2004，全球化加速

杜博奇

國際化的機會不是隨時都有的，機會稍縱即逝，根本不會等你，錯過了也許就沒有了。

——李東生

在中國加入WTO兩年后，全球化如同一列奔馳的火車呼嘯而至，帶來前所未有的機遇和挑戰(zhàn)。

2004年，跨國巨頭紛紛涌入中國。全球最大的化妝品公司歐萊雅兼并了中國彩妝及護膚品牌“羽西”并收購了中國大眾護膚品牌“小護士”；華爾街著名投行高盛擲下4000萬美元，注資中國本土醫(yī)藥連鎖品牌“海王星辰”。德意志銀行繼2003年承銷中國人壽35億美元上市后，又在中國找到了新的合作者——建設(shè)銀行，并成功發(fā)售10億歐元中國政府債券。同樣來自德國的出版?zhèn)髅骄揞^貝塔斯曼則以1.8億元收購了21世紀圖書40%的股權(quán)……

與此同時，中國企業(yè)也在海外坎坷前行。

上汽集團以5億美元收購了韓國雙龍汽車48.92%的股權(quán)，TCL則先后收購了湯姆遜彩電業(yè)務(wù)、阿爾卡特手機業(yè)務(wù)，而聯(lián)想用12.5億美元收購了IBM個人電腦事業(yè)部。一時間，贊譽紛至沓來。美國《華爾街日報》驚呼：“從石油到鐵礦，從芯片到彩電，中國企業(yè)收購世界”。

然而，全球化之路并非一帆風(fēng)順。這一年，華為遭遇競爭對手思科專利訴訟，中航油期貨對賭失敗，背負5.5億美元沉重債務(wù)……如何避開充滿風(fēng)險的業(yè)務(wù)雷區(qū)，如何適應(yīng)全球市場的游戲規(guī)則，如何應(yīng)對競爭對手的阻撓阻擊？這些實際問題，正是中國企業(yè)全球化擴張的當(dāng)務(wù)之急。

TCL：尋路全球化

幾乎每一個中國企業(yè)家，都會像TCL董事長兼總裁李東生這樣執(zhí)著于把企業(yè)“做大做強”。在他看來，“大不一定強，但不大一定不強。”那么如何通過“做大”的方式“做強”？李東生的答案是，資本收購。

李東生是一個具有強烈產(chǎn)業(yè)報國心的企業(yè)家，這一點在2003年TCL“龍虎計劃”中表露無遺——向多媒體顯示終端和移動信息終端兩大業(yè)務(wù)發(fā)力，使之進入全球前五名，成為騰飛寰宇的“龍”；同時讓家電、信息和電工照明業(yè)務(wù)形成國內(nèi)領(lǐng)先優(yōu)勢，成為雄踞神州的“虎”。

因此，當(dāng)2003年法國湯姆遜公司主動登門，要求出售自己旗下的彩電業(yè)務(wù)的時候，李東生心動了。

湯姆遜公司當(dāng)時位居全球四大消費電子生產(chǎn)商之列，占有18%的北美市場和8%的歐洲市場。然而，由于不能與時俱進地變革，湯姆遜在日益激烈的市場競爭中逐漸敗下陣來，彩電業(yè)務(wù)急速收縮，連續(xù)虧損多年，2003年更是爆出17.32億人民幣的巨虧。

相比之下，以彩電和手機業(yè)務(wù)作為支柱的TCL集團則是一派繁榮。2003年，TCL集團彩電全年銷量1140萬臺，同比增長44%，出口彩電371萬臺，同比增長近兩倍，以16.7%的市場占有率進入越南市場三甲。同年，TCL手機全年銷量968萬臺，同比增長62%，位居國產(chǎn)品牌第二位。

然而，由于缺乏經(jīng)驗、技術(shù)和渠道，TCL的彩電業(yè)務(wù)一直無法打入主流歐美市場。因此，當(dāng)湯姆遜出售彩電業(yè)務(wù)的時候，李東生本能地認為，這個機遇將幫助“中國企業(yè)首次在電子主流產(chǎn)業(yè)爭取到全球第一的市場地位，使TCL有機會在彩電產(chǎn)業(yè)提前實現(xiàn)‘龍計劃”。

李東生不顧波士頓咨詢集團“風(fēng)險大于收益”的提醒，決定接受湯姆遜的合資邀請。

經(jīng)過短短半年的評估、談判，2004年1月，TCL與湯姆遜公司簽訂合作協(xié)議，雙方共同組建合資公司TCL-湯姆遜電子有限公司，TCL折合出資2.2億歐元，持股67%，湯姆遜則折合出資3億歐元，持股份33%。合資公司在全球擁有10個工廠，5個研發(fā)中心，29000名雇員，并以1800萬臺的年產(chǎn)能成為全球彩電行業(yè)老大。

TCL希望通過這次合并能夠“提高研發(fā)能力、生產(chǎn)水平和品牌形象，建立研、產(chǎn)、銷一體的全球最大彩電企業(yè)，形成速度、效率和成本優(yōu)勢，提高全球產(chǎn)業(yè)中的地位和整體競爭力。”

基于同樣的理由，TCL以同樣的方式將阿爾卡特公司的手機業(yè)務(wù)收入麾下。TCL方面出資5500萬歐元，持股55%，阿爾卡特投入價值4500萬歐元的現(xiàn)金和手機業(yè)務(wù)，占股45%。

這兩項跨國收購不僅令TCL在國際舞臺揚名，也讓李東生當(dāng)仁不讓地成為“CCTV2004年度經(jīng)濟人物”。他以勝利者的姿態(tài)頻頻在媒體上談?wù)摽鐕①彽男牡茫叭蚧@條路一定要走，今天不走，明天也要走……步伐太慢就沒有機會了，但步伐也不能太快，太快會摔跤。”

人們只關(guān)注李東生的意氣風(fēng)發(fā)，卻少有人注意到2002年TCL投資820萬歐元收購的德國彩電公司施耐德停產(chǎn)的消息。直到與湯姆遜和阿爾卡特的合作將TCL拖入連年虧損的泥潭，人們才見識到其中的兇險。

聯(lián)想：震驚世界的收購

面對不斷涌現(xiàn)的誘人的海外收購機遇，聯(lián)想集團做出了與TCL同樣的決策。

2004年12月8日，流傳已久的風(fēng)聞終于得到證實——聯(lián)想集團正式宣布以17.5億美元收購IBM個人電腦事業(yè)部。收購?fù)瓿珊螅?lián)想一舉躍升為全球第三大電腦制造商。

從1997年開始，聯(lián)想連續(xù)7年位居中國電腦市場第一位，到2003年市場占有率增長至27%。以中國大陸為大本營，聯(lián)想把自身的優(yōu)勢輻射到整個亞太地區(qū)。2003年，聯(lián)想以30億美元的年銷售額和2.6%市場的占有率，成為亞洲最大的個人電腦制造商。

急速成長的聯(lián)想夢想著更大的市場，于是，順其自然地走上了全球化擴張的道路。

2003年，聯(lián)想啟用英文名稱“Lenovo”作為全球品牌，并爭取成為國際奧委會全球合作伙伴，試圖以這樣的營銷方式塑造國際化的品牌形象，開墾陌生的全球市場。所以，對于迫切渴望國際化的聯(lián)想來說，IBM出售個人電腦事業(yè)部的消息，可謂求之不得，正逢其時。

個人電腦業(yè)務(wù)曾經(jīng)是IBM的驕傲，但隨著市場環(huán)境的改變，生產(chǎn)制造、維修服務(wù)成本日益高漲，逐漸成為IBM尾大不掉的包袱。盡管位居全球第三位，IBM卻希望以合適的價錢剝離這塊資產(chǎn)。

最終，聯(lián)想集團以6.5億美元現(xiàn)金、價值6億美元的18.9%的股權(quán)和5億元債務(wù)，將IBM個人電腦事業(yè)部收入囊中，獲得了IBM全球電腦業(yè)務(wù)和部門、日本和美國的研發(fā)中心、個人電腦專利技術(shù)、及Thinkpad和Think Center兩大品牌，并享有IBM商標(biāo)五年的品牌使用權(quán)。

收購?fù)瓿芍螅殡S著股權(quán)的變化，業(yè)務(wù)拓展的需要，聯(lián)想集團總部遷往紐約，并對管理層進行相應(yīng)的人事調(diào)整：楊元慶辭任CEO，替代柳傳志的董事局主席職務(wù)，柳傳志任非執(zhí)行董事，IBM資深副總裁史蒂芬·沃德接替楊元慶的CEO職務(wù)，以適應(yīng)全球化發(fā)展的需要。

聯(lián)想集團的管理者們無不認為，聯(lián)想與IBM在業(yè)務(wù)布局、成本控制、品牌形象、運營效率、工業(yè)設(shè)計、營銷服務(wù)等方面存在極強的互補性，收購帶來的協(xié)同效應(yīng)，有助聯(lián)想集團品牌形象、市場規(guī)模、核心技術(shù)三個層面的提升。然而，雙方在管理和文化上的差異也是切實的障礙。

后來的事實也證明了這一點。正如馬云在2004年底的中國企業(yè)領(lǐng)袖年會上所言：“全球化不是買設(shè)備，不是買技術(shù)，也不是到國外建立銷售渠道，而是領(lǐng)導(dǎo)全體員工要有全球化的心”。

華為：思科反擊戰(zhàn)

隨著中國企業(yè)全球化進程的加速，肯定會遭遇競爭對手的阻擊，華為便是其中的代表。

2003年1月24日，思科公司在美國指控華為及其美國分公司盜用部分思科的IOS源代碼，并應(yīng)用在其路由器、交換機操作系統(tǒng)中，對思科專利造成至少5項侵權(quán)。思科請求法院下令禁止華為出售這些侵權(quán)產(chǎn)品，并要求華為給予經(jīng)濟賠償。

事發(fā)當(dāng)日，正是中國春節(jié)前的最后一個工作日，任正非戲稱，“這是思科送來的一個春節(jié)禮物”。

自從1999年華為進入思科擅長的路由器、交換機等數(shù)據(jù)通信產(chǎn)品生產(chǎn)領(lǐng)域，雙方的交鋒便已注定。

思科在全球市場的占有率長期在70%上下，也是中國數(shù)據(jù)通訊產(chǎn)品的最大供應(yīng)商。然而，隨著華為的崛起，思科在中國市場的份額迅速萎縮。

2002年，華為成立美國公司Future Wei，以此為橋頭堡，正式進軍美國市場。性能相當(dāng)?shù)漠a(chǎn)品，華為以比思科低20%至50%的價格銷售，并在美國推出帶有強烈暗示意味的廣告“它們唯一不同的就是價格”，迅速敲開了美國市場的大門。2002年，華為的美國業(yè)務(wù)增長了70%。

思科寄希望于一場官司遏制華為的擴張勢頭，迫使華為知難而返，退出美國市場。由于思科為此做了精心準(zhǔn)備，所以在美國獲得了強大輿論支持。反觀華為，由于“埋頭苦干、不問世事”的公司作風(fēng)，加上倉促應(yīng)戰(zhàn)，經(jīng)驗不足，完全沒有任何發(fā)言的渠道，一開始就處于輿論下風(fēng)。

華為在歐美市場的項目遭遇重挫，不得不拋棄過去的封閉做法，更換了新的公關(guān)公司和法律顧問，并將他們請到中國參觀研發(fā)基地，詳細解釋技術(shù)細節(jié)。這種積極開放的姿態(tài)贏得了公關(guān)公司和法律顧問的好感，通過公關(guān)公司的幫助，華為通過美國主流媒體發(fā)言，聲稱“思科害怕與華為競爭，思科的行為除了遏制競爭之外別無他圖”，扭轉(zhuǎn)了一邊倒的輿論頹勢。

與此同時，華為另辟奇徑，與思科的競爭對手3Com公司組建合資公司，共同經(jīng)營數(shù)據(jù)通信產(chǎn)品的研發(fā)、生產(chǎn)和銷售。3Com公司CEO還出庭作證，表示華為的技術(shù)是值得信賴的。

戰(zhàn)局開始向著對華為有利的一面悄然扭轉(zhuǎn)，2003年6月，美國法庭駁回了思科關(guān)于禁售華為產(chǎn)品的請求，并判決華為停止使用有爭議的路由器軟件源代碼、操作界面及在線幫助文件等。

最終思科知難而退，終止了對華為的訴訟。2004年7月，雙方達成最終和解協(xié)議。

華為合縱連橫、主動溝通、積極開放的一系列做法，不但幫助它破解了思科精心謀劃的的專利狙擊，打開了美國市場，也為更多有志全球化的中國企業(yè)提供了可供借鑒的經(jīng)驗和教訓(xùn)。

中航油：期貨對賭失敗

對于2004年的中航油來說，興衰成敗全系一人，可謂“成也陳久霖，敗也陳久霖”。

1997年，亞洲金融危機期間，36歲的陳久霖臨危受命，被委派到新加坡接管中航油（新加坡）股份有限公司。成立于1992年的中航油（新加坡），儼然一個“被拋棄的兒子”，一直處于休眠狀態(tài)，被接管時凈資產(chǎn)只有17.6萬美元。然而，正是遠離中國市場、不受母公司監(jiān)管的先天條件，使得陳久霖可以放開手腳，充分調(diào)動市場資源，迅速盤活了這家停滯已久的公司。

在陳久霖的經(jīng)營下，中航油通過批量采購、集中運輸?shù)确椒▔艛嗔酥袊M口航空油品市場的采購權(quán)、運輸權(quán)，并最終轉(zhuǎn)型為一家集實業(yè)、工程與貿(mào)易為一體的多元化投資公司。

2001年，中航油在新加坡主板上市。到2004年9月，公司凈資產(chǎn)超過1.5億美元，是陳久霖接手時的852倍，市值超過11億美元，是原始投資的5022倍，并連續(xù)兩次被評為“新加坡最具透明度上市公司”，公司發(fā)展的歷程還被編為案例收入新加坡國立大學(xué)MBA課程。

然而，缺乏監(jiān)管的內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)，將正值巔峰的中航油（新加坡）推向了歧路。

2003年，中航油（新加坡）開始參與石油衍生品期權(quán)交易，在小有獲利的情況下做出錯誤判斷，在國際油價上升的趨勢中出售大量看漲期權(quán)，最終由于資金鏈斷裂提前斬倉，造成5.54億美元虧損。

事件發(fā)生后，陳久霖等五名中航油（新加坡）高管被正式提起控告。2006年，陳久霖就串謀詐欺，偽造財務(wù)文件、發(fā)布虛假消息、從事內(nèi)線交易等六條罪名認罪，獲刑四年。

中航油巨虧事件成為新加坡自1994年巴林銀行破產(chǎn)案之后最嚴重的一起金融丑聞，引發(fā)對新加坡金融控管的質(zhì)疑。另一方面，也暴露了中國國有企業(yè)體制上固有的管理弊端。一位國資委官員事后評論：“歸根結(jié)底都是治理結(jié)構(gòu)的問題，沒有制度的權(quán)力就會帶來腐敗”。