞好關系，另一方面又被邊緣化”，家族企業遲遲不能走向現代企業制度。剛剛結束的十八屆三中全會報告中明確表示“公有制經濟財產權不可侵犯，非公有制經濟財產權同樣不可侵犯”，同時鼓勵非公經濟與國有企業形成各種混合所有制企業，對于國內家族企業無疑是政策層面的重大利好，當然，這些政策如何影響中國家族企業的目標和行為我們將拭目以待。

（二）中國家族企業普遍還處于從第一代到第二代的傳承進程，而國外的經驗表明，一般家族企業是在家族內部完成第一次代際傳承，而現代轉型發生在從第二代到第三代之間的傳承。這表明，中國家族企業的現代轉型會發生得更早，相應的準備必須適當提前。我認為當前家族企業應該盡早啟動家族治理方面的制度建設，所謂家族治理是指即家族企業為了“家族”和“企業”的長遠發展，規范家族內（within-family）、跨家族（across-family）以及家族-企業之間的家族成員行為和利益協調的制度安排，這是家族對于企業公司治理的有效補充。家族治理的制度安排可以包括構建家族內部開放型的溝通文化；在所有家族成員中獲得一致認可的家族價值觀、使命和愿景；建立家族成員共同決策機制，為家族及其財富的延續提供有效的代際傳承計劃等。卡洛克教授在訪談（見本刊46頁）中就談及這些話題。這些方面國外成熟家族企業已經積累了豐富的知識、經驗和相關專業人才，值得認真學習借鑒。我們也可以向中國古人學習，官文娜教授提供的中國老字號“同仁堂”案例（見本刊56頁）中四代單子傳承的故事對于我們當前的家族企業也有啟發意義。

（三）由于計劃生育和城市化等原因，創業家的家庭規模急劇下降，可以備選的接班人人數有限甚至沒有，即使有備選的接班人，兩代人要獲得有關家族擁有和經營企業的共識會更加困難。郭萍博士對于獨生子女家庭的傳承已經結合案例做了很好的闡述（見本刊40頁），筆者需要補充的是，由于國內相關制度建設的滯后，職業經理人隊伍尚在形成之中，家族企業無論是家族內還是家族外都將面臨人才匱乏的困擾，因此，如何培養和保持德能皆備的人才隊伍是中國家族企業順利轉型的關鍵。

與現代發達市場經濟國家的企業相比，中國歷史上的家族企業就鮮有能夠突破家族范圍以外的成功經驗（近代晉商票號可能是彌足珍貴的例外），“富不過三代”一直是困擾中國家族企業成長發展的重大難題。轉型需要企業在長期經營方向、運營模式以及相應的組織方式、資源配置方式方面發生整體性轉變，從而得以重塑競爭優勢、提升社會價值。中國家族企業的成長發展當然需要外部環境的持續改進和鼓勵，但是家族內部是否能夠積極接受挑戰，增強自身的經營能力、治理能力和管理能力，依然是順利完成轉型的關鍵。正如范博宏教授的呼吁（見本刊40頁），中國家族企業應該盡早挖掘家族企業的優勢，為基業長青做好準備。迄今為止，家族企業的現代轉型理論研究和經驗總結非常有限，歐美國家的已有經驗不一定適合中國大陸的社會政治環境，也不一定適合中國傳統家族文化，而這恰恰是需要國內學者著力研究的領域，值得大家為之共同努力。