卡洛克：實現家族與企業的雙贏

李明陽

歐洲工商管理學院（INSEAD）的蘭德爾 · 卡洛克（Randel S. Carlock）教授是國際公認的家族關系和治理領域的專家，他提出的家族企業“雙層規劃流程”（The Parallel Planning Process）是一個既嚴謹又實用的模型，對家族和企業這兩個相互沖突的體系進行雙層規劃，實現家族和諧與企業成功的雙贏。本刊從利益平衡、代際傳承和戰略選擇三個方面，對卡洛克教授進行了專訪，希望能給中國家族企業提供些許借鑒。

親情還是利益，這是個問題

家族意味著關懷，而企業則聚焦于金錢。親情與利益間矛盾處理的好壞是家族企業能否生存和繁榮的關鍵。

：在家族企業創立者的心目中，家族和企業通常處于什么地位？是否因地域存在不同？

卡洛克：家族企業的創立者通常具備獨特的性格和視角，他們有極強的控制欲，并且對社會支持的需要非常低。他們往往想掌控一切，并堅信自己的想法是最好的，而家族成員和企業管理者的職責就是支持自己的想法并傳承家族財富。

這一點在世界范圍內會有地域差異，因為文化是多元的。中國的儒家文化雖然很獨特，但在本質上與阿拉伯或南歐并無太大差別，都是以對長者的尊重和親密的家族承諾為基礎構建起的等級制度，但會有不同的表現形式。雙層規劃流程的好處之一是對文化非常敏感，可以根據不同的文化進行調整，因為它是靠家族價值觀驅動的。

：家族企業一般會在什么階段遇到親情與利益的沖突？

卡洛克：親情與利益的沖突是不可避免的，隨著代際增加，沖突也會增加。家族企業的第一代即創立者，在企業中扮演核心角色，開創、運營、控制著整個企業的發展運作，并贏得人們的由衷尊重。第二代，創立者的子女們接了班。兄弟姐妹們一起長大，彼此之間非常親昵，存在高水平的信任度。這種關系通常呈現出諒解和關愛，延續時間最長，具有強大的凝聚力，此時親情與利益的沖突還可以避免或協調。第三代，堂（表）親加入家族企業，家庭成員的增多使家族情感和財權被分散。如果某位成員沒有參與家族企業中重要部門的運作，或者在企業股份中占的所有權很小，家族企業對其的意義就越來越小。到了第四代，參與企業的家族成員間關系越來越復雜，家族聯系越來越松散，家族成員間有時甚至像陌生人一樣。對于選擇發展成為全球性企業的家族企業，這一點更加明顯。這些家族成員可能成長在不同的國家，甚至可能使用不同的語言。這使得依靠家族觀念或親情把所有家族成員都凝聚在一起變得越來越不可能，親情和利益間的沖突也會越來越突出。

：在進行家庭成員內部的利益分配時應當遵循什么樣的原則、理念或方法？

卡洛克：最核心的原則是“公平”。實現公平的方法有兩種。一個是分配公平，比如給所有的家族企業成員都分配相同的股份；然而更重要的是過程公平。分配公平永遠不可能在被分配者之間達成一致，因此家族企業應當致力于實現過程公平。過程公平有五個要素：第一，對分配決策進行討論；第二，明確與分配決策相關的信息和事實；第三，堅決貫徹執行這一決定；第四，家族的政策應當根據環境不斷調整變化；第五，明確核心價值，使家族成員相信公平是非常重要的。而公平的確是至關重要的，有了公平，家族成員間才更容易建立起彼此間的信任和承諾。

：親戚關系的遠近親疏是否會影響家庭成員在家族企業中的權力大小？親戚關系、能力與權力之間應當如何協調？

卡洛克：家庭成員的權力和影響大小，與家族的核心價值觀密切相關，并且會在家族企業圍繞這一價值觀所做的決策中反映出來。例如，如果家族認為最重要的一項價值觀是“擁有訓練有素的、能干的領導”，那么家族中能夠表現出領導力和職業素養的成員就有可能獲得更大權力。在一些較保守的（如中東和亞太地區）家族企業中，權力大小通常與輩分和性別聯系在一起。年老的男性往往具有最大的權力和影響力。在傳統的、業務簡單的，以及不需要參與外埠競爭的家族企業中，這種權力分配機制可以運行得很好；但當該企業成長為全球性企業時，他們就必須考慮如何在家族成員、職業經理人及遍布全球的管理者之間分配權力。如果默認只有家族成員才具有發言權，企業就雇傭不到高水平的人才。可見，權力分配與家族企業的愿景和價值觀密不可分。如果家族希望成為一個專業的企業，并且愿景是在世界不同地區都取得領先地位，毫無疑問該家族必須進行合理的權力分配。

代際傳承之困境

美國的一份調查數據顯示，家族企業的平均壽命只有24年，許多家族企業往往在創立者去世或者不再經營企業之后破產倒閉。只有30%的家族企業能順利傳承到第二代，10%的企業能成功進入第三代，僅3%能進入第四代。家族企業的代際傳承，與企業生死存亡密切相關。

：年輕一代的商業理念和商業模式選擇，以及他們所面臨的經濟形勢，往往與老一代存在差異，如何平衡二者的關系？

卡洛克：老一代和新生代成長在不同的時代，因此具有不同觀點和角度。老一代可能體會過戰爭年代的艱難困苦，而新一代面臨的是其他需要奮斗的局面，比如在企業中獲得更大的權力以及提升家族的地位。世界上所有的家族企業都有生命周期，每一個周期的第一條規律就是元老獲得幾乎最高級別的尊重。老一輩是家族企業建立價值觀和聲望的重要基礎，而新生代不斷給這些價值觀注入新的內涵；但老一代的價值觀仍具有巨大的影響力，因為他們依靠這些建立起企業并撫育下一代。因此，在新生代根據新形勢不斷調整理念和模式的同時，應當始終保持對前輩的努力的尊重。

：在家族企業傳承過程中，家族企業的繼承人應當怎樣處理前輩留下的團隊與自己創建的新團隊的關系？

卡洛克：老員工可能是繼承人父親甚至祖父領導的團隊中的成員，他們的風格和商業手法可能與年輕一代有非常大的不同。新生代并不需要在一開始就往新團隊打上自己的烙印，而是需要建立自己的聲望和自信，并在老一代非家族成員員工退休，或在企業進入發展期時再進行改變。

：家族義務是否是加入家族企業的充分理由？

卡洛克：家族義務是一個充分的理由，但不是唯一的理由。在很多來自比較傳統的文化（比如歐洲、亞洲和中東）的家庭觀念里，家族承諾非常重要，家族的價值更大，這可能會成為家庭成員回到家族企業中工作的一部分原因。但是，為家族企業工作并不是使他們的聰明才智得以發揮的唯一選擇。年輕一代更加關注他們職業的質量和自己能夠帶來的貢獻。所以我認為，家族應盡量制造機會讓下一代能夠擁有有意義的職業生涯，這有助于鍛煉他們的能力、責任心，并使他們了解自己能為組織做出哪些貢獻。為組織做出貢獻，這才是一個人在組織中存在的意義。

：如果家族中沒有合適的繼承人，引進外援是否是一個合適的選擇？比如日本的養子制，是不是一個比較有效的手段？

卡洛克：養子制能夠行之有效，僅僅是因為在日本家族姓氏具有非同尋常的意義，甚至連皇室也采用這種制度，當沒有兒子時，侄子或外甥就可能繼承大統。Mogi家族有七位養子，而創造了松下電器的家族也采用養子制。這并不是一個合理的工具，因為你強迫一個非家族成員改變了他的姓氏和身份。沒有合適的繼承人往往都是因為時間。如果父親擔任了家族企業的領導卻意外死亡，而他只有年輕的兒子和女兒，并且顯然沒有領導企業的能力，此時就需要非家族成員的介入。引進外援是一個強有力的幫助發展家族事業的工具，他們的任務不僅僅是領導整個家族，也包括幫家族培養下一代。無論年輕的家庭成員在何時加入，老一代所面臨的挑戰都是“如何幫助下一代準備就緒并領導企業？”他們應當給下一代提供正確的經驗、崗位輪換的機會以及指導意見，來幫助他們發現自己是否具有成為下一代領導的潛能。另外，我極少看見非家族成員的管理者對家族企業構成威脅。如果家族控制著股權，并對領導地位、商業政策和戰略有默認的話語權，他們可以隨時解雇非家族成員的CEO。

：大量案例顯示，家族企業衰敗的一個重要原因是父母從企業退出后兄弟姐妹為爭奪利益互相反目，如何避免這樣的情況？

卡洛克：必須承認，親人間為爭奪利益而反目確實是個事實。澳門“賭王”何鴻燊，就是在制定接班人計劃時工作沒做好，導致了前妻和來自不同家庭的子女之間曠日持久的斗爭。一個合理謹慎的解決方法是李嘉誠的做法，他宣布他的長子李澤鉅將成為家族企業的繼承人，同時幫助他的小兒子李澤楷建立屬于自己的企業。謹慎的規劃以及對自己的家族企業保持責任感是規避矛盾的最好方法。如果讓家族成員分管企業中不同的部分，并擁有家族控股的公司以及強勢的領導者，家族就沒有為利益反目的理由。另外，給所有子女分配同等數額的財產表面看起來很公平但實際上不是。有幾位子女可能對企業投入了更多的心血，卻收獲與其他什么都沒做的子女一樣多的利益，這樣肯定會產生矛盾。一個合理的做法是，根據貢獻分配財產。

：中國目前都是獨生子女家庭，這樣的家族企業在代際傳承時是否會更容易？家族企業是否能更加穩固？

卡洛克：事實上中國的計劃生育政策對家族企業的傳承構成了很嚴重的威脅。孩子在富足的家庭環境中長大，進入世界頂級的學校讀書，當他們畢業準備找工作時，可能對家族企業完全沒有興趣。因此獨生子女政策不但不會讓家族企業更穩定，反而會減少家族企業產生合適繼承人的機會，家族企業可能因此陷入困境。

：相較歐美，中國目前的職業經理人市場還非常不成熟，中國的家族企業應如何挑選可靠而能干的職業經理人？

卡洛克：讓中國家族企業完全能夠跟美國的家族企業做得一樣好的方法是：訓練你自己的經理人。嘉吉（Cargill）公司，這一全美最大的家族企業，幾乎不在組織之外挑選CEO。嘉吉的高管層大學畢業之后就一直在企業中工作和成長，他們從公司內部培養CEO的平均時間是25年，目前的七位高管均在企業中工作了30年以上。接受家族企業的訓練意味著CEO們能夠了解家族和企業文化。家族企業從外部挑選經理人通常是個挑戰，因為價值觀、文化對家族非常重要。如果某個人只具有職業技能，而完全不了解家族所代表的意義，也不能夠在家族企業中擔任領導者。

轉型升級的戰略選擇

從傳統企業轉型升級成現代企業，是每一個想要基業長青的家族企業都必須面對的課題。如何進行戰略選擇，是成功轉型的關鍵一著。

：為了規避矛盾和風險，家族企業往往會選擇一些特殊的成長范式，例如放慢企業擴張速度，控制企業規模等等，這樣是否能使家族企業更穩定地發展？

卡洛克：這就有關家族愿景。家族應當對一些問題做出非常清晰的表述，比如企業的成長速度、增長模式、贏利模式，以及如何投資等等。如果一個家族希望業務每年增長10%，就可能會產生更大的風險、債務以及失敗的可能性。家族應當就財富增長的水平、可能獲得的財富以及其他重要問題達成一致意見。家族應當對形勢變化非常敏感，家族成員需要定期談論家族企業的價值觀、愿景和趨勢，這既是發展藍圖，也是企業管理層和董事會應當致力于的工作。

：從國外成熟市場中多代傳承的家族企業看，在注重穩健經營而不強調企業家銳意進取能力的行業更為成功。開發周期較長，貴在持之以恒的技術行業（如德國的機械工程和意大利的高檔消費品），是否要比變化頻率較大的行業（如生物、信息技術）更適合家族企業？

卡洛克：我同意這個觀點，家族企業更適合選擇需要長期構架的行業。家族企業會在零售業、制造業、房地產，以及那些需要家族長期承諾和思考的行業中具有競爭優勢；在諸如技術、醫學、生物、制藥這樣的行業中也可以具有優勢。來自瑞士的家族企業、制藥公司羅氏集團，競爭優勢之一是家族能夠雇傭更多的科學家，研究更有難度的項目，比如癌癥的治療。因為他們有長期的視野，因此不太在意短期利潤。另外，家族聲望的積累是市場影響的一個重要部分，一個以“保時捷”為名字的家族，和一個僅僅是“開公司”的家族，在產品營銷上是很不一樣的。

：按照中國目前家族企業的現狀，“雙層規劃流程”有哪些值得借鑒的地方？

卡洛克：中國擁有深厚的儒家文化，卻想采用現代西方管理技術，因此運用雙層規劃流程是唯一途徑。這個工具在諸如香港、泰國、馬來西亞、新加坡等國的家族企業中已經被證明是行之有效的，說明同時擁有傳統價值觀和西方管理思想是可以實現的。這里有三個普遍原則適用于所有類型的家族企業。

第一，沒有捷徑可走。每一個家族都需要真正理解家族企業的深層意義，這與家族價值有關。每一個家族都需要思考，什么對他們來說是最重要的，并圍繞價值觀和愿景來推進計劃和行為。

第二，家族企業通常都與關懷的情感有關，因此規劃必須同時滿足家族情感和理性的商業直覺。最好的家族企業是理性地制定發展計劃和管理企業，但富有感情和激情地對企業進行領導。

第三，亞洲具有獨特的儒家文化。雙層規劃流程最重要的價值，就是告訴家族企業如何在保持儒家文化的同時采用現代西方思想。如果把家族企業的規劃當成家族和商業思維的一部分，就可以調和重要的家族價值觀，比如尊重、和諧和一些更深層次的關系。

全球的家族企業面對的都是一整套問題，即怎樣把所有權、領導權和治理權交接給下一代。很顯然，如果想做成一個“家族”企業，就必須傳承給下一代。還有一個所有家族企業都面臨的挑戰是，每一代都需要改變他們的技能以適應家族所參與的新的競爭。家族企業創立者就像高爾夫球手，對抗的是整個市場，但是是一個人的戰爭。五六個兄弟姐妹則像一支籃球隊，需要分別承擔任務并共同進行防御，但還是非常小型的隊伍。表親和堂親則更像一支足球隊，需要很多人，明確的戰略，相互合作，以及好的計劃。當你成為擁有繁復代際的家族企業中最年輕的一代時，狀況就更像一場馬拉松比賽。家族成員們都為同一個目標而競爭，但是各自處在不同的速度水平，并且有迥然不同的參賽理由。此時，從創立者到最年輕的一代，就必須具備各不相同的戰略和思維。

另一個儒家文化中的重要沖突是交流。在西方家庭中，尤其是盎格魯-撒克遜家庭中，交流和分享問題的能力幾乎是天生的。年輕人在大學畢業之后，會詳細地告訴父母他們對商業問題及其他問題的想法。然而我從來沒有見到有一種文化，使年輕一代可以毫無顧忌地談論繼承、退休、死亡或家產，因為這里面承載了情感。交流和學會交流對亞洲文化來說是一個挑戰，雙層規劃流程可以幫助解決這個問題，因為它運用一個團隊而不是個人來處理繼承、退休等等事務，以使得家族和管理流程化——我發現這樣可以減少一些情感上的負擔。

另外一個需要時時記住的觀念是，家族擁有特殊的秘密武器。一個非家族企業可能有上百萬股東，但股東卻沒有明確他們為什么希望企業成功，而家族共享一整套價值觀和DNA，可以集中精力對企業戰略實施影響。家族企業最重要的價值觀就是創造一項穩固的，可以交班給下一代的事業。家族企業管理者的愿景是：我希望，當我把家族事業交給我的孩子時，它會比我得到它那會兒更好。