為基業長青做好準備

范博宏

國外有研究表明，絕大部分創業企業無法維持20年。如果我們把1992年鄧小平南方講話看作中國民營企業蓬勃發展的起始點，那么，創業滿20年的中國企業已經開始進入新的階段了。中國的一批民營企業已經在面臨這些問題：創業者已經50歲左右，其子女已成人要考慮是不是來企業任職，股權也在分散。很多企業開始考慮能否基業長青，考慮是否要建立家族企業的治理機制。根據我們對東南亞等地的華人家族企業的研究，家族企業有其明顯優勢；但現今的大陸企業家必須具備更長遠的眼光，才能將這種優勢發揮出來。

家族企業的優勢

觀察東南亞、香港、臺灣等地區的華人家族企業，其優點在于很強的適應環境能力，或許能給大陸企業帶來幾點啟示。

第一，他們依賴無形資產獲得成功。這些無形資產，如家族關系、感情、政商關系、創始人的價值理念，是很難跨時代傳承的。華人企業中最嚴重的問題是新舊斷層，現在大陸企業子女不愿意接班的情況也很普遍。許多創一代在經營企業獲得財富后的第一件事情就是破壞家庭，甚至造成事業和家庭難以為繼。他們跟家族成員之間缺乏溝通能力，不懂得如何化解歧義、分享愛，不懂得如何用正式和非正式的制度去傳遞無形資產。通常走出“富不過三代”怪圈的華人家族企業都有很好的家族治理，他們知道如何溝通，如何談事情、做決策。只有做好這一點，才能可能基業長青，這值得企業家用很長時間去練習。

第二，他們重視文化的作用，或許是傳統文化的訓育，或者是宗教信仰的引導。目前中國企業家缺乏信仰，我們或許可以看到他們燒香拜佛，但至于他們是否與家人分享就不得而知了。我和合作者在丹麥曾經調查過3000個非上市企業，結果發現，相對于宗教信仰較弱的企業家，宗教信仰更堅定的企業家更注重保證家人和后代的生活，更愿意選擇家族成員作為企業繼承人，更清楚自己企業的價值，更愿意進行節能減碳方面的投入并認為能從中獲益。這項結果能說明企業價值與企業家價值取向的關系，雖然機制我們還不清楚，但有理由認為，企業家應當注重文化價值的培養。

第三，他們不只看三年五年的發展規劃，更去思考三十年、五十年的戰略，能看到那些別人看不到的價值。過去的三十年，中國大陸處于經濟快速騰飛的階段，許多企業家能夠抓到一些眼前的機會就迅速成功，并且拿出一些理由認為不必注重長遠，但這很可能是將來失敗的原因。中國人往往想把企業做大，但不注重第四度空間——時間。東南亞，甚至日本都很注重把企業做扎實，做長久。近一百年來中國政治上變動很大，但在兩次世界大戰影響到的地方，依然有一些企業持續做下來了。法國溫德爾鋼鐵公司被收歸國有三次，但每次戰爭結束就買回來繼續經營；東南亞經濟環境混亂，華人作為少數民族遭到不少排華風潮，但企業經營得很成功。經營環境中有一些惡劣的因素需要克服，但不能把這些作為不把眼光放遠的理由。中國目前并未經歷真正的蕭條，失敗會使得驕傲的企業家學會謙卑，學會真正地經營企業。

如果我們根據家族對某企業持股情況是控制地位還是分散，經營管理層由家族成員主導還是職業經理人分類，企業的治理模式可能有四類：家族控股，家族經營；分散持股，家族經營；家族控股，職業經理人經營；分散持股，職業經理人經營。前三類都可以算作家族企業治理的范疇，其中第三種情況在華人企業中比較少見，但在日本很普遍；第四種是典型的英美公司治理模式，但這種模式可能在世界大多數國家都是不適用的。當企業擁有很多在市場難以交易的特殊資產，如創始人才能、政商關系等，企業采取家族控股方式是更有優勢的。在現今中國，因為政府掌握著重要資源，很多民營企業依附政商關系起家，政商關系是很多企業的特殊資產；中國作為新興市場，管理者才能，尤其是創始人才能往往具有特殊性；中國是關系型社會，但比起日本社會相對穩定的關系結構，中國社會的關系更易改變。這些因素決定了中國民營企業的公司治理方式與英美主流模式有很大差異。

西方傳統觀點認為，家族意味著關懷，企業則以利潤為導向。事實上，商業家族內部的關系除了關懷，更摻雜了金錢；而成功的企業不應僅僅聚焦于金錢，而應該體現關懷：企業家與員工之間的關懷，員工之間的關懷。理想的情況是，把家族的關懷和理念擴展到企業里，但家族事務在家族平臺上處理，公司事務在現代治理模式中處理，這樣可能成為非常成功的家族企業。現階段中國大陸的民營企業，哪怕上市公司，也很難做到現代公司治理，我的觀察是他們有90%的董事會沒有真正地運作，只是應付證監會的監管規定而已。中國并不是例外，很多東南亞公司都很難引進英美治理模式。但確實有一些企業的經驗值得借鑒，東南亞有一些企業如此，中國香港的李錦記也值得學習。創始于1888年的李錦記并沒有上市，但他們有一套完備的家族治理制度能夠妥善解決家族事務，使其不對公司經營產生負面影響。如果一家創業能度過最初的20年，家族與企業的治理就是很重要的問題。在大陸講學的過程中，我一直鼓勵中國的民營企業家朝這個方向走，但很多企業家還很年輕，對未來沒有嚴肅的思考和長遠的規劃。

在傳承中轉型

轉型并不是現階段的中國企業的專屬話題，全世界的企業都在尋找新的機會。近些年，尤其是2008年金融危機之后，勞動力成本上升、人民幣升值等因素，使得以傳統制造業為主的企業面臨著巨大的轉型壓力。家族企業轉型成功的關鍵，是結合企業和下一代的優勢去轉型。第一代可能維持強大的商業或政治關系，下一代則有自己的才能和興趣，如何在上一代的基礎上去發揮下一代的優勢，是基業長青的關鍵。李嘉誠父子的企業傳承、浙江龍盛的傳承與轉型都是這方面的典型。

最近亞洲首富李嘉誠連續在香港和內地拋售大量資產的舉動引起了公眾的注意，媒體對此也是猜測紛紛，將他推到風口浪尖上。表面上看，李嘉誠的資產大騰挪只是出于高賣低買的商業政策。更深層次的原因則在于“長和系”掌舵者的比較優勢發生了變化：李嘉誠擅長經營政商關系和人脈網絡，一定程度上是靠政商關系起家的；而接班人李澤鉅則更適應競爭充分、規則透明的海外市場。政商關系、市場機制容易會發生變化，比如市場機制更完備的時候，依賴政商關系的模式就會受到挑戰。企業必須找到除了政商關系之外的其他優勢，否則難以持久。李嘉誠不可能讓兒子們完全繼承自己的政商關系，而是為了配合下一代比較優勢布局企業戰略。李氏家族早在20年前就已經開始投資海外市場，特別是在注重產權和市場的普通法系國家，如英國和澳大利亞。李氏家族在海外拓展了自己的市場，李澤鉅在海外的商業策略也反響極佳。大陸的很多資源都掌握在政府手中，私營經濟發展的過程中也大量依賴政府支持，政商關系對企業的影響只能比香港更嚴重，因此傳承也面臨更大的困難，企業應該及早做好準備。

浙江龍盛集團也是這方面的典型。2007年，龍盛集團創始人阮水龍將公司董事長的權杖交給次子阮偉祥，完成了二代傳承。該企業創立于1970年，最開始做微生物農藥，1979年開始做染料助劑，1992年其染料助劑銷售額已達1億元，1993年阮水龍決定向分散染料領域擴張，卻遭遇生產難題。阮水龍次子阮偉祥于1989年從復旦大學材料系研究生畢業后留校任教，1993年考完托福準備赴美留學之際，應父親要求回到龍盛集團工作。1993年至2007年，浙江龍盛的國家專利申請數位居行業首位，尤其是2004年至2007年，其申請專利97項，是最大競爭對手浙江閏土的2倍，其中，以阮偉祥為發明人申報成功的專利就占了81項。阮偉祥繼任董事長后，還相繼實施了改進公司治理模式、推出股票期權計劃、規范投資管理等管理創新，推動浙江龍盛走向規范發展。

現在中國有大量的代工企業要轉型，可能第一代只知道生產，但第二代知道如何打造品牌，如何運用互聯網做營銷，在這種傳承過程中，兩代人優勢的融合，代際之間的有效溝通，是保證傳承成功與企業轉型的關鍵要素。對于追求質量、追求服務和長遠發展的企業來說，家族控股與經營是有優勢的。家族內部的信任和關系網絡會形成強大的凝聚力，能夠在不規范的經營環境取得成功。東南亞的華人家族企業在陌生的環境取得成功，原因就在于此。現在中國大陸家族的人才儲備和管理能力可能會跟不上企業的發展，部分緣于企業沒有更早地考慮這些問題。第二代在接班之后，加強透明化、職業化的管理方式和適當的公司治理，多發放股利，在一定程度上會給投資者以信心。

重視第四維空間

中國人的傳統就是現實主義的，現在中國企業家注重眼前利益的傾向也是可以理解的，但不能僅僅注重眼前利益。日本經濟的騰飛，背后是精細化的管理，是《壽司之神》體現出來的匠人精神。1887年，英國政府要求進口商品必須注明產地，“德國制造”當時是廉價的象征，但現在已經是品質的保證。這些企業家衡量自己的成就并不是看自己現在的體積，而是看產品的品質、管理的能力，看長期的價值。中國人不重視第四維空間，但并不表示我們不向往，我們花高價去購買歐洲的名牌，還是承認他們的積累的。現在中國經濟還在騰飛，大家都在努力抓取眼前的利益。加之中國對產權、專利的保護很薄弱，企業家做這種投入的激勵也會削弱。家族企業通常有著強烈的造福后代的理念，比非家族企業更能想到長遠的發展，這是一種優勢，企業在經營過程中應該滲透這種理念。

譬如，銀行總是想貸款給大企業和國有企業，中國民營企業普遍面臨融資渠道狹窄的問題。在檢視外部融資環境的同時，企業更應當重新思考自己的成長目標。如果不做跟風式的投資，而是更小心地使用資金，更精心地經營企業，這樣成長會慢一些，但可能更堅實。企業上市后，增資配股的操作也不應過于頻繁，如果你能管理10億的公司，就不要著急馬上成長為100億的公司。在股權分散化的過程中，首要的是照顧好家族股東和管理層股東的訴求，做好透明化、專業化的管理，這樣實際上是在為小股東省錢。

再如，中國目前的職業經理人市場非常活躍，甚至甚于歐美。李思飛博士曾經做過一項調查，樣本中有300多家中國家族企業，其中60%的上市公司CEO是職業經理人，這些經理人有半數來自外部聘任，僅有不到三成的CEO來自于內部提拔。根據博斯公司2013年對全球規模最大的2500家上市企業CEO的調查結果，71%的CEO是內部提拔。這種差異是不是意味著中國企業在培養人才上花費的精力太少？為什么不培養人才？原因還是過于注重眼前利益。企業需要人才的時候就去挖新人，而股票期權套現后，這些人就去尋覓新的機會。如果要長遠發展，培養職業經理人的制度是必不可少的。在中國，只有少數民營企業有自己的職業團隊并依賴自己的團隊發展，廣東順德的美的集團是其中的佼佼者。其董事長何享健花20年培養職業經理人，現在已經不再擔任董事長職位。他懂得如何經營企業和人才，而這是中國家族企業的重要功課。因為中國家族企業人口少，僅靠家族人才或許難以支撐企業的發展，這一命題就更為重要。（本文根據采訪整理，經作者確認）