家族企業的創新管理策略

楊學儒

2012年初，成立于1880年的，在膠卷時代占據了全球2/3市場份額的柯達公司申請破產保護。這一膠卷的發明者，同時也是數碼相機技術的發明者最終在數碼時代陷入破產困境。在競爭日益激烈、商業環境劇烈變化的時代，創新得到了政府、學者和管理實踐者的普遍關注。隨著全球經濟一體化，一些學者認為只有不斷變革和創新的企業才能生存；而實務界對創新的信奉甚至達到了產業宗教的程度。然而，細致分析柯達的經典案例可以發現：企業不只是要創新，創新與企業競爭力的關系也絕不是簡單的“創新越多企業越強”。柯達對研發活動的投入一直在同行中處于較高水平，取得的專利也非常多，然而，正是其發明的數碼相機技術將其推下了神壇，直至跌入破產深淵。因此，在強調創新、強調轉型升級的今天，家族企業真正應該關注的不是是否進行創新投入，而是慎重權衡創新戰略管理，根據創新戰略選擇研發投入水平和領域。

保持清醒，謹慎決策

家族企業的創新到了時不我待的時候嗎？是的。但是，越是緊急的時候越需要清醒的頭腦，越需要謹慎的決策。家族企業創新既需要有直面現實的勇氣，也需要直面當前產業環境和家族企業發展狀況。

直面現實的勇氣

隨著經濟全球化的深入，國內外市場競爭日益激烈。在新一屆中央政府投入更多資源以推動創新型國家建設和中國經濟轉型升級的時代背景下，大量家族企業管理者突然發現創新的需求是如此迫切。一些家族企業管理者急切，甚至盲目地進行創新決策，光伏、風電、生物能源、智能化……任何時髦的名詞都能挑動決策者的神經，越是沒有聽說過的概念越能引起決策者的興趣，越是看起來“美好的未來”越能獲得投資者的追捧！但事實上，略有創新管理知識者都知道，時髦、新穎、巨額收益的背后是極高的創新風險，而且創新的幅度越大風險也越大。中國家族企業的創新決策要有直面現實的勇氣，不僅要回應日益迫切的轉型升級壓力，更要直面現實量力而行，優化組合創新戰略以小博大。

直面中國產業環境

中國作為后發的發展中國家，隨著國門打開，國內的企業家和潛在創業者得以觀察到世界經濟發展的趨勢，觀察到全球產業的轉移，常常對某一新的產業形成共識，從而導致大量企業蜂擁進入，最終形成林毅夫教授指出的“潮涌現象”。這種潮涌現象在發達國家往往是較長時間里偶然出現一次，而在一個以市場經濟為主且處于快速發展階段的發展中國家則可能在多個產業頻繁出現——政策允許中國家族企業進入的產業絕大多數都出現過潮涌現象。另一方面，1990年代以來的中國產業政策通過有差別的準入限制和產業補貼，使得不同產業在各個階段表現出不同的整體利潤水平；加之地方政府GDP崇拜對當地企業的扶持、刺激和限制，使得中國多個產業經常出現投資過度和產能過剩。比如，中國家族企業扎堆的紡織服裝業、家電制造業等等。

當同行業企業都進行類似的創新投資的時候，即使不考慮創新活動本身的風險，所有投入創新的企業也會因為過高的創新競爭水平而事倍功半。一個極端的例子是，中國目前有超過8000家玩具企業，年銷售額在500萬元以上的有1600多家。假設這些中國玩具制造企業在巨額投資之后都成功建立了自主品牌，那么，擁有幾千個“知名品牌”的玩具市場就基本等同于沒有品牌；假設中國玩具制造企業都實現了產品智能化技術升級，玩具市場上全是創新之后的智能玩具，此時可能更有競爭力的反而是本來就有的傳統玩具。

在極其容易出現潮涌現象的中國產業環境中，家族企業創新需要慎重對待潮流，避免蜂擁而上，應更多謀劃差異化創新。事實上，也只有差異化創新，才能事半功倍！

直面家族企業發展狀況

雖然中國家族企業在改革開發后發展迅速，但長期以來，民營經濟的政治地位一直是公有制經濟的補充。直到近些年才進一步提高，但依舊沒有完全與公有制經濟平等。根據《中國家族企業發展報告（2010）》的統計，中國家族平均年齡約9年，74.7%的家族企業所有者權益在1000萬元以下，71.8%的家族企業年銷售收入在5000萬元以下。由此可見，歷經多年發展，大多數中國家族企業依舊是中小企業。

另一方面，在中國家族企業大量興起之后，“賣方市場”迅速轉變為“買方市場”，絕大多數中國家族企業從創業開始就面臨激烈的市場競爭，而且中國企業最主要的市場競爭手段是價格競爭，這使得大量中國家族企業長期處于微利經營的“求生存”狀態。

家族企業創新需要直面其發展狀況。規模小、融資難、利潤率低、利潤積累有限，這些因素使得中國家族企業難以進行投資規模較大、與企業當前短期生存關聯不那么緊密的探索式創新，而往往選擇投資需求相對較小、能使企業產生直接經濟效益的開發式創新（比較接近通俗所講的模仿或模仿式創新）。進一步地，家族企業在長期的“求生存”中形成了開發式創新的習慣，常常不斷復制開發式創新，最終陷入對企業自身、對競爭對手、對行業標桿的“模仿–模仿–再模仿”的循環怪圈。

探索式創新與開發式創新

大眾通常將模仿和創新對立起來，作為區分企業創新與否的標準。實際上，深入分析可以發現，所有的成功模仿都不是簡單的復制，而是具有改進性、因地制宜性，甚至是創造性。比如，將市場價格5000元人民幣的iPhone的功能用1000元甚至幾百元的成本實現，這樣的模仿其實加入了非常多創新的成分——當然，這類創新可能同時伴隨著對知識產權的侵害。其實，對企業而言，創新投入的多少、風險的大小常常與企業從事的創新活動與企業現有知識和能力的“新舊”相關?；诖?，學者一般將創新活動區分為兩類：開發式創新和探索式創新。開發式創新強調充分挖掘現有產品和市場的機會，累積、學習和提升企業的現有知識和能力，比如柯達公司對其優勢膠卷產品進行升級等等，這類創新活動的投入和風險相對可控。探索式創新強調對全新機會、全新知識的嘗試，并開辟全新的技術路徑來學習和提升，比如柯達在1970年代對數碼相機技術的嘗試，這類創新活動投入較高、風險較大——數碼相機技術最終使柯達膠卷技術失去了市場競爭力。

如柯達的教訓所顯示的那樣，探索式創新并不必然強化現有競爭優勢，而僅僅試圖保障未來的長期競爭力。而開發式創新強化了現有產品市場的競爭優勢，有助于企業當前的生存和發展。顯然，追求基業長青的企業需要平衡兩類創新活動來兼顧當前生存需求和長期發展需求。

企業的資源總是稀缺的，分派給一種創新活動的資源越多，留給另一種創新活動的資源就越少。不僅如此，在其他條件不變的情況下，這兩類創新活動都是自我加強型的：通常探索式創新活動意味著更高的失敗風險，越是失敗，人們越是試圖以更新穎的方法進行更多探索，進而陷入一個“失敗圈”。相反，開發式創新活動常常見效很快，嘗到甜頭的企業更傾向于循著相同路徑進行更多開發式創新，從而形成一個“成功圈”。即，探索式創新活動帶來更多的探索而排擠了開發式創新活動，反之亦然。即使企業意識到探索式創新和開發式創新活動的資源爭奪特性和自我加強特性，有意識地同時進行探索式創新和開發式創新活動，依舊存在著兩類活動的思維模式和組織路徑截然不同、難以兼顧的困難。因此，企業要兼顧兩類創新活動并不容易。

間斷平衡，穩步創新

企業平衡兩類創新的策略主要有兩種：二元平衡和間斷平衡。二元平衡是指同時重視探索式創新與開發式創新，即“兩手都要抓，兩手都要硬”。如果企業創新所需要的資源主要是信息和知識，而信息和知識常常可以接近于無成本地在企業內部復制和擴散，那么可以利用這些信息和知識同時進行探索式創新與開發式創新。另外，雖然某個員工的時間和精力僅能用于特定的創新活動，但站在更宏觀的組織層面來講則所有不同，這可能同時對兩類不同的創新活動都有貢獻。最后，如果企業能夠使得探索式創新和開發式創新總體上形成相互促進的關系，二元平衡也可以實現。

對于當前的家族企業而言，更為現實的創新管理策略可能是間斷平衡。間斷平衡是指：從長期來看，家族企業可以根據外部環境和組織資源基礎的變化，在發展的每一階段將注意力集中于探索式創新或開發式創新的其中一種，兩種創新方式按照某種特別的順序（規律）交替出現。

作為發展中大國，絕大多數產業常常迅速陷入“潮涌現象”帶來的產能過剩，使得中國家族企業之間的競爭迅速轉變為價格戰，這意味著只有效率較高的企業才能生存。因此，在環境相對平穩的階段，中國家族企業多采用開發式創新的策略以謀求生存和發展。但是，轉型時期的中國市場環境正經歷著迅速的變化，而世界經濟環境的動態性也在與日俱增，這意味著大量現有產品市場的消失和新的市場機會的涌現，意味著企業如果死守現有業務，很快會成為明日黃花。因此，中國家族企業又需要適時進行探索式創新。